2005年5月18日，保罗·欧德宁(Paul Otellini) 正式上任英特尔公司首席执行官，成为继贝瑞特博士之后的第五任首席执行官。自2002年起，欧德宁一直担任英特尔公司总裁兼首席运营官，并于同年入选董事会。然而在摩尔定律失效后，幸运的欧德宁却面临着诸多棘手的难题。
　　欧德宁是英特尔为数不多的没有工程学位的高层管理者之一，他没有博士学位，也没有工程技术背景，专长只是销售。英特尔一反往常唯技术是举的用人路线，重用以销售见长的欧德宁，标志着英特尔的重大战略转折——从传统PC工业厂商转变为互联网络经济建筑模块供应商。
　　
　　失效的摩尔定律
　　
　　正如《IT时代周刊》所言：现在，随着韩国半导体的雄起和中国半导体的崛起，全球半导体产业已经发生变化，其周期规律也将完全不同。依据旧有规律期盼的好日子，可能不会再如期而至了。所有的一切，都预示着“摩尔定律”正在一步步走下神坛。
　　众所周知，所谓“摩尔定律”，指的是处理器上晶体管的数量在18个月内就要翻一番，且晶体管的面积和成本也不断的成比例下降。自从该定律诞生以来，全球的相关厂商似乎都情不自禁地按着“摩尔定律”的速度高歌猛进，包括IBM、AMD、TI以及很多并不知名的小公司，都在为其发展做出贡献。而作为英特尔公司创始人之一，高登·摩尔凭借这一定律获得日益高涨的声望，这也在某种程度上帮助英特尔成就了一代芯片产业霸主的地位。
　　但是从2003年起，就有国内外多位专家对于“摩尔定律”的未来产生疑虑，纷纷从技术、利润以及对下游厂商的影响等方面进行分析，认为“摩尔定律”应该退出历史舞台，起码必须修订。
　　以前，为了能够赶上摩尔定律的脚步，芯片产业必须在芯片设计、新材料和新工艺方面有重大突破。但是，当芯片厂商们在绞尽脑汁提高芯片性能和降低发热量的时候，也造成了设计和生产方面的问题。
　　然而，现在不仅市场中的竞争者以及上下游厂商不再盲目跟随摩尔定律提升主频，就连英特尔自己，也同样不声不响地背离了它所推崇的定律。例如迅驰产品，就已经不再以升级主频作为卖点，而是捆绑了无线通讯模块，将计算与通信技术相结合的产品。
　　对于摩尔定律的失灵，英特尔公司其实也早有发觉。但英特尔并没有放弃扩展这一定律的优势。互联网实验室董事长方兴东说，英特尔一直鼓吹“摩尔定律”最根本的目的就是为了让厂商紧跟其后不断更新换代他们的产品，以维持其产品的高额利润。
　　 “摩尔定律作为产业创新的概括，寿命应该说已经基本结束，未来的技术创新应该是由量子以及生物芯片主导的科技。”方兴东说，“从486到奔腾，英特尔每次依靠摩尔定律推动的产品升级都能带动产业应用的升级，但目前决定PC销量的东西已经是在PC之外的因素。”
　　
　　被动的变革
　　
　　摩尔定律的失效，使英特尔的利润在逐渐下滑。英特尔需要创新与突破。这一历史的重任就落在了贝瑞特与欧德宁的肩上。
　　欧德宁在Intel工作了近30年，历任诸多职务，从1998年开始担任公司市场和销售副总裁。2002年1月，欧德宁出任英特尔总裁，与贝瑞特组成“二人领导小组”，共同掌握着英特尔的命运。
　　


　　 自就任市场和销售副总裁以来，欧德宁就一直主管架构事业部的业务和战略，也是公司的核心业务，大约占英特尔全球业务总量的80%。欧德宁认为，当战略转折点出现的时候，要做出的决定是“非黑即白”，困难就在于，选黑还是选白。在他看来，无论做什么业务，首先要了解市场，知道自己具有什么样的市场机遇和竞争优势。
　　过去，Intel核心业务发展的推动力是PC，随着互联网的普及，欧德宁敏锐地意识到，PC市场正在发生巨变，互联网已成为更大的推动力。所以，他们要求公司的产品设计思维要有重大突破，保证微处理器、板卡等所有产品必须围绕互联网来做，服务器更小，PC使用更方便，系统平台更具通信能力，以便适应互联网的通信和信息处理的需要。
　　有人说，欧德宁是幸运者，然而他的未来并不一定幸运。因为眼下的英特尔正被迫在经历着一场阵痛。
　　首先是来自AMD的挑战。AMD计划在5年内实现“真正的双寡头垄断”，届时将与英特尔并驾齐驱。未来五年，争取在企业PC市场的份额达到30%，在个人PC业务上争取达到50%。
　　据有关资料显示，在国际市场上，AMD已经获得相当高的市场占有率；在美国，AMD夺得35%左右的市场份额，零售台式电脑份额已达50%以上，超过了英特尔；在日本，有42%的家用PC采用AMD处理器；在西欧，有41%的家用PC采用AMD处理器；在东欧，有28%的家用PC采用AMD处理器。
　　在中国市场上，AMD也已经取得重大突破：继与曙光牵手之后，AMD分别与联想和方正结盟，从根本上动摇了英特尔中国阵营的根基。
　　其次，在64位领域，英特尔连连失利。英特尔在16位和32位时代获得巨大成功，以绝对领先的优势在IT业号令天下，翻手为云，覆手为雨。有人说英特尔的成功在于他的技术方向适应了用户的需求，反过来说，正是用户的需求拯救了英特尔。但是，英特尔在向64位进军的时候，偏离了原来的方向，把32位与64位隔离成了两个互不通融的孤岛。
　　AMD从英特尔的失误中看到了新生的希望，把握住了极为有利的时机，不惜承担巨大风险，推出了兼容32位的64位处理器。2004年以来，AMD64位处理器的销售收入强劲增长，已经扩张到了服务器、笔记本、台式机和工作台等各个领域。为了打败英特尔迅驰芯片，AMD已经推出面向轻薄型笔记本电脑的Mobile AMD Athlon 64 3000+芯片，再次在芯片市场拨得头筹，并且赢得了越来越多品牌厂商的支持。
　　英特尔流年不利。这也迫使英特尔不得不考虑自己的出路与未来。
　　于是就有了2005年1月18日，英特尔公司进行重大重组的一幕。英特尔增加了移动电子、数字企业和数字家庭部门，并撤销了持续亏损的通信部门。该公司发表的声明称，此次“将所有主要产品事业部重新整合，以符合公司推动基于英特尔产品的完全技术平台开发的策略。”
　　重组后的英特尔公司由五大业务部门组成，分别包括移动事业部，数字企业事业部，数字家庭事业部，数字医疗保健事业部以及渠道产品事业部。而在重组之前，英特尔主要由两大运营部门组成，分别是架构部门(Architecture Group)，主要经营计算机微处理器以及支撑芯片业务；通信部门(Communications Group)，主要经营闪存、手机芯片以及网络产品等业务。有数据显示，在过去一年中，英特尔通信部门的运营亏损达到重组以后，英特尔的闪存和手机芯片业务并入移动部门，该部门的主体业务还包括英特尔的旗舰产品迅驰平台；网络产品则将并入数字企业部门，该部门的业务还包括其他为企业设计的计算机技术；数字家庭部门将主要为消费电子和家庭娱乐开发产品；数字医疗保健部门的主要业务是在保健研究和个人保健等领域推广英特尔的微处理器，为公司拓展新的商机；渠道产品部门则将对英特尔现有的销售部门进行整合，在本地市场销售产品。
　　
　　巨人转型并非易事
　　
　　其实，IT业界不乏破坏性创新战略的经典案例。通过破坏性创新，巨型企业转危为安，重振雄风。令业界津津乐道的当数IBM和爱立信。
　　十多年前，时任IBM CEO的郭士纳，发动了率领IBM向软件和服务转型的新战役。此前的IBM，年亏损最严重的时候甚至超过了90亿美元。亏损的原因并不是IBM的科技力量落后，而是自满情绪洋溢，官僚主义严重，内部无休止的沟通协调。内耗使得人称“蓝色巨人”的IBM的“外战”能力减弱，处于风雨飘摇的状态。
　　此前并非业内人士的郭士纳，手术刀首先挥向运营部门。简化内部架构，重新规划布局，继而提出eBusiness战略，将全球的目光都聚焦到电子商务上来，这不仅使得IBM解决了主机销量的问题，而且通过强调向软件和服务转型，成功地突破了由英特尔、微软和思科分兵把守的关隘。
　　封闭的研发成果不能给爱立信带来利润。于是，爱立信就开始出售专利技术、把部分研发工作外包给更能节约预算的公司、将多数制造工厂转包，这一举措当时引起了轩然大波。手机生产业务剥离给了与索尼的合资公司——索尼爱立信。实施转型后，爱立信面貌为之一新，技术服务和技术转让成为主要的利润来源，硬件制造的影子只能在记忆中去追寻了。
　　2002年，当索尼爱立信进入市场的时候，质疑多于期许。然而，时光仅仅过了两年，索爱用漂亮的报表彻底打消了怀疑者的多虑。
　　几年前，英特尔和业界其他同行一起遭受了经济萧条和市场疲软的沉重打击，销售额从2000年的高峰期直线下滑了20%，赢利额更是减少了70%。生产漏洞、缺陷产品的召回、新产品发布延迟和取消，以及被业界看作是英特尔最大的耻辱——与AMD在高端市场的较量失利……坏消息接踵而来。于是发生了后来震惊业界的贝瑞特“下跪事件”：英特尔的发展似乎遇到了巨大的困境。虽然欧德宁也把这看作是转型所必须付出的代价。
　　当芯片的速度已经快到接近极限的程度，继续下去的结果可能只会适得其反，欧德宁要为英特尔赋予新的内涵。现在，英特尔在忍受阵痛，寻求新的方向和出路……