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设计师与买手的关系是当今服装业面临的一个新问题，买手作为一个细分的新生行业，与设计师的关系将如何转化?买手应以什么模式配合企业运作?是以设计师为主买手为辅?或以买手为主设计师为辅?还是买手取代设计师?
由于设计师职业由来已久，其作用众所周知，所以本文主要是通过分析买手来比较与设计师的重要性，阐述买手在产品开发上比单纯设计师制更加适应服装零售体系的客观需求。
首先从设计师的产品开发来讲，究竟什么是“开发”?高薪聘请一位首席设计师带领几个设计师，每季画上几百张款式图，打版、出样就是“开发”了吗?有经验的设计师能够相对准确地把握市场定位，降低开发设计的风险。但试问有几个设计师能够像做品牌商品计划一样经过系统地分析客观地规划经营新产品的开发?这就导致产品开发与销售脱节，与市场脱节，往往设计变成大批量的产品，进入市场后才能被动地接受市场的挑选，这种做法的弊端直接造成的连锁反应就是一库存问题。
很多企业由于找不到问题的真正根源，就将注意力转向了产品和终端陈列，可是这只能解决的是局部问题，治标不治本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，畅销款补不上货，滞销款一大堆，照样面临的是销售效率低、库存积压的老问题。
现在的设计师是给一盘货定个方向，符合这个框架的就拿来组货，在没有经过任何分析研究的情况下，就将接力棒传给了加盟商，但加盟商并不懂得进销环节中真正需要的合理预测和计划，仅凭感觉和经验把货订回去卖，低效率订货和大量库存积压问题就自然而然地浮出了水面。由于操作流程中缺少必要环节，导致问题在最终的销售环节里暴露出来，这就像无形中为自己埋藏了一枚随时可能引发库存积压的定时炸弹!这个环节正是买手的工作，因此买手可从根本上解决以上问题。那么何谓买手?买手能干些什么呢?
“买手”一词源于英文“Fashion Buyer”，即时尚采购员。买手就是将市场上的资源进行有效的整合，组成适合自己品牌目标消费群的产品。买手最关键的地方就是把前期一些过程缩短了，比如产品开发、设计、打版、打样等。显然省却了前期过程的买手只接触店铺和厂家这两个终端，对于减少库存来说是非常有利的。买手还通过一系列对历史销售的进、销、存数据进行分析，店铺库存基数和周转率分析，既定的营业额指标、进货量和预算计划、品类分配计划、预期毛利率计划、上货数量和进度计划等，通过这一系列前期准备工作，买手以科学的方法制定买货计划，根据实际销售的需求量和消化量决定进货(生产)数量和品种，根据市场能够接受的零售价控制进货价格(采购加工成本)，根据店铺货品流通的速度决定存货量和上货的频率等。
恰到好处的计划可以有效地提高整体运营效率，买手以这样一套合理的、可执行的、从宏观至微观的规划作为买货的指导，从而降低销售风险，减少降价处理的概率，在买货的初期阶段就把那个潜藏的不合理配货导致库存积压的定时炸弹拆除，而不是等定时炸弹在销售的最后环节爆炸了才去做清理工作。
买手的做法实际上是通过一个有效的环节来指导订货，将梳理好的货品传递到店铺销售，店铺销售的数据再反馈给买手用于指导下次订货，从而实现一个良性循环的买手工作流程。除了以商品管理的方法理智地控制采购外，买手在订货时还要兼顾各地市场的差异性、流行趋势的把握、货品之间的协调搭配等。
例如，上季或去年进了同款黑、白两色衬衫各100件，黑色和白色分别卖了50件和95件，那么两个颜色的进销比分别为50％和95％，两个颜色的进存比分别为50％和5％，如果没有其他因素影响的前提下，这说明白色衬衫比黑色需求量大，那么此季可以将黑色和白色的进货量分别调整为60件和120件。
又比如买手的上货和库存计划就好像在控制一个蓄水池。买手根据历史销售记录，观察去年同期每周的水流量，来安排每周向蓄水池的进水量和速度。在旺季时，例如春节期间会有销售的旺季，这时的水流量一定高过平时，那么买手在之前的一个月里，逐渐加大向蓄水池里的进水量，使蓄水池里的水位高过平时标线一或两个刻度，这样在遇到春节期间的大流量时，水池里就不会出现缺水。相反在淡季时，例如春节之后马上面临的是销售的淡季，淡季的水流量会比平时慢，买手会在春节热销接近尾声时，逐渐放缓每周向蓄水池蓄水的速度，使蓄水池的水位低于平时标线一两个刻度，这样在淡季时就不会出现水位超高而溢出的现象。买手通过计划不同时间段蓄水池里水位的高低，来配以适当的进水量，以实施合理的存货量和上货量。通过这样的科学管理，又怎会出现大量库存积压或者是断货的问题呢?
买手通过以上这些科学方法进行订货，只做到了规避库存风险的第一步。货品上市后，买手还要通过密切地跟踪销售数据和积极的商品调配运作，来随时减少产生无效库存的可能性，当然这需要建立在完善的信息系统之上。
例如，在新货上市的前两周时间里，畅销款会很快在销售数据上反映出来，买手随时观察数据，发现畅销款时首先考虑要补货，及補货时间能否赶上销售时机。因为款式在某一地区畅销很可能在其它地区也畅销，如果要货速度慢了，总公司那里可能很快因脱销而补不到货，所以买手要能够快速做出反应。当补不到货时，买手可将货品集中在几个店铺里合并号型，增加销售概率。当出现滞销款时，买手需要与销售和陈列人员紧密配合，如鼓励销售人员加强对滞销品的销售力度，建议陈列人员调换滞销品陈列位置，或通过店与店之间的货品调换，促进滞销品的消化。因为由于位置和客流的不同，在某一家店的滞销品有可能会成为另一家店的平销品。买手可以通过货品在店铺之间的重新分配，增加销售概率。在这个环节里买手的职责是尽可能地在与其它部门配合下保证畅销品不断货、滞销品不压货。
“我们的货物不是陈列在店里，就是在运往各地的途中。”这句话正是对买手这一职业在整个运营流程中所起作用的最佳诠释。
当然并不是所有企业都需要买手，对于一些正装品牌而言，由于西服在款式上可发挥的余地不大，所以还是以设计师为主。
相比之下买手更适合时尚类的休闲品牌。例如，“美特斯·邦威”、“唐狮”这些品牌就比较适合于买手。因为买手懂设计，更精于市场，知道更多的服装细节。这些企业已没有必要花巨资聘用只懂设计而不懂市场的设计师。
对于服装企业或加盟商来讲，有针对性地为区域内自营店或加盟店量身定制商品计划的需求将变得越来越迫切，精细化管理水平的高低将成为下一批品牌优胜劣汰的分水岭。加盟商的管理水平已不能再停留在进一批货，管理几个店员在店内卖货这么简单。
今天的品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，拥有更能决胜终端的超级武器。而买手，也许就是你的“秘密武器”，中国服装业下一个神话的缔造者。
由于设计师职业由来已久，其作用众所周知，所以本文主要是通过分析买手来比较与设计师的重要性，阐述买手在产品开发上比单纯设计师制更加适应服装零售体系的客观需求。
首先从设计师的产品开发来讲，究竟什么是“开发”?高薪聘请一位首席设计师带领几个设计师，每季画上几百张款式图，打版、出样就是“开发”了吗?有经验的设计师能够相对准确地把握市场定位，降低开发设计的风险。但试问有几个设计师能够像做品牌商品计划一样经过系统地分析客观地规划经营新产品的开发?这就导致产品开发与销售脱节，与市场脱节，往往设计变成大批量的产品，进入市场后才能被动地接受市场的挑选，这种做法的弊端直接造成的连锁反应就是一库存问题。
很多企业由于找不到问题的真正根源，就将注意力转向了产品和终端陈列，可是这只能解决的是局部问题，治标不治本。设计和陈列做得再好，没有科学系统的管理，畅销款补不上货，滞销款一大堆，照样面临的是销售效率低、库存积压的老问题。
现在的设计师是给一盘货定个方向，符合这个框架的就拿来组货，在没有经过任何分析研究的情况下，就将接力棒传给了加盟商，但加盟商并不懂得进销环节中真正需要的合理预测和计划，仅凭感觉和经验把货订回去卖，低效率订货和大量库存积压问题就自然而然地浮出了水面。由于操作流程中缺少必要环节，导致问题在最终的销售环节里暴露出来，这就像无形中为自己埋藏了一枚随时可能引发库存积压的定时炸弹!这个环节正是买手的工作，因此买手可从根本上解决以上问题。那么何谓买手?买手能干些什么呢?
“买手”一词源于英文“Fashion Buyer”，即时尚采购员。买手就是将市场上的资源进行有效的整合，组成适合自己品牌目标消费群的产品。买手最关键的地方就是把前期一些过程缩短了，比如产品开发、设计、打版、打样等。显然省却了前期过程的买手只接触店铺和厂家这两个终端，对于减少库存来说是非常有利的。买手还通过一系列对历史销售的进、销、存数据进行分析，店铺库存基数和周转率分析，既定的营业额指标、进货量和预算计划、品类分配计划、预期毛利率计划、上货数量和进度计划等，通过这一系列前期准备工作，买手以科学的方法制定买货计划，根据实际销售的需求量和消化量决定进货(生产)数量和品种，根据市场能够接受的零售价控制进货价格(采购加工成本)，根据店铺货品流通的速度决定存货量和上货的频率等。
恰到好处的计划可以有效地提高整体运营效率，买手以这样一套合理的、可执行的、从宏观至微观的规划作为买货的指导，从而降低销售风险，减少降价处理的概率，在买货的初期阶段就把那个潜藏的不合理配货导致库存积压的定时炸弹拆除，而不是等定时炸弹在销售的最后环节爆炸了才去做清理工作。
买手的做法实际上是通过一个有效的环节来指导订货，将梳理好的货品传递到店铺销售，店铺销售的数据再反馈给买手用于指导下次订货，从而实现一个良性循环的买手工作流程。除了以商品管理的方法理智地控制采购外，买手在订货时还要兼顾各地市场的差异性、流行趋势的把握、货品之间的协调搭配等。
例如，上季或去年进了同款黑、白两色衬衫各100件，黑色和白色分别卖了50件和95件，那么两个颜色的进销比分别为50％和95％，两个颜色的进存比分别为50％和5％，如果没有其他因素影响的前提下，这说明白色衬衫比黑色需求量大，那么此季可以将黑色和白色的进货量分别调整为60件和120件。
又比如买手的上货和库存计划就好像在控制一个蓄水池。买手根据历史销售记录，观察去年同期每周的水流量，来安排每周向蓄水池的进水量和速度。在旺季时，例如春节期间会有销售的旺季，这时的水流量一定高过平时，那么买手在之前的一个月里，逐渐加大向蓄水池里的进水量，使蓄水池里的水位高过平时标线一或两个刻度，这样在遇到春节期间的大流量时，水池里就不会出现缺水。相反在淡季时，例如春节之后马上面临的是销售的淡季，淡季的水流量会比平时慢，买手会在春节热销接近尾声时，逐渐放缓每周向蓄水池蓄水的速度，使蓄水池的水位低于平时标线一两个刻度，这样在淡季时就不会出现水位超高而溢出的现象。买手通过计划不同时间段蓄水池里水位的高低，来配以适当的进水量，以实施合理的存货量和上货量。通过这样的科学管理，又怎会出现大量库存积压或者是断货的问题呢?
买手通过以上这些科学方法进行订货，只做到了规避库存风险的第一步。货品上市后，买手还要通过密切地跟踪销售数据和积极的商品调配运作，来随时减少产生无效库存的可能性，当然这需要建立在完善的信息系统之上。
例如，在新货上市的前两周时间里，畅销款会很快在销售数据上反映出来，买手随时观察数据，发现畅销款时首先考虑要补货，及補货时间能否赶上销售时机。因为款式在某一地区畅销很可能在其它地区也畅销，如果要货速度慢了，总公司那里可能很快因脱销而补不到货，所以买手要能够快速做出反应。当补不到货时，买手可将货品集中在几个店铺里合并号型，增加销售概率。当出现滞销款时，买手需要与销售和陈列人员紧密配合，如鼓励销售人员加强对滞销品的销售力度，建议陈列人员调换滞销品陈列位置，或通过店与店之间的货品调换，促进滞销品的消化。因为由于位置和客流的不同，在某一家店的滞销品有可能会成为另一家店的平销品。买手可以通过货品在店铺之间的重新分配，增加销售概率。在这个环节里买手的职责是尽可能地在与其它部门配合下保证畅销品不断货、滞销品不压货。
“我们的货物不是陈列在店里，就是在运往各地的途中。”这句话正是对买手这一职业在整个运营流程中所起作用的最佳诠释。
当然并不是所有企业都需要买手，对于一些正装品牌而言，由于西服在款式上可发挥的余地不大，所以还是以设计师为主。
相比之下买手更适合时尚类的休闲品牌。例如，“美特斯·邦威”、“唐狮”这些品牌就比较适合于买手。因为买手懂设计，更精于市场，知道更多的服装细节。这些企业已没有必要花巨资聘用只懂设计而不懂市场的设计师。
对于服装企业或加盟商来讲，有针对性地为区域内自营店或加盟店量身定制商品计划的需求将变得越来越迫切，精细化管理水平的高低将成为下一批品牌优胜劣汰的分水岭。加盟商的管理水平已不能再停留在进一批货，管理几个店员在店内卖货这么简单。
今天的品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，拥有更能决胜终端的超级武器。而买手，也许就是你的“秘密武器”，中国服装业下一个神话的缔造者。