[摘 要]面对知识经济全球化的今天，我国中小企业发展迅猛，但企业在绩效考核观念与方法的落后为其日后发展带来隐患。绩效考核其根本目的是帮助企业达到员工价值与企业价值的有效结合，为企业发展助力，多数中小型企业意识到了绩效考核体系的重要性，但却摆脱不了对传统绩效考核方式的依赖。设计一套科学、和合理的绩效考核体系是解决企业此类问题的关键。
　　中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）09-0294-01
　　一、绩效考核体系及工作分析
　　绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的制度说明，绩效考核体系的建立有利于评价团员和员工的工作情况，是进行绩效考核管理的基础，也是绩效考考核得以推进的保证。
　　工作分析的方法主要有：观察分析、主管人员分析、访谈分析、问卷调查分析、文献资料分析五种方法。工作分析的过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。
　　二、现阶段中小企业绩效考核体系的问题
　　1.效考核体系与企业目标不一致
　　制定员工绩效考核体系的基础是要先明确企业总的战略目标，中小企业的业务相对于其他行业单一，随着中小企业的迅速发展，简单的上级考核办法已远远不能够包括员工的所有工作，岗位之间的职责才是绩效考核的基础，组织的绩效不等于各岗位员工的绩效之和，岗位功能的多元化给工作分析带来更大的挑战。企业在建立员工绩效考核体系之初就应该注重自身的长远战略目标，不应该只以财务指标作为标准，财务评价往往只能反映出过去的业绩，不能反映出员工全部能力、内部运营及客户关系改善，而这些对于以知识经济作为源泉的中小企业尤为重要。
　　2.考核方法不合理
　　岗位职责是确定各个岗位工作的前提条件，也是实现公司目标的过程。中小企业在成立之初没有对行业特点和自身企业发展特点做出分析，也没有对绩效考核涉及人员的工作性质做深入的研究。根据调查显示，中小企业的考评者只是在员工进公司之初通知员工考核的流程，并要求其直属上级对其表现进行评价与统计，方法过于简单考核过程简单，不能完整的反映绩效考核的目的。
　　3.核对象设置不合理
　　在考核人的设置上中小企业是通过行政部统计数据交由财务部直接核算绩效考核效果，而在有效的绩效考核体系建设中，企业绩效考核的控制与监督应该由人力资源部来完成。在选取考核人的过程中，应该以保证绩效考核工作的顺利执行，保证绩效考核效果的前提下进行。中小企业的绩效考核人只有公司管理层一个层面，且没有在考核后与员工进行良好沟通，考核人较单一。根据调查问卷的结果显示，员工对考核人的设置意见较多，认为应该通过各个渠道和层面进行业务考核，并且由专门部门负责考核工作。
　　4.效考核指标不明确
　　据调查结果显示，中小企业绩效考核没有形成体系，所以也没有完整的、严谨的考核指标。一般来说，绩效考核标准是制定员工在各个绩效目标上分别达到的要求，现行的绩效考核指标对于业务人员来说比较有针对性，但是对于公司其他部门员工制定同样标准则不符合绩效考核体系的原则，应根据员工岗位职责进行分类、具体设置不同岗位的绩效考核指标，使考核体系有针对性和完整性。
　　5.考核流程不规范
　　中小企业的绩效考核流程过于简单。完整的绩效考核包括了绩效诊断评估，绩效目标确定，绩效管理方案，绩效评测分析，绩效辅导改善，绩效考核实施留个步骤。而目前中小企业的绩效考核往往只是对业绩的评估，对绩效的诊断、目标确定以及绩效的后续测评分析和改进都没有过多的关注。绩效目标的设定不但跟企业战略目标有关，而且不是企业部门的事，而与个人也有莫大的关系。
　　三、中小型企业绩效考核体系的设计
　　本文所设计的指标体系主要针对企业中层包括各业务部门经理，各行政管理部门等。基于工作分析的绩效考核岗位职责及岗位工作描述，也就是要达到硬性指标和软指标的结合：硬指标是工作的结果，即任务或目标的完成情况；软指标是指评价工作分析的指标，软指标主要用来考察员工的潜在能力，估测其未来绩效的实现。
　　设计要点：（1）在借鉴国内外工作分析理论的基础上，根据中小企业的实际情况设计符合该公司实际情况的调查步骤和调查问卷。（2）以工作分析理论为基础对公司相关职位进行的岗位职责构成的因素进行分析，从而构成考核体系的软性指标。岗位设置是绩效考核的前提和不可缺少的重要内容，岗位是相对固定的，而人是可以变换的，任何在这个岗位工作，都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责。（3）将原有绩效考核体系中的业务指標与所设计的软性指标相结合，并确定体系中各软硬指标的权重，从而形成完成的体系。权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
　　四、中小型企业绩效考核体系的实施需要注意的问题
　　在绩效管理方案的实施过程中，难免有不足之处，我们需要采取一系列的措施去完善绩效管理方案。
　　1、绩效管理的培训工作
　　为消除公司各级员工对于绩效管理体系的误解，在前期对员工进行正确、有效的宣导，是十分必要的。在绩效管理的实施过程中，设计到专业知识和技能的运用，如指标的分解和设定，考核评定的标准确定等，如何避免考核中常见的“晕轮效应”“近因效应”等，就需要对全体员工进行全面的培训。
　　2、进行专项的辅导
　　在今后的工作中，需要人力资源及各部门加强相关考核制度的宣传和引导，同时，各部门负责人应该是绩效管理的第一责任人，他们肩负这分解指标、辅导员工、评价指标三项核心任务，同时还需要部门负责人加强对员工的绩效沟通与面谈，提高员工的满意度。通过专项辅导使得员工能够清楚地向员工解释考核项目的重要性以及如何操作考核方案等，使员工真正按照工作分析特征要求去完成工作，更高的提升绩效。
　　3、完善的信息收集系统
　　任何科学的人力资源评价体系都必须以严格的信息收集整理为依据，在工作分析理论下构建的绩效管理体系，无论是绩效沟通的了解，还是绩效改进方案的实施，都必须有大量的数据做支持基于工作分析理论的绩效评价体系包含了三个方面的内容：目标完成情况、绩效改进情况和工作分析表现情况。
　　4、加强绩效结果的反馈
　　绩效管理的目的并非是绩效考核，而是实现企业的战略目标，开展绩效结果反馈沟通主要是为了增强组织的凝聚力、实现企业的战略目标。绩效结果反馈给个人，使得员工有了持续改进的依据。同时，绩效结果的反馈需要有选择性和针对性，消除认知差异，这样才能达到提升组织效率的目的。