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K公司是一家著名的大众消费品公司，终端网络被其视为市场立身之本。在一个环境优美的度假山庄，K公司酝酿已久的一项战略奠基工程拉开了帷幕。
经销商成长计划
几家重点经销商老板和其业务骨干被K公司召集到了度假山庄，参加一个名曰“经销商成长计划”的重要会议。针对厂方与经销商组织结构上的矛盾点——经销商销售代表的职责内容不合厂方要求以及许多岗位经销商还未设立，计划的核心是经销商要逐步建立起与厂方对接的组织架构，内容涉及从市场查访员到后勤库管的几乎全部岗位，其中最重要的市场销售相关岗位设置。详见图1。
K公司实行的是区域经销商制度：以地理区域作为划分基础，每一个区域设立一个总经销商和若干二级经销商。厂方的销售人员很少，通常一个省也就配置三四个人。K公司一直视零售终端为企业的命脉，在相应各个岗位上都有强将把持，但强将手下还得有强兵，如果没有经销商相应的人员支持就如同光杆司令。
K公司的主要产品是必须广泛分销的影像产品，技术服务要求高，故其网络店的标准、规范等也相当复杂、细致，而当前一个省的主要终端网络店可达500家，尚不包括待开发的新终端渠道，这就要求厂方必须通过大力推动经销商来发展其终端网络。随着原零售网络终端数量的日趋增多，原中心城市市场空间的日趋减少，K公司经销商们并没有在提高服务终端客户质量，开发新区域、新渠道上下功夫，反而大打价格战，跨区销售也日益严重，这是K公司不愿看到的。
K公司“经销商成长计划”的目的是：完善经销商的组织结构，并与自己的组织结构对接，以完成厂方的终端网络巩固和发展目标，建立新的经销商考评标准，作为原有标准的重要补充，换言之，如果经销商不按要求去做将面临很大的压力比如被厂方缩小区域甚至撤换。
时间表
在介绍完新组织结构中每一个岗位的详细工作职责后，会议第三天即开始讨论实施计划，即实施的时间表。
表1是一张3个月的总体实施进度表，关于每一项内容的详细表格、报告、手册等细节已在会议前期介绍完毕。于是，经销商需要计划每一项具体工作的完成时间，虽然3个月内不可能完成所有项目(后来证明基本完善需要1年以上)，但其中自有厂方的道理：
1．K公司和不少大企业一样偏爱“高压”政策，针对其销售人员及经销商存在的惰性，故意在时间上要求苛刻，来增加经销商的紧迫感。
2．即使这个阶段耗时较长，K公司仍可以通过这次全盘计划给经销商明确其远景方向，有利于于双方长远的合作。
人员对接如何促进“成长”
K公司的目标是完善经销商的组织结构，与自己的组织结构相对接，逐步使新系统高速运转，所以他们想到的并不仅仅局限在人员岗位的设立上，其基本思路是：
1．经销商组织结构的完善必须首先建立在每一个岗位职责清晰明了的基础之上，所以K公司仔细阐述了每一个岗位职责。例如，终端销售代表的工作内容包括每人负责的区域及终端店数划分、日常工作应填写的每一张表格／报告、月度基本任务量等。
2．对于经销商一线销售人员，明确岗位职责仅仅是第一步，如何让他们真正成为能够完成公司任务的业务能手才是最关键的。所以详细的培训计划、激励计划，甚至是销售工具的配给都提上了日程。当然对于这些，厂方愿意给予大力支持。
3．销售人员离不开相关人员的配合、辅助。市场代表、市场查访员、销售信息助理等人员对于一线销售人员的强力辅助是必不可少的。
4．针对经销商非常薄弱的销售会议环节，K公司在会议中特别进行了经销商周例会的模拟演练，并开展讨论点评。K公司认为：销售组织结构的完善增加了新的岗位和新的职责，这对团体协同、高效作战的要求进一步提高了，而定期销售会议对于团队所有成员及时沟通、总结、下步计划的开展都是一个非常有效的途径。
可以很清楚地看出，K公司并不仅仅局限在对其经销商组织结构的“梳理”，更关心如何使其新结构高速运转起来，这正是“经销商成长计划”能否实现的关键。
具体实施情况
虽然会议的计划已经颇为详尽，但实际的操作过程中还出现了很多的变数。
以“市场代表”为例，该岗位职责主要是负责终端网络店标准的实施和维护、促销活动的组织、促销资源的管理等，厂家设有专门的岗位，但多数经销商原来没有设立。过去的模式为：厂家专员往往要通过一个经销商的若干不同人员(包括一些销售人员及其他临时人员)才能完成所有工作。随着网络店数量的日益增长、服务规范的日益提高，这种一点对“散点”(若干不固定点)的方式显然不能适应新要求。K公司让经销商对于这一点有了深刻认识之后，采取了“全程参与，步步紧跟”的贴身保姆策略，以使这个新生命从出生的一刻就受到无微不至的培育，这个婴儿的父母虽不是K公司，但他对K公司是如此的重要，以至于K公司迫不及待地要成为婴儿的“教父”。
1．物色人选。一开始，厂方就参与了招聘工作，甚至直接推荐人选给经销商，即便经销商自己物色的人选也要通过厂方的认可。对于这一点，经销商并无太多反对意见，毕竟厂方的选人方法要比他们高，选一个素质高且合适的人对经销商也有益处。
2．工作的陆续承担。由于经销商与厂方待遇等条件的差距。一般来说，招聘到的经销商市场代表素质不能与厂方对应人员相提并论，所以K公司人员按照适当的进度逐渐安排工作给经销商市场代表，具体为：在市场代表的多项岗位职责中，设定了先后顺序，例如先开展最急需的工作——执行网络店开店标准流程及道具管理，随后是促销活动的组织开展及促销品管理，最后授权统筹管理市场费用，在所有过程中不断地安排相应的培训。
这里面更深一层的含义是：K公司可以借此传递一种用人理念给经销商，即人员的招聘很重要，培养也同样重要。(1)不断地给员工新的目标并不断地培训他们，给他们方向和方法；(2)排名奖励，任何人内心中都有一种不甘人后的潜意识。K公司按照考核标准，每月对所有经销商的市场代表进行打分，并对前五名奖励。通过这两个措施很大程度上激发了经销商市场代表的工作热情。
另外，K公司相应人员很重视与经销商市场代表的感情投资，除工作关系之外，他们大多保持着一种适当的私人关系，这促进了“派对”之间的沟通。
3．优胜劣汰。在每一个阶段，K公司一直与经销商共同考评市场代表的工作情况。有一家经销商招聘的市场代表在3个月内不能达到K公司的要求，在K公司的强烈要求下，经销商最终辞退了这个人员。 4．“兼职”过渡。对于某些一线终端销售岗位的设置，厂方与经销商一开始存在较多矛盾。比如，K公司的新终端渠道当前正处于开发阶段，投入较大但谈不上产出，厂方开始的政策是按照新店开发完成率承担新渠道代表的工资，实际上由于开发渠道的难度较大，经销商即使没有完成任务，厂方也支付了100％新渠道代表的工资，但即使这样，多数经销商老板仍不愿设立一个专门的新渠道代表，他们雇佣一线销售人员多看重现实的投入产出比，比如每月支付1000元工资要带来至少90000元的销售额。
K公司的解决的办法是：和经销商选择一名现有销售代表以兼职形式先开展工作。但兼职人员都有其本职工作，如何能够让他们做好兼职工作，甚至进一步转变成专职渠道代表呢?K公司制定了几步措施，最后取得了不错效果：
(1)根据市场实际，重新制定了渠道开发政策，以重点客户开发为主，以点带面。具体为：在各个经销商负责区域选择重点潜力客户，配以礼品等市场支持手段进行重点挖掘。
(2)制定人员激励措施，以客户开发数及销量为考核指标，并设定相应的积分，按照累计积分以省为单位进行排名奖励。
5．人员流失问题。虽然厂方做出了很大努力，但经销商与厂方毕竟有很大区别，他们的人员流动率要大大高于厂方，所以厂方时常面临经销商人员不稳定的问题。某些岗位特别是一线新终端渠道岗位，厂方花费了很大的心血进行培养，一旦流失厂方又要从头再来，实属辛苦。在初期，这种人员更迭造成的破坏力更大，往往造成工作进度的严重迟滞甚至停顿。对于以上问题，K公司曾经苦恼过，但很快做出了调整：
(1)调整心态，人员更迭是一种正常现象，只能减缓不能消除。另外，开发新渠道本身就要付出大的代价，想不辛苦也不行。
(2)加快“体系”建设。为什么K公司自己的人员流动时，新人可以很快上手工作呢——关键在于它的体系。于是，K公司开始在经销商内部进行体系建设，即“成熟明了的工作职责+经销商销售经理的指导+市场代表等同事的熟练配合”，通过这样的工作体系，使新渠道代表的工作尽快全面开展起来，使经销商内部的相应人员(包括上级销售经理、市场代表、销售信息助理等)都了解、接触到他的工作。这样，即使人员更迭，新人已经处在一个规范成熟的“系统”里了，其工作上手的进度必将大大加快。
经过近一年的努力，K公司和其多数经销商建立起了能够较好对接的“派对组合”。K公司以并不多的花费(补贴经销商人员工资、奖励、培训等费用比起其他巨额销售费用要低很多)，完善了经销商组织结构，大大提高了其人员素质，最终为终端渠道的拓展奠定了最重要、最稳固的基石。
经销商成长计划
几家重点经销商老板和其业务骨干被K公司召集到了度假山庄，参加一个名曰“经销商成长计划”的重要会议。针对厂方与经销商组织结构上的矛盾点——经销商销售代表的职责内容不合厂方要求以及许多岗位经销商还未设立，计划的核心是经销商要逐步建立起与厂方对接的组织架构，内容涉及从市场查访员到后勤库管的几乎全部岗位，其中最重要的市场销售相关岗位设置。详见图1。
K公司实行的是区域经销商制度：以地理区域作为划分基础，每一个区域设立一个总经销商和若干二级经销商。厂方的销售人员很少，通常一个省也就配置三四个人。K公司一直视零售终端为企业的命脉，在相应各个岗位上都有强将把持，但强将手下还得有强兵，如果没有经销商相应的人员支持就如同光杆司令。
K公司的主要产品是必须广泛分销的影像产品，技术服务要求高，故其网络店的标准、规范等也相当复杂、细致，而当前一个省的主要终端网络店可达500家，尚不包括待开发的新终端渠道，这就要求厂方必须通过大力推动经销商来发展其终端网络。随着原零售网络终端数量的日趋增多，原中心城市市场空间的日趋减少，K公司经销商们并没有在提高服务终端客户质量，开发新区域、新渠道上下功夫，反而大打价格战，跨区销售也日益严重，这是K公司不愿看到的。
K公司“经销商成长计划”的目的是：完善经销商的组织结构，并与自己的组织结构对接，以完成厂方的终端网络巩固和发展目标，建立新的经销商考评标准，作为原有标准的重要补充，换言之，如果经销商不按要求去做将面临很大的压力比如被厂方缩小区域甚至撤换。
时间表
在介绍完新组织结构中每一个岗位的详细工作职责后，会议第三天即开始讨论实施计划，即实施的时间表。
表1是一张3个月的总体实施进度表，关于每一项内容的详细表格、报告、手册等细节已在会议前期介绍完毕。于是，经销商需要计划每一项具体工作的完成时间，虽然3个月内不可能完成所有项目(后来证明基本完善需要1年以上)，但其中自有厂方的道理：
1．K公司和不少大企业一样偏爱“高压”政策，针对其销售人员及经销商存在的惰性，故意在时间上要求苛刻，来增加经销商的紧迫感。
2．即使这个阶段耗时较长，K公司仍可以通过这次全盘计划给经销商明确其远景方向，有利于于双方长远的合作。
人员对接如何促进“成长”
K公司的目标是完善经销商的组织结构，与自己的组织结构相对接，逐步使新系统高速运转，所以他们想到的并不仅仅局限在人员岗位的设立上，其基本思路是：
1．经销商组织结构的完善必须首先建立在每一个岗位职责清晰明了的基础之上，所以K公司仔细阐述了每一个岗位职责。例如，终端销售代表的工作内容包括每人负责的区域及终端店数划分、日常工作应填写的每一张表格／报告、月度基本任务量等。
2．对于经销商一线销售人员，明确岗位职责仅仅是第一步，如何让他们真正成为能够完成公司任务的业务能手才是最关键的。所以详细的培训计划、激励计划，甚至是销售工具的配给都提上了日程。当然对于这些，厂方愿意给予大力支持。
3．销售人员离不开相关人员的配合、辅助。市场代表、市场查访员、销售信息助理等人员对于一线销售人员的强力辅助是必不可少的。
4．针对经销商非常薄弱的销售会议环节，K公司在会议中特别进行了经销商周例会的模拟演练，并开展讨论点评。K公司认为：销售组织结构的完善增加了新的岗位和新的职责，这对团体协同、高效作战的要求进一步提高了，而定期销售会议对于团队所有成员及时沟通、总结、下步计划的开展都是一个非常有效的途径。
可以很清楚地看出，K公司并不仅仅局限在对其经销商组织结构的“梳理”，更关心如何使其新结构高速运转起来，这正是“经销商成长计划”能否实现的关键。
具体实施情况
虽然会议的计划已经颇为详尽，但实际的操作过程中还出现了很多的变数。
以“市场代表”为例，该岗位职责主要是负责终端网络店标准的实施和维护、促销活动的组织、促销资源的管理等，厂家设有专门的岗位，但多数经销商原来没有设立。过去的模式为：厂家专员往往要通过一个经销商的若干不同人员(包括一些销售人员及其他临时人员)才能完成所有工作。随着网络店数量的日益增长、服务规范的日益提高，这种一点对“散点”(若干不固定点)的方式显然不能适应新要求。K公司让经销商对于这一点有了深刻认识之后，采取了“全程参与，步步紧跟”的贴身保姆策略，以使这个新生命从出生的一刻就受到无微不至的培育，这个婴儿的父母虽不是K公司，但他对K公司是如此的重要，以至于K公司迫不及待地要成为婴儿的“教父”。
1．物色人选。一开始，厂方就参与了招聘工作，甚至直接推荐人选给经销商，即便经销商自己物色的人选也要通过厂方的认可。对于这一点，经销商并无太多反对意见，毕竟厂方的选人方法要比他们高，选一个素质高且合适的人对经销商也有益处。
2．工作的陆续承担。由于经销商与厂方待遇等条件的差距。一般来说，招聘到的经销商市场代表素质不能与厂方对应人员相提并论，所以K公司人员按照适当的进度逐渐安排工作给经销商市场代表，具体为：在市场代表的多项岗位职责中，设定了先后顺序，例如先开展最急需的工作——执行网络店开店标准流程及道具管理，随后是促销活动的组织开展及促销品管理，最后授权统筹管理市场费用，在所有过程中不断地安排相应的培训。
这里面更深一层的含义是：K公司可以借此传递一种用人理念给经销商，即人员的招聘很重要，培养也同样重要。(1)不断地给员工新的目标并不断地培训他们，给他们方向和方法；(2)排名奖励，任何人内心中都有一种不甘人后的潜意识。K公司按照考核标准，每月对所有经销商的市场代表进行打分，并对前五名奖励。通过这两个措施很大程度上激发了经销商市场代表的工作热情。
另外，K公司相应人员很重视与经销商市场代表的感情投资，除工作关系之外，他们大多保持着一种适当的私人关系，这促进了“派对”之间的沟通。
3．优胜劣汰。在每一个阶段，K公司一直与经销商共同考评市场代表的工作情况。有一家经销商招聘的市场代表在3个月内不能达到K公司的要求，在K公司的强烈要求下，经销商最终辞退了这个人员。 4．“兼职”过渡。对于某些一线终端销售岗位的设置，厂方与经销商一开始存在较多矛盾。比如，K公司的新终端渠道当前正处于开发阶段，投入较大但谈不上产出，厂方开始的政策是按照新店开发完成率承担新渠道代表的工资，实际上由于开发渠道的难度较大，经销商即使没有完成任务，厂方也支付了100％新渠道代表的工资，但即使这样，多数经销商老板仍不愿设立一个专门的新渠道代表，他们雇佣一线销售人员多看重现实的投入产出比，比如每月支付1000元工资要带来至少90000元的销售额。
K公司的解决的办法是：和经销商选择一名现有销售代表以兼职形式先开展工作。但兼职人员都有其本职工作，如何能够让他们做好兼职工作，甚至进一步转变成专职渠道代表呢?K公司制定了几步措施，最后取得了不错效果：
(1)根据市场实际，重新制定了渠道开发政策，以重点客户开发为主，以点带面。具体为：在各个经销商负责区域选择重点潜力客户，配以礼品等市场支持手段进行重点挖掘。
(2)制定人员激励措施，以客户开发数及销量为考核指标，并设定相应的积分，按照累计积分以省为单位进行排名奖励。
5．人员流失问题。虽然厂方做出了很大努力，但经销商与厂方毕竟有很大区别，他们的人员流动率要大大高于厂方，所以厂方时常面临经销商人员不稳定的问题。某些岗位特别是一线新终端渠道岗位，厂方花费了很大的心血进行培养，一旦流失厂方又要从头再来，实属辛苦。在初期，这种人员更迭造成的破坏力更大，往往造成工作进度的严重迟滞甚至停顿。对于以上问题，K公司曾经苦恼过，但很快做出了调整：
(1)调整心态，人员更迭是一种正常现象，只能减缓不能消除。另外，开发新渠道本身就要付出大的代价，想不辛苦也不行。
(2)加快“体系”建设。为什么K公司自己的人员流动时，新人可以很快上手工作呢——关键在于它的体系。于是，K公司开始在经销商内部进行体系建设，即“成熟明了的工作职责+经销商销售经理的指导+市场代表等同事的熟练配合”，通过这样的工作体系，使新渠道代表的工作尽快全面开展起来，使经销商内部的相应人员(包括上级销售经理、市场代表、销售信息助理等)都了解、接触到他的工作。这样，即使人员更迭，新人已经处在一个规范成熟的“系统”里了，其工作上手的进度必将大大加快。
经过近一年的努力，K公司和其多数经销商建立起了能够较好对接的“派对组合”。K公司以并不多的花费(补贴经销商人员工资、奖励、培训等费用比起其他巨额销售费用要低很多)，完善了经销商组织结构，大大提高了其人员素质，最终为终端渠道的拓展奠定了最重要、最稳固的基石。