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[摘 要]本文分析了企业集团的财务控制内涵；探讨比较了企业集团财务控制的模式；认为平衡控制模式是企业集团财务控制模式的到蝴盎择。
[关键词]企业集团；财务控制模式；平衡控制模式
中图分类号：F253.7
文献标识码：A
文章编号：1009-8283(2009110-0058-01
1企业集团财务控制的内涵分析
1.1控制及财务控制 控制就是指施控主体对受控客体的一种能动作用，这种能动作用能m-够使受控客体根据施控主体的预定目标而动作，并最终达到这一目标。根据这个观点，财务控制实际上就是指企业管理层通过制定财务制度和财务目标等方式，对企业的财务活动进行规范、监督、评价和考核，以确保财务目标实现而从事的一项管理活动。
1.2财务控制的主体、客体及实现方式
(1)董事会是最高财务控制主体。从公司管理的角度看委托一代理链，即：公司董事会——总经理——部门经理——职工。从公司财务的角度看委托代理链，则为：董事会——总经理——财务经理 -般财务人员。
(2)财务控制客体，即财务控制对象。在公司中，财务控制的直接对象是代理者(包括董事长、总经理及下属各级人员)。终极对象是企业的资本运动，即资本的筹集、投放、耗费、收回、分配等。
(3)财务控制的实现方式：一系列的激励措施与约束手段。
1.3企业集团财务控制的含义
(1)企业集团财务控制的含义。企业集团财务控制是在财务控制的一般概念的基础上。着重强调企业集团内母公司对子公司的财务控制，或者说是控股公司对被控股公司的财务控制。
(2)企业集团财务控制的层次。企业集团的财务控制，包含四个层次：第一层次是出资者的财务控制。出资者财务控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制、资本优化及结构的控制等方面。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值。第二层次是经营者的财务控制。经营者履行“受托贵任”，其管理的对象是“受托资产”，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制等方面。第三层次是财务经理的财务控制，其财务控制的目标主要是现金流量的最大化。第四层次是一般管理人员和员工的财务控制，其财务控制目标是作业收入或作业成本最小化。
2企业集团财务控制模式的比较与选择
根据企业集团对其子公司的不同财务控制方式，将企业集团财务控制模式分为财务集权控制模式、财务分权控制模式和财务平衡控制模式。
2.1对财务集权控制模式的分析
财务集权控制模式即企业集团的财权几乎集中于母公司，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在两个方面：一是对所有重大财务决策事项的直接决策权。子公司的资本增减、对外投资、资产重组等重大财务事项由母公司统一管理；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
集权控制可最大限度地发挥企业集团各项资源的复合优势，但会产生信息传递及控制过程的成本。集团采用集权管理，则决策权集中于集团最高管理层，有利于规范各分支机构及子公司的行动，促进集团整体目标的实现。但是，集团内部就需要一个能及时、准确地提供信息的系统。并通过信息传递过程的严格控制保障信息的质量。因此，信息传递及控制过程有关的成本问题也就随之产生。
2.2对财务分权控制模式的分析 财务分权控制模式即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。母公司对子公司的分权管理可通过以下两种方式实施：一是分权设置。即将经营权及部分决策权赋予子公司行使，可能采用的方式有审批金额限制、委托权限限制等；二是职能分解。即将某项管理职能分解到子公司。
分权控制可节约信息传递及控制过程的成本，但会产生代理成本。集团采用分权管理，将财务决策权下放到比较接近信息源的各层次成员企业，从而使信息传递与过程控制等相关成本得以节约，但随着权利的分散，子公司在决策时往往首先考虑自己的局部利益。而不惜牺牲集团的整体利益，做出逆向选择。这是集团在下放权力之后，付出的主要成本。因此，分权管理所带来的收益和代理成本都将随着权力下放程度的增加而增加。当其成本的增加小于相应带来的利益增加时。采用分权管理是经济的；当其成本的增加大于相应带来的利益增加时，企业权利下放的优势会被过高的代理成本所抵消。
2.3财务平衡控制模式是理性选择 财务平衡控制模式即母公司只对关系集团生死存亡及可能对集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争能力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是母公司对集团的筹资、投资、税收筹划等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资。费用开支，职工工资等决策权交由子公司自己进行，母公司只对其实行必要的监督检查。
平衡控制模式符合委托代理理论，根据委托代理理论，一个人(或团体、组织)为了个人(或团体、组织)的利益而替另一个人(或团体、组织)履行特定的权利和义务。便形成了委托一代理关系。委托一代理关系需要通过契约加以约定。委托代理的实质是契约关系，而契约关系的实质是信息。契约要解决的主要问题是契约制定的完整性问题。而多数情况下，契约制定的不完整。要求委托人必须对代理人实施严格的控制。信息要解决的主要问题是信息的对称性问题，而由于委托人和代理人都占有对各自有利的信息，一般情况下，信息是不对称的，要求委托人必须将一些权利下放给代理人。
财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险；又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制，分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷；从而能够有力地保证企业集团整体财务战略与决策目标的贯彻执行与实现。此外，财务平衡控制有利于调剂使用集团内部资金，保证集团母公司与子公司合理的资金持有水平，避免不必要的资金闲置与浪费，从而降低集团资金使用成本。
由此看来，企业集团的财务控制模式采取财务平衡控制模式是理性的，明智的。
[关键词]企业集团；财务控制模式；平衡控制模式
中图分类号：F253.7
文献标识码：A
文章编号：1009-8283(2009110-0058-01
1企业集团财务控制的内涵分析
1.1控制及财务控制 控制就是指施控主体对受控客体的一种能动作用，这种能动作用能m-够使受控客体根据施控主体的预定目标而动作，并最终达到这一目标。根据这个观点，财务控制实际上就是指企业管理层通过制定财务制度和财务目标等方式，对企业的财务活动进行规范、监督、评价和考核，以确保财务目标实现而从事的一项管理活动。
1.2财务控制的主体、客体及实现方式
(1)董事会是最高财务控制主体。从公司管理的角度看委托一代理链，即：公司董事会——总经理——部门经理——职工。从公司财务的角度看委托代理链，则为：董事会——总经理——财务经理 -般财务人员。
(2)财务控制客体，即财务控制对象。在公司中，财务控制的直接对象是代理者(包括董事长、总经理及下属各级人员)。终极对象是企业的资本运动，即资本的筹集、投放、耗费、收回、分配等。
(3)财务控制的实现方式：一系列的激励措施与约束手段。
1.3企业集团财务控制的含义
(1)企业集团财务控制的含义。企业集团财务控制是在财务控制的一般概念的基础上。着重强调企业集团内母公司对子公司的财务控制，或者说是控股公司对被控股公司的财务控制。
(2)企业集团财务控制的层次。企业集团的财务控制，包含四个层次：第一层次是出资者的财务控制。出资者财务控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制、资本优化及结构的控制等方面。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值。第二层次是经营者的财务控制。经营者履行“受托贵任”，其管理的对象是“受托资产”，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制等方面。第三层次是财务经理的财务控制，其财务控制的目标主要是现金流量的最大化。第四层次是一般管理人员和员工的财务控制，其财务控制目标是作业收入或作业成本最小化。
2企业集团财务控制模式的比较与选择
根据企业集团对其子公司的不同财务控制方式，将企业集团财务控制模式分为财务集权控制模式、财务分权控制模式和财务平衡控制模式。
2.1对财务集权控制模式的分析
财务集权控制模式即企业集团的财权几乎集中于母公司，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在两个方面：一是对所有重大财务决策事项的直接决策权。子公司的资本增减、对外投资、资产重组等重大财务事项由母公司统一管理；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
集权控制可最大限度地发挥企业集团各项资源的复合优势，但会产生信息传递及控制过程的成本。集团采用集权管理，则决策权集中于集团最高管理层，有利于规范各分支机构及子公司的行动，促进集团整体目标的实现。但是，集团内部就需要一个能及时、准确地提供信息的系统。并通过信息传递过程的严格控制保障信息的质量。因此，信息传递及控制过程有关的成本问题也就随之产生。
2.2对财务分权控制模式的分析 财务分权控制模式即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。母公司对子公司的分权管理可通过以下两种方式实施：一是分权设置。即将经营权及部分决策权赋予子公司行使，可能采用的方式有审批金额限制、委托权限限制等；二是职能分解。即将某项管理职能分解到子公司。
分权控制可节约信息传递及控制过程的成本，但会产生代理成本。集团采用分权管理，将财务决策权下放到比较接近信息源的各层次成员企业，从而使信息传递与过程控制等相关成本得以节约，但随着权利的分散，子公司在决策时往往首先考虑自己的局部利益。而不惜牺牲集团的整体利益，做出逆向选择。这是集团在下放权力之后，付出的主要成本。因此，分权管理所带来的收益和代理成本都将随着权力下放程度的增加而增加。当其成本的增加小于相应带来的利益增加时。采用分权管理是经济的；当其成本的增加大于相应带来的利益增加时，企业权利下放的优势会被过高的代理成本所抵消。
2.3财务平衡控制模式是理性选择 财务平衡控制模式即母公司只对关系集团生死存亡及可能对集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争能力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是母公司对集团的筹资、投资、税收筹划等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资。费用开支，职工工资等决策权交由子公司自己进行，母公司只对其实行必要的监督检查。
平衡控制模式符合委托代理理论，根据委托代理理论，一个人(或团体、组织)为了个人(或团体、组织)的利益而替另一个人(或团体、组织)履行特定的权利和义务。便形成了委托一代理关系。委托一代理关系需要通过契约加以约定。委托代理的实质是契约关系，而契约关系的实质是信息。契约要解决的主要问题是契约制定的完整性问题。而多数情况下，契约制定的不完整。要求委托人必须对代理人实施严格的控制。信息要解决的主要问题是信息的对称性问题，而由于委托人和代理人都占有对各自有利的信息，一般情况下，信息是不对称的，要求委托人必须将一些权利下放给代理人。
财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险；又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制，分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷；从而能够有力地保证企业集团整体财务战略与决策目标的贯彻执行与实现。此外，财务平衡控制有利于调剂使用集团内部资金，保证集团母公司与子公司合理的资金持有水平，避免不必要的资金闲置与浪费，从而降低集团资金使用成本。
由此看来，企业集团的财务控制模式采取财务平衡控制模式是理性的，明智的。