在国有企业里，做一辈子厂长、经理的大有人在——这个企业干三年，那个企业干五年，一直干到退休。然而，在一个国有企业做一辈子厂长、经理的却不多，作为首届全国优秀企业家中目前仍活跃在国有企业中的唯一一位企业家，双星总裁汪海是中国乃至世界上不多见的长寿企业家。他是中国国企改革的开拓者，是创造民族品牌的实践者，是中国优秀企业家的成功者，是中国改革开放的见证者。双星为什么有这样好的发展？这和汪海总裁的主导作用是分不开的。因此，有什么样的企业家，就有什么样的企业。企业家做长久，名牌才能做长远。
　　—中国社会科学院研究员 唐丰义
　　
　　研究双星具有特别的意义，双星持续多年的发展让人回味，双星国有企业的改革成功具有中国特色，双星的转型拓展具有新意，所有这些都能给我国企业以信心，我们希望有更多的双星型企业出现。透过双星的成功，我们看到这个老牌国有企业对外部环境变化的把握，对自身状况的理解，对企业目标的追求，双星凭借其成熟在一个利润和市场空间日益饱和的行业中保持领先。
　　—中国人民大学经济学院教授 程大为
　　
　　揭秘双星长寿的奥秘
　　
　　企业和人一样都希望自己能健康成长、延长寿命、有所作为，但是现实告诉我们，历史上长寿的公司是非常罕见的，更多的企业生命周期是很短的。诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔逊曾经说过，“大多数中小企业是今日开业明日关门，其平均寿命仅为六年”。被美国人称为“长寿总裁”的通用电气总裁杰克韦尔奇，2001年从执掌20年通用的“神坛”走下。而我国一些研究人士研究指出，中国的企业寿命与发达国家企业的寿命比较起来更短，大集团公司平均寿命在7～8年，一般的中小企业只有3～4年。虽然每年新增几十万个品牌，但品牌生命周期平均不足2年，表现为自主创新能力弱，国际竞争意识差，品牌人才匮乏，管理水平较低，中介服务缺失，市场秩序还不规范等。
　　才匮乏，管理水平较低，中介服务缺失，市场秩序还不规范等。
　　20世纪90年代，“三株”等众多财力雄厚的大公司，其产品曾进入千家万户，家喻户晓，但都短时间内在市场竞争的硝烟中销声匿迹，从“明星”到“流星”。现在我国通过多年的改革开放后，许多大企业，包括中小企业，在吸纳就业、维护稳定和繁荣经济等方面发挥着巨大作用。企业家们都希望自己的企业永葆青春，能够克服前进道路上的一个又一个困难，绕过一个又一个险滩，把企业做大做强，做成百年老店，既实现自身价值，又创造社会财富，促进社会稳定和经济发展。在当今全球经济一体化市场竞争加剧，优胜劣汰的市场经济新形势下，在同台竞技的大比拼中，中国企业研究如何扎根本土，成为国际化的企业，实现做强、做久、做出自己品牌特色的构想，研究如何使自己的企业常胜不败、常青长寿，已经成为当务之急。可以说，如何成就百年企业，是众多企业家想寻找的真经。那么如何实现基业长青呢？我们试图从长寿企业身上总结出带有普遍性、规律性的东西，让更多的企业得到启发，从而充满活力，不断在创新中发展壮大，尽量延长企业生命周期，提升企业经营质量和管理品质。
　　在中国企业的星空中，我们搜寻到了这么一颗耀眼的“恒星”—“双星”：
　　中国的企业家，在国有企业里，做一辈子厂长经理的大有人在——这个企业干三年，那个企业干五年，混到退休。然而，在一个国有企业做一辈子厂长经理的却不多，当我们顺着这个思路去寻觅这样的长寿企业家时，进入我们视线的只有汪海——这个中国的“鞋老大”。中国首届20位优秀企业家中，如今还在国有企业这个舞台上表演的也只有汪海了。汪海在1974年以阶级斗争为“纲”的年代进入双星以后，整整掌握操作这个企业30多个年头，并且是在改革开放的“风口浪尖”当中带领双星人实践完成了由计划经济向市场经济过渡的全过程，实现了国有兼并国有，双星成功进行了小吃大（从给人做鞋到给车做“鞋”）、快吃慢（双星托管东风轮胎）的资本运作；双星在经济发展过冷过热多次起伏波动中，在背着国有沉重包袱的情况下，始终保持高速、持续、稳定发展，最终以制鞋为基础，发展成为一个拥有鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包装印刷、绣品、三产配套在内的八大行业的综合性制造加工业大集团，创造了中国传统加工制造业的发展奇迹，国有制鞋企业全军覆灭，唯有双星“一枝独秀”，在中国橡胶行业唯一创出“双星专业运动鞋”、“双星旅游鞋”、“双星皮鞋”、“双星全钢载重子午线轮胎”四类产品“中国名牌”。
　　汪海这位中国最受尊敬的第一代企业领袖、时代思想家成就了双星，双星的成功彰显了汪海的长寿现象，汪海的长寿现象成就了双星“中国长寿企业”的美誉。汪海作为中国企业的常青树，他在国有企业的“长寿”，更是引起人们探究兴趣的根本所在。
　　2001年，全国人大委员会委员长吴邦国视察双星，他说，上世纪比较有名的上海等地的国有橡胶制鞋企业都垮下去了，为什么双星也是从做胶鞋起家的国有企业，不但没垮下去，反而不断发展壮大？听了汪海总裁的汇报，吴邦国对双星创名牌、发展名牌之路，给予了高度评价。
　　
　　敢在调整智超前
　　现代社会企业发展，谁能够抓住规律性、个性化的发展方向，谁就能在未来的竞争当中占据主动。做企业,不能低头走路,要抬头看天.看风云气象,看大势走向。双星总裁汪海超前提出“市场如战场，竞争如战争”，主动按照市场和行业规律实施战略调整，使企业最早找到了发展的新空间。 看双星的发展，每步战略调整都是从审视自我开始的。20世纪80年代，双星认识到国有制鞋企业由于受到劳动力密集、手工操作、产品微利等因素束缚已经陷入全行业的困境，不进行战略调整就会倒闭，而双星的“上山下乡”正是为了突破行业内部局限而作出的战略调整。
　　


　　进入新世纪，中国沿海的经济开放和内陆经济的落后，形成了鲜明的对比。这种贫富悬差，最终使中央决定进行西部开发，然而汪海正式提出西部开发却比国家早了10年。上世纪90年代初，美国、日本、韩国的制鞋业在纷纷向中国沿海转移的时候，正是双星出口的大好形势，汪海一方面在和他们进行正面交锋，另一方面，汪海却来了个金蝉脱壳，进行战略大转移，一只脚站在青岛，另一脚却跨到了中国的西部。其实在上世纪80年代，对于进行西部开发，汪海早就“小试牛刀”。
　　上世纪80年代初，中国经济发展力量在小平同志改革开放理论的指导下，瞬间爆发，各地企业如雨后春笋般发展起来，汪海冷静分析了当时全国制鞋业的形势：国有、集体、合资、个体制鞋企业蜂拥而起。而浙江温州一带就更别说了，他们在推出新产品的技艺和速度上更是惊人。在这种格局下，全国鞋的年产量已达到10多亿双。由于受劳动力密集、手工操作、产品微利等自身因素束缚，使得制鞋业虽身处加工产业而不能被国家列入重点计划，人们对此行业也不以为然，甚至感到无所谓。在这种情况下，双星为了摆脱行业局限，在发展的辉煌时期主动提出“出城、下乡、上山”战略大转移，双星要想发展，必须进行战略转移，首先将老产品转移出去，腾出生产线发展新产品，在青岛周边地区建立起了13家联营分厂，一年加工鞋帮和制鞋的产值加起了可达1亿元。这一“转”转出了双星的起死回生，转出了双星的广阔天地。
　　到了1985年，当党中央提出横向经济联合时，人们这才恍然大悟：汪海搞的老产品扩散不是跟这一个意思吗？总比别人先走一步，这一步成为关乎双星后来发展的关键一步。
　　双星在不断发展，汪海已经不满足在青岛周围小打小闹。进入上世纪90年代，汪海看到了西部经济还比较落后，还有相当一部人没有脱离贫困线，于是，他在国内率先提出了“东部发展、西部开发”的新思路，变国家“输血”扶贫为企业的“造血”扶贫，双星开始出城进山。可是，对于双星的西进，开始很多人不理解，有人甚至认为双星快完了；连有些双星人也不理解，别人都朝沿海开放城市发展，为什么自己却要往穷山沟里钻？而汪海却坚持自己的发展战略：“出洋越海是开放，上山下乡也是开放”。双星的西进是制鞋行业发展规律的必然要求，只有这样，双星才能获得人力资源优势和成本优势，才能取得大发展。统一思想后，从1992年起，双星先后在沂蒙山建起了鲁中、瀚海两座在国内规模较大的“鞋城”，汪海不但找到了双星新的发展空间和出路，而且带动了当地经济的快速发展和老区人民的迅速脱贫致富。取得了沂蒙双星万人奔小康的扶贫成果。汪海因此获得了“全国扶贫状元”称号，更重要的是通过“出城、上山、下乡”，双星为国有企业劳动密集型加工行业找到了一条新的发展思路，汪海也开辟了“西部开发”的先河。可以说，没有“出城”，就不会有双星名牌；没有“上山”，就不会有今天的大双星。
　　


　　在完成初步战略调整以后，1997年位于青岛的双星总部结束了76年生产鞋的历史，汪海充分利用双星名牌优势和管理技术优势，开始了“西进、北上、南下”的步伐，同兄弟厂家合作成立鞋业公司，逐步形成了青岛开发区、工业园、海江、鲁中、瀚海、张家口、中原、成都、贵阳、福建、东北等十四个生产基地，既盘活了当地闲置的厂房、设备，解决了就业，也使双星原来的产地销变成了销地产，一步到位地占领了当地市场，双星名牌效应迅速扩大。同时，双星实现了破墙开店安置富余人员、发展三产壮大名牌经济。
　　在形成名牌和成功上市之后，双星积极发挥名牌优势和资本市场优势，开始探寻新的经济增长点。
　　汪海认为：传统制造加工业是中国人的优势产业，而解决中国人的吃饭问题和脱贫奔小康问题，则肩负着国家安定团结的重任。90年代末，处于成熟发展期的双星认识到制鞋产业的微利不能保证企业效益的长足增长，发展必须开拓新的领域。所以在1998年全国上下都在“上马”高科技的时候，双星“反其道而行之”，出人预料地选择了传统产业的轮胎作为企业发展新的增长点，开始了从给人做鞋到给车做“鞋”的跨越，上马汽车轮胎是一种转型调整，巩固了双星在中国制造加工业的重要地位，由此提醒我们，作为劳动密集型传统产业，要存活必须做大市场规模。而一旦做大了市场绝不能高枕无忧，要时刻找准机会，突围到关联度高、技术含量高、附加值高的领域，才能稳步实现产业升级。 后来很多政府领导和媒体对汪海这一步棋给予了很高的评价，说汪海的战略调整既发展了双星，又为国分忧，带动了当地百姓观念转变、经济发展，是利企、利国、利民的“三赢”策略，说明要搞好自己的企业，发展民族品牌，做久民族品牌，就必须及时把握市场规律，实施战略转移和调整，无时无刻不走在时代前列。只有这样，才能在激烈的市场竞争中一枝独秀，永不言败！
　　汪海认为，体制和机制的创新是最大的创新，只有良好的体制、机制做保证，企业才能有前进的动力，才会有希望，实现持续发展。“市场是企业发展的动力和源泉”、“市场是检验企业一切工作的标准”、“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”。双星之所以搞得活、发展快、做得久，其中很重要的原因就是实现了内部体制、机制与市场经济的对接，与市场竞争的对接。双星已经不是一个传统意义上的国有企业，既有国有企业的外壳，又在经营管理方面实际突破了这个范围，使双星人面对激烈残酷的市场商战和各种困难挫折，不断弘扬中华民族不屈不挠、自强不息的民族精神，拥有了共产党人的精神与志气。
　　多年来，在中国由计划经济向市场经济转轨过程中，虽然国家经济经历了多次起伏和变化，中国企业界也经历了多次洗牌和调整，但汪海却始终坚持运用“体制创新，机制转换，政策调整”这一双星市场经济手段，始终本着“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；不管说三道四，双星发展是硬道理”，打破国有企业的老模式，不断地变，变出了企业发展的活力和前进的动力。
　　在内部机制调整方面，双星推出了市场化的用人机制、分配机制和奖励机制，从砸烂延续了几十年的“铁工资、铁饭碗、铁交椅”的“旧三铁”入手，开始向砸烂改革当中滋生演变出来的盘根错节、错综复杂的“铁关系”，人们头脑中落后于改革的陈旧观念而形成的“铁锁链”，旧体制中阻碍生产力发展的条条框框所形成的“铁栏杆”的“新三铁”迈进。双星打破了计划经济的用工制度，在1986年第一个开始招用农村青年，并打破了城乡身份界限，提出了“双星没有农民工”，变农民工为“双星人”，激发了员工的工作热情；打破了干部工人的身份界限，树立了能上能下、任人唯贤的新风气；进行了“并庙搬神减和尚”，围绕市场需求重组管理机构。虽然撤销合并武装部和安全科惊动了中央军委和国家劳动部，但双星始终没有放松对机构改革的调整力度，直至今天出现了一个处长对着政府28个部门的新格局，出现了5万人的大集团只有不足50人在吃“皇粮”的新局面。对干部任免双星实行绩效考核，今天称职了在上面，明天不称职被抹掉，所以有人形容双星的干部是“黑板干部”。这种压力感和责任感的存在，使双星人时时刻刻都能够居安思危、不断进取。同时，双星还大胆进行分配制度改革，使员工收入与劳动成果紧密挂钩，真正做到按劳分配、按劳取酬，并天天公布大家的工资收入，使员工当天就能知道自己的劳动所得。特别是双星提出的“用好钱就是最好的思想政治工作”，不仅找到了政治工作的突破口，更突破了计划经济条件下政治工作不敢言钱的禁区。20多年来，双星用钱来衡量工作质量的好坏和工作业绩的大小，用物质的东西来调整和平衡精神的东西，叫广大员工“靠拼搏、靠智慧、靠勤劳先富起来”。对于有突出贡献的人员，双星每年都给予重奖，从1987年奖彩电一直到现在奖汽车、奖住房，充分调动了广大员工的积极性和能动性，为企业发展带来了无限生机和活力。
　　在奖汽车、奖住房，充分调动了广大员工的积极性和能动性，为企业发展带来了无限生机和活力。
　　在经营体制上，双星更是敢于闯“雷区”。在1993年，正当中国舆论界仍在为市场经济姓资姓社喋喋不休地争论时，汪海早在1983年，就踏踏实实地在市场经济中纵横驰骋了，整整早了10年。
　　1983年，是汪海进入双星第九年，双星集团前身橡胶九厂却仍然生产品种单一“傻大粗黑”的解放鞋，虽然质量无可挑剔，但是按照国家计划生产的200万双解放鞋突遭噩运：上级主管部门第一次不按生产计划的任务收购了。职工等饭吃，怎么办？汪海临时组建销售队伍，四方出击，一面卖鞋，一面了解市场需求。奔波了一年，硬是把积压的200万双解放鞋销售一空。正是从这一次危难中闯出来的“鞋匠”汪海，认识到“有人就穿鞋，关键在工作”，在此后的十几年中不断变革体制机制，率领双星人开拓创新，使双星集团在市场中迅速崛起。
　　在市场的搏击中，汪海认识到，国有体制并不是竞争性行业持续发展的优势，因此，多年来，双星根据党的方针政策，一直坚持对所拥有的140多家实体单位大胆实施“包、租、股、借、卖”等多种方式的体制和机制改革，在集团形成了“混合所有制”的格局，推动了企业的稳步发展。汪海敢于“吃螃蟹”，上世纪80年代率先在国有企业驻外经营公司中搞“夫妻店”，使双星经营公司迅速壮大起来。上世纪90年初，汪海本着“有利于国有资产的保值增值，有利于双星名牌发展壮大，有利于职工发财致富”的原则，将双星经营公司进行承包卖断，跨出了国有民营的第一步，完成了职工从“给公司卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变，真正解决了员工“给谁干”的问题，解决了员工对名牌的感情问题，让双星的每一份国有资产都得到充分盘活，让双星的每一块优势都得到充分发挥，把众多双星人送上了制造“百万富翁、千万富翁”的流水线，使双星鞋连续十年夺得全国市场销量第一桂冠，为竞争性领域国有资产的保值增值探索了一条新路。这又比国家大型企业进行产权体制改革整整早了10年。因此说，双星成功的关键是对外部环境有明确、准确的评估。外部环境不仅包括经济发展的一般状况，还包括竞争者的情况、顾客和销售渠道，也包括技术变革情况等。实际上，战略对企业之所以重要，更因为外部环境的变化，企业面临竞争者时才真正需要战略。双星如同兔子一样在专卖店战略上的钻来变去，正是摸透了外部市场环境。专卖店是国际流行的卖鞋方式，但多为知名品牌所采用。双星借助这种方式在国内消费者中奠定其中国鞋的领跑者地位。然而，专卖店的经营、网络的铺垫会给双星内部管理造成负担，有的企业死就死在无力维护外部网络建设上。双星看到了这点，作出了“转型”专卖店的选择，这一步棋盘活了双星的财务链，紧缩了管理流程。同时，双星人超前认识到与国际接轨是企业勇攀高峰的爆发力，他们奋力挣脱外贸旧体制的束缚，以在全国同行业中第一家成为自营进出口权的试点单位为标志，双星开始大踏步地走向国际市场，先后建立了美国、德国、俄罗斯、阿联酋等十个自负盈亏的海外分公司，产品远销美国、日本、俄罗斯等100多个国家和地区，先后有200多家国外客户与双星建立了贸易伙伴关系，年出口创汇2亿美元。
　　


　　随着市场的发展变化，现在汪海又创立了企业发展的新机制：根据双星集团的实际，在机械、轮胎企业中实行业务员承包经营市场，超额完成承包指标予以重奖；针对专卖店中的员工实施参股，让每一个员工都成为名符其实的股东，变给公司，给老板卖鞋为给自己卖鞋，这里没有打工妹，人人都是股东，真正激活了市场。所谓对工厂进行“包、租、卖”，也是根据工厂实际，将车间各个环节承包给员工个人，把岗位变成每个人的“责任田”，促使员工“自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗”的“四自一包”让员工真正自己当家作主；对于那些员工买不起的大设备就实行租赁使用，激发了员工的劳动热情和创造激情，生产效率和员工收益大大提高，由过去职工“仇视”机器，不注意保养机器，变成现在的把机器当成自己不说话的伙伴和战友，自觉保养、主动维修。争分夺秒多干活，掐着指头算消耗，提质降耗争第一，创效增收赢面子，实现了个人和集体的和谐发展。新变革实施一年多来，集团生产效率平均提高30%以上，大大增强了双星的市场竞力．．．．．．
　　汪海在中国改革开放的大潮中，一直充当着探索者、冒险者的角色，正是因为汪海坚持敢为天下先，实事求是大胆创新的精神不断变革，才创立了一套适应市场经济的管理体制和机制，使双星的经营管理机制更加灵活，更加适应了市场经济的要求，充分激发了员工踏实工作、敢于竞争、敢于超越、敢于胜利的精神和志气，使双星走在了国企改革的前列，展现出企业发展的巨大活力和持久生命力。
　　
　　敢在调整智超前
　　“人是兴厂之本，管理以人为主”、“三分技术，七分管理”、“市场无止境，名牌无终身，管理无句号”。管理创新，这是双星发展成功最根本的保证。20多年来，双星人敢于彻底砸烂近四十年来计划经济的管理旧体制，创造了市场经济管理新模式。
　　在基础管理上，汪海提出了“管理的对象首先应该是人”、“人是兴厂之本，管理以人为主”，“管理是品牌成功的依靠，是品牌得以健康成长的基础”。双星超前迈出了严格管理的第一步。为了强化企业内部管理，双星提出“无情的纪律，有情的领导”，尊重人、关心人、培养人，无论是工作上，还是生活上，互助、友爱、和谐的音符在双星无处不在。同时，双星首创了产品跟踪卡，从静态管理进入动态管理，从动态管理进入静态管理，解决了世界制鞋行业在管理方面始终未解决的老大难问题；尽管上世纪80年代初员工对严格管理不认识，社会对双星严格管理不理解，而且大家对严格管理的争论和争议也最大，但汪海认识到：要改变企业的落后面貌，就要彻底地破旧立新，而不是小改小革、小修小补。这期间，由于触及到一部分人的既得利益，所以一些人骂街、一些人告状、一些人干预、一些人非议的事情经常发生，但汪海还是挺了过来，还是同旧思想、旧传统、旧观念进行了彻底决裂，并继续义无反顾、勇往直前地向前走。20多年来，双星创造了“有岗就有责，有责就有法”的法制管理新模式，进行了几十次厂规厂法、国家“大法”的法制教育，并针对发展中暴露的问题不断地修改完善双星的制度法规，建立了上万条、几十万字的制度条例，并依据企业的制度法规在企业发展的不同阶段先后处理了几百人。正因为双星有“严、高、细”的治企方针，才管出了今天一流的企业集团。 汪海始终强调：管理是企业发展和市场竞争永恒的主题。他针对中国制造加工业的管理现状和管理实际，提出了“软橡胶，硬管理；硬机械，细管理；小商品，抠管理”的管理新理论，使企业的整体面貌和综合管理水平进入到中国乃至世界行业的前列。他抓住“成本管理”这个企业发展的“纲”，通过资金切块、一天一算，实现了“企业当天出成本，员工当天知收入”的管理新模式，将成本革命推向了新水平，战胜了原材料涨价等带来的不利因素。
　　双星还积极实施诚信管理，要求广大干部员工要讲诚信、讲道义。汪海抓住“诚信”这个企业生存的内核，引进道德教育，弘扬传统文化，提倡“以德治企、严情结合”，提倡“先做人、后做事”，“诚信不仅是一种品质，更是一种责任”，使中华民族的传统美德在企业管理中焕发出了新的活力，增强了员工的诚信道德和对企业的忠诚度，增强了全员的拼搏奉献精神。他以“干出最好的产品质量就是最大的行善积德”的创新理论为基础，创造了“人品＋产品＝免验品” 、“２００％的服务”这一质量自主管理新模式，把人的自我约束能力和企业规章制度结合起来，激发了员工的荣誉感和自觉性，创造了双星产品99.99%的质量水平，提高了双星市场信誉。双星机械突破用小车床加工大设备，用普通车床加工精密设备的极限，创造了加工286米的、世界上最长的砂处理线，直线偏差不到1.5毫米的质量奇迹。
　　而今，双星又进入文化理念的管理，这也是最顶尖的管理、最高层的管理。这其中，不仅融入了市场化的管理手段，更注入了情管、道管、钱管、文化管等多种形式，亲情化管理成为人力资源新形势下双星企业管理更加突出的特色。汪海认为，企业文化的力量是长效的，是基础性的，甚至比制度还要有效率，它能解决制度无法解决的问题。通过对灵魂、道德的教育引导，双星形成了今天令世人为之赞叹的、独具特色的文化管理模式。
　　双星是以发展传统加工业为主，没进双星的人肯定以为做鞋、做轮胎的是“人山人海”，没想到一进双星的生产车间，给人的第一印象不但人少，而且工人们全都在一丝不苟地操作着；二是干净、整洁，地面擦得快成了镜子，更看不到有跑、冒、滴、漏的现象；三是车间里竟还养着鲜花，让你又多了一股清新感……让人会暗暗佩服双星的管理。正如汪海总裁在纽约新闻发布会上所说的那样：“外国人说我们硬件不好，是指产品质量不好；说我们软件更差，是指我们管理更差。但我可以自豪地告诉大家：双星是世界制鞋企业当中管理最好的企业。”由此扭转了外国人眼中“中国国有企业管不好、管理差”的错误看法，为中国人争了光，为中国人争了气。正是过硬的管理，夯实了双星“长寿企业”的基石。
　　
　　活在创新添动力
　　居安思危，勇于创新是企业不断进取的内动力。作为企业经营者，在看到企业繁荣兴旺的同时，也要看到企业可能面临衰败的危险性和潜在的危机，从而保持强烈的危机意识和创新意识。“真正的企业要解放人的创造力”、“创新是企业发展的源泉，创新是企业发展的灵魂和动力”。只有不断创新，才能使企业永远充满生机和活力，永远立于不败之地。双星20多年的发展历程，就是不断创新的历程，就是一部不断创新的历史。
　　上世纪80年代初，汪海总裁就以敢为天下先的勇气率领双星人大胆进市场，响亮地喊出，作为企业家在市场上就必须“喜新厌旧”，因为创新力与控制力的统一是企业可持续发展的关键；自主创新是企业发展的不竭动力，是企业长寿的“基因”。双星在发展初期，在当时青岛市县团级的国有老企业中，是一个技术落后、管理落后、产品落后、观念落后的“四落后”企业，但双星始终坚持“以市场为主线，以名牌为核心、以创新为主题”，使每一位员工都成为创新的主体，彻底打响了商战中创新的“人民战争”，真正将员工中所蕴藏的力量爆发出来，为企业决战市场增添了“核动力”，才使许多过去根本不敢想、认为不可能、甚至办不到的事，不仅敢想了、可能了，而且办到了，并且创造了无数个“第一”：第一个以企业的名义召开产品订货会，缩短企业同商家的情感距离，向商家展示企业的实力；第一个提出“创品牌就是企业最好的爱国”、“名牌是市场经济中的原子弹”，将创名牌作为一切工作的“纲”和最大的政治来教育引导员工；第一个成为全国同行业中获准发行股票的企业，探索出产业资本与金融资本相结合的发展道路；第一个提出个性、人性、党性的“三性”理念；第一个完成了由产品微利的制鞋企业向高科技含量的轮胎、机械的成功转型，实现了从给人做鞋到给车做“鞋”的成功跨越……这一切成果的取得，用一句话来概括就是创新。
　　


　　在技术创新上，汪海始终坚持破坏性的创新，他突破小改小革、小修小补的局限性，在双星发动了一场人人参与的创新的“人民战争”。“岗位是市场，竞争在机台、全员都创新”，使双星各行各业的创新能力和创新力度都明显增强，使鞋、轮胎历史以来的老工艺、老技术、老设备得到改进和突破，大大提高了产品质量和生产效率，降低了生产成本。同时，自主创新创出了一大批高科技含量、高技术性能产品，如双星超轻量跑鞋、空调气垫鞋、扁平无内胎子午胎等。继双星鞋伴随“神六”遨游太空，双星机械总公司又获得了为“神州七号”飞船返回舱重要零部件铸造及火箭箭体外观清理设备的订单，还成功制作世界重大造型项目“V法造型线”。
　　双星还创新实施品牌战略，创无形资产效益，从经营产品转向经营品牌。在成为行业首屈一指的知名品牌后，双星通过品牌延伸、品牌运作、品牌扩张，目前已全面进入经营品牌时代，先后涉足鞋、服装、机械、绣品、印刷等多个领域，一举成为涉及种类最多、涉及范围最广的民族品牌，达到了借鸡下蛋、借资金创效益的目的。
　　“今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰”。“创新力”驱动企业获得更多的与其他企业竞争差异性的能力这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。正因为创新，才使双星的企业管理跃上了新台阶，产品质量实现了新提高，技术进步拓宽了新领域，政治工作找到了新方法，才使双星永远充满生机和活力，永远立于竞争的不败之地。所以说，总是超前，总是创新，总是跨越，这就是双星模式的成功之路。
　　汪海以自主品牌精神和自主创新意识发展民族品牌，为中国制造加工业如何应对全球经济一体化、创中国人自己的民族品牌，做大、做强、做久民族品牌树立了成功的典范。
　　
　　魂在文化造精神
　　“企业青春常在，贵在先进价值取向”。影响企业生存和发展的原因是各种各样的，其中企业的经营者和管理者起着关键作用，企业家所创造的企业文化对企业的成长和可持续发展具有深远的意义。一个企业领导重视创建优秀企业文化，其经济活力和发展潜力就会比较好。双星在变幻莫测的市场竞争中能保持长盛不衰，关键在于汪海总裁向员工灌输了一种核心价值观，建立起持久有力量的企业文化，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力，双星文化培育了一支过硬的人才队伍，成为双星持续发展的软基因，成为双星长盛不衰的生命力。 企业文化最核心的因素，归根结底就是企业家本身，这是最核心的东西。有什么样的企业家会有什么样的企业文化，这一点可以从双星总裁汪海的实践中得到非常好的诠释。双星为什么有这样好的发展，和汪海总裁的主导作用是分不开的。总结双星的成功经验，就不能回避这样一个现实，即双星的发展离不开勇于搏击市场的企业家，市场企业家的作用是第一位的。30多年来，汪海用他的理论，他的文化，他的人格，他的谋略与胆识缔造和发展了双星。
　　企业文化不是软的，而是硬的，促进民族品牌发展，企业家必须继承民族文化精粹，结合现实，创造适应企业发展的新文化、新理论、新思想、新精神。“文化是灵魂、是思想、是精神，文化是企业发展的灵魂和精神支柱，没有文化的企业不会走远，”汪海介绍说，“从1984年，双星作为中国国有制鞋企业就开始探讨文化在企业中的作用。双星的实践有力地证明文化就是精神，文化就是生产力，就是竞争力，就是社会竞争的原动力”。
　　企业家是企业的“细胞核”。一个有思想、有魅力的领导人，赋予员工一个灵魂，一个思想，锻造一个有精神气质的团体，这就是企业文化。企业家要有能力、有思想、有创新，作为中国的企业家，更要有爱国情怀。只有这样，一个企业家，才能把企业搞好。企业家本身的思想、思维、管理理念、甚至遵循的道德规范，对企业的影响非常大，企业家精神和思想也是企业文化。双星的成功源于汪海“不唯书、不唯上、只唯实”，把中国传统文化精髓植入到现代文化中，创建了适应市场经济企业发展的新文化。汪海指出，文化是企业发展的灵魂和精神支柱，文化管理是企业最顶尖的管理。汪海超前认识到文化必须与现实相结合，应时而生的文化，其影响力和推动力是不可估量的。在由计划经济向市场经济转变过程中，汪海提出了“市场是企业的最高领导”，使企业实现了一切以市场为标准；在人们以引进照搬西方管理理论为灵丹妙药的时候，汪海以超凡的勇气，结合实际，用深入浅出的语言总结提炼了最容易被员工接受的双星特色的管理理念，被称为“汪海语录”；“不管是在硝烟弥漫的战场上，还是琳琅满目的市场上，我们都需要一种精神，需要一种志气；要将精神提到民族文化上来，这个文化就是一种信仰，这个信仰就是靠在新的历史时期创造振奋民族精神的民族文化。”汪海说，国家的经济发展了，人民的生活水平提高了，但是我们不应该还停留在用我们的资源，用我们的市场，用我们的政策换来的发展上。在世界竞争的经济战场上，发达国家用他们的经济实力，用他们现代化的东西进入到我们的国土上，面对他们强大的实力，我们需要在高科技方面、在经济实力上、在民族特色上得以快速地发展。因此，我们要提倡继承传统优秀的，借鉴外来先进的，创造我们自己特色的，特别是特色现代文化。一个企业要想成就百年基业，首先要讲诚信。在一些人不懂得什么是市场经济文化，甚至说市场就是无道德，有道德就没有市场，曲解现代市场文化情况下，汪海提出现代市场经济文化最核心是诚信，并将中国传统文化“道、佛、儒”融入企业管理，教育员工“干好产品质量就是最大的行善积德”提倡“以德治企”、“先做人后做事”。通过诚信文化教育，提升了双星品牌的含金量，双星鲁中公司14条流水线全部取消专职质量检查员，形成了人人都是质量检查员，说明文化、诚信是良心和道德的体现，是市场商战竞争成功的法宝；汪海总结创造了以“行善积德”和“实事求是”为核心、以不断创新为主线的九大文化管理体系（市场竞争文化、名牌财富文化、思想管理文化、道德人品文化、质量管理文化、成本管理文化、创新知识文化、技术标准文化、执行形象文化）；汪海创造了“三轮、三环、三原则”的“双星九九管理法”，实现了对人和物管理的最佳状态和最佳结合，被全国企业管理协会、全国企业家协会评为向全国推广的现代化管理方法之一；汪海提出了“民族精神、民族品牌、民族企业家”的新时代“三民观”；汪海推出了一套与西方“MBA”相对应的以“根植现实、合壁中西、会通古今、实事求是、强调个性、弘扬精神、贯穿创新，融市场哲学、管理哲学、社会哲学、人生哲学于一体”的以民族文化智慧和独特的民族精神为内核的现时代中国特色企业管理代表性理论体系——“ABW”论：A是所有字母的开头，形指老大、第一、塔尖的意思，寓意站得更高、看得更远、比它更全面。中国的企业家和企业要敢为天下先，勇于争一流；B是由两部分组成，“B”拆开就是1和3，就是13亿的大国、13亿的大民族、13亿的大市场。“1”像一个顶梁柱，代表企业要用顶天立地的精神、进取创新的个性去拼搏，“3”形似一个人俯身弯腰，寓意企业家要脚踏实地，认认真真地工作；W形似雄鹰、大鹏展翅，寓意市场企业家要成为不屈不挠搏击长空的雄鹰。“一个企业垮在市场上，倒在管理上，死在决策上，败在创新上，作为企业家的决策人决定着企业的命运。市场企业家要根在市场上，魂在文化上，本在管理上，要具备过人的智慧和超凡的能力，要正确理解和处理好三性（人性、个性、党性），真正做到对国家负责，对企业负责，对员工负责。 企业家既要有文化创造力，还要有非凡的超前意识和决断能力。市场竞争形势瞬息万变，企业站稳市场，开拓市场，离不开具有超前意识和创新胆识的企业家。企业家只能有发展的头脑，绝不能有发热的头脑。汪海以其实事求是的超前预见和决策能力，决定了双星的发展命运。1986年汪海第一个在《人民日报》谈名牌，在人们还没有品牌概念的时候，就呼吁中国应该首先规划要创出多少个自己的牌子，并确立了用十年时间创出双星名牌的发展目标，激励着双星于1995年就首批获得了“中国驰名商标”称号；１5年前，汪海顶着各种非议,超前实施“出城、下乡、上山”“三步曲”战略大转移，转出了大双星；按市场规律办事的企业其战略目的有明确的增值取向，增值即是战略的目的，也是战略的一部分。增值是战略的目的，就是说企业要通过增值实现可持续发展，员工要通过增值实现利益分成。增值是战略的一部分就是要求企业在战略规划中注重增值能力的培育。1998年，汪海科学决策，避开发达国家高科技的锋芒，反思维出人预料地选择了传统产业的轮胎作为企业发展新的增长点，坚持了增值导向，放弃了自己建立轮胎生产厂的想法，从实际出发，收购华青、东风等老企业，保证了双星的利润空间，使双星轮胎成为行业有目共睹的“后起之秀”；在明星作代言人风行中，他宣称“我就是双星最好的形象代言人”，提出企业家是国家经济的支柱和核心，他们所创造的社会价值和经济价值，不逊色于任何一个影视明星，只有他们才最有资格当代言人；此后，在引进先进生产线、以自己的品牌闯国际市场、改变连锁店所有制形式等关键问题上，汪海总是超前，总是创新，总是跨越，推动了双星不断最大做强。
　　有资格当代言人；此后，在引进先进生产线、以自己的品牌闯国际市场、改变连锁店所有制形式等关键问题上，汪海总是超前，总是创新，总是跨越，推动了双星不断最大做强。
　　企业家要有不断创新的精神，形成全员创新的文化氛围。汪海，这位中国第一代优秀企业家，目前唯一活跃在国有企业改革前沿阵地的探索者，没有一刻停止过拼搏进取、改革创新发展的步伐。事实说明，企业创新的关键是企业家。凡事依赖上级指示，自己不动脑子，靠红头文件行事，不跑市场跑官场的人，是不能将企业发展好的。汪海分析说，一个企业管理者首先应该将自己定位在市场，具有自主自强精神和开拓创新的魄力。就目前而言，中国有六种企业家：贷款企业家、关系企业家、评比企业家、产品企业家、机遇企业家、市场企业家。真正的企业家应该是市场企业家，是靠自己在市场的大风大浪中拼杀的企业家。
　　有人说，和汪海同时代的优秀企业家几乎零落殆尽，为什么汪海能常青常胜？汪海所依靠的就是他人生历练积淀而成的汪海人品，及由此升华形成的汪海思想。汪海思想所表现的不仅是他侠义、果敢、倔强、执著的个人风格、“党性、人性、个性”的本色和无私无畏、坚韧不拔、敢为天下先的处事作风，更是“名利淡如水，事业重于山”的强烈事业心、“领导面前不显小，职工面前不显大”、“率先垂范，身先士卒”的人格魅力、“创世界名牌，为国家争光，为民族争气”的崇高境界和远大抱负。
　　企业家还要鼓励员工将发展品牌作为自己的事业来做，“树百年品牌，建百年老店”成为双星企业文化的重要内容和奋斗目标。“活过九十九，干到八十八，再补10年差”，汪海的这句话让人不禁想起，在首届全国优秀企业家中，像汪海这样在市场经济中经得起考验，站得住脚，至今还埋头苦干的还有几个？1995年10月，汪海收到美国名人传记协会和美国名人研究所联合发来的证书和贺电，他被全球最具权威的名人评选机构推举为1995年世界风云人物。这是中国第一位获此国际殊荣的企业家，是中国继邓小平之后获此证书的第二人。2000年，汪海获得“世界杰出人士”称号。
　　汪海的贡献无人可比，已经市场化的双星职工懂得如何决定自己的命运。2000年7月19日，双星集团职工代表大会一致表决通过，郑重推举汪海为双星集团的“终身总裁”。对于五万名双星员工对自己的信任，汪海激动地说：“在我的创业生涯中，我获得数百个荣誉称号，但所有的荣誉称号都没有‘终身总裁’这一荣誉的含金量高，没有这个荣誉重，这是双星五万名员工授予我的，这是我一生中获得的最高荣誉！这是五万名双星人给予我多年工作和改革的肯定！” 汪海成就了双星，而双星又是中国民族工业的一面旗帜。正因为如此，2005年，双星品牌价值飙升至492.92亿元，汪海企业家价值达到321.42亿元。
　　事实说明，一个企业的成功和企业家是决然不能分开的。作为民族企业家，要具有政治家敏锐的头脑、哲学家的思维、军事家统领全局的谋略、诗人的浪漫风情、实干家锲而不舍的苦干精神、外交家的翩翩风度、鼓动家的激情与演说才干、冒险家的胆识与创新勇气。同时，更要具有以下“特质”：第一，民族企业家要有以民族文化为底蕴的独创的管理理论；第二，民族企业家要有气节，具有强烈的民族责任感。只有民族企业家才有骨气和志气创造自己的民族品牌。
　　因此，面对全球经济一体化，更加激烈的商战，更需要企业家队伍、企业家阶层。只有像雄鹰一样搏击市场，扑下身子创名牌、发展名牌的市场企业家，才能率领员工队伍不管遇到多么复杂的发展环境，都能所向披靡，战无不胜，永不言败！
　　面对双星“航母”的发展航向，汪海说：“双星的成功与发展与各级领导和社会各界的支持也是分不开的。现在，双星各行各业都在扩展，我要拼一拼我20多年前的劲头，在市场上把牌子操作下去，为将双星打造成中国综合性加工制造业特大集团争气。” 2005年3月，东风金狮轮胎公司在与马来西亚合资后瘫倒，在全面停产的情况下，经湖北省委领导亲自点将，汪海入主东风轮胎。这些注入外资、嫁接了先进的管理方法仍不能激活的企业，曾让多少人望而生畏。然而经双星“输血”与恢复造血功能，再通过复制汪海的经营理念后，很快就起死回生。工人重新上岗，产品热销市场，效益迅速增长。看来汪海又在创造新的历史，“长寿总裁”在延续着自己，书写新的企业发展奇迹！
　　汪海作为真正改革型的企业家、新时代思想家，他不断提升的变革思想、领导才能、管理方法，造就了中国的“长寿总裁”，这也必将对目前和未来的商界精英产生深远的影响，而双星的长寿现象更具典范意义，不仅因为双星创出了中国名牌，更重要的是双星探索出了中国传统产业市场经济的新道路，提供了一个巩固市场型企业的增长案例，证明了所有制不是决定因素，国有企业只要有思想、有文化，不断创新管理、体制、机制、经营，产品适应市场，完全可以发展好，使企业长盛不衰！而众多有理想、有抱负梦想做百年企业的中国企业家的涌现，让我们看到了中国企业的希望，看到了我们与世界企业同台竞技的美好明天！
　　
　　1988年4月，当第一批“全国优秀企业家”评选出来的时候，中国社会对企业家这个称谓还十分陌生。此前一年，彼得?德鲁克发表《创新与企业家精神》，他对企业家的定义是，“企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人”。从这个定义出发，这20位入选者都当之无愧。他们是当时承包制改革中涌现出来的杰出者，他们领导的企业在之前都死气沉沉，而在改革后则焕然一新。
　　2003年11月，在首届全国优秀企业家评出后的第15年，幸运者在杭州聚会。人们发现，这二十人到此时是“病的病，死的死，逃的逃，抓的抓，退的退”，仍在企业家岗位上工作的，只有杭州青春宝的冯根生、双星集团的汪海以及烟台港务局的朱毅3位。依然在国有企业奋斗的只有汪海一人。
　　志愿军出身的汪海个性张扬决断，在他的经略下，双星成为拥有鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包装印刷、绣品、三产配套在内的八大行业的综合性制造加工业大集团。2000年汪海被双星职代会推举为“终身总裁”，反映出双星员工的共同心愿。2005年，双星和汪海被北京一家资产评估所评估价值分别为492.92亿元、321.42亿元。