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从案例中我们可以看出华
鼎公司当前所面对的主要管理问题有以下三方面：
（1）行业竞争越来越激烈，而公司业务近年保持高速的增长，需要提高竞争优势才能保持长远发展。
（2）客户对产品要求的个性化强，导致产品种类多；而客户对产品设计、生产周期要求越来越短，使得产品的数据管理问题越来越大。
（3）公司信息管理系统落后，没有进行供应链管理，使得订单生产管理、物料需求管理、库存管理等环节出现脱节。
我们该如何针对华鼎所面临的问题对症下药？不仅要选好药，还要选对、选准。
选药：PDM和ERP
PDM和ERP被视为先进制造技术群中涉及企业信息化中，技术管理与管理信息化的两个不同领域。从理论上说，PDM是以产品设计过程为管理的核心，实现对产品相关的数据、过程和资源进行一体化集成管理的信息系统。它能帮助企业构造一个适合异构计算机运作环境的集成应用平台，对“粗放型”发展的各种单项计算机辅助技术进行“集约化”管理。
ERP是以产品制造过程为管理的核心, 实现对产品制造过程与资源配置从数量上和时间上平衡控制的信息集成系统。ERP是在MRP-II基础上发展起来的、先进的企业经营管理模式。今天的ERP进一步吸取了现代管理思想，对企业活动中与制造有关的所有资源和过程进行统一的管理，在目标上充分体现对成本的控制、对质量的控制和对客户服务的管理，着眼于企业制造领域连续的计算机化管理。
PDM的目标是通过对产品数据或过程的有效管理，实现“开源”、“生钱”，降低直接成本，提升企业的研发能力，进而提高企业的核心竞争力；但企业使用ERP的目的却是“节流”、“省钱”，通过对企业资源的有效管理，降低间接成本，提高制造能力，进而改进企业的经营效益。从PDM和ERP的实施作用和华鼎公司所面对的主要问题来分析，华鼎公司对PDM和ERP都进行实施是有需求的，也是有必要的。
用药：谁先谁后?
当华鼎公司已完成IT规划，正准备进行ERP选型时，却突然冒出了PDM和ERP谁先谁后争论不休的问题，该如何处理呢? PDM与ERP谁先谁后的问题，实际上属于企业信息化规划的问题，华鼎公司的信息化之路必须根据企业本身发展需求和当前具体情况来规划，即要从项目实施的需求、成本、风险和效益等方面来做评估和分析。我们可以从以下六方面做谁先谁后的对比分析：
（1）行业特点：PDM和ERP应用重点和范围是有所不同的。以产品研发和设计为核心业务的企业，产品设计过程管理和控制是重要环节，如只做产品设计ODM(Original Design Manufacturer)的企业，专注于为客户提供产品设计方案，可优先考虑实施PDM；而对于专注产品制造或代加工生产以OEM(Original Equipment Manufacturer)为核心业务的企业，其产品设计方案都是由客户提供的，不存在产品的研发管理，对于PDM功能需求较少，这类型企业应优先考虑ERP；而对于产品设计和生产都兼顾的企业，可考虑统一规划实施。
从华鼎公司行业特点和经营方式来看，从产品设计到产品生产都由本公司来完成的，公司实施PDM和ERP都是需要的，从这方面分析应优先考虑统一规划实施。
（2）公司需求：我们还需要从企业业务需求方面来做深入分析。若产品设计过程管理问题较多，如产品设计数据量大、难于管理、就应考虑优先实施PDM系统；而对于产品制造数据管理产生问题较多，如订单生产计划、物料需求计划、库存控制管理不到位，就应考虑优先实施ERP。
华鼎公司产品研发管理主要问题是：产品管理不规范，造成图纸编号乱、产品父子关系混乱等问题；而公司又还没有实施完整的信息管理系统，生产管理方式落后，导致欠货、欠料、库存积存大等；公司需要通过实施信息管理系统来提高产品设计过程管理和产品制造资源管理的水平。从这方面因素分析二者都需要实施，但考虑到产品设计作为客户最先业务需求导入，是产品生产管理的信息基础，因此应偏重于优先实施PDM。
（3）管理规范性：ERP实施因涉及的部门管理流程多而广，对于管理规范程度有较高的要求，系统管理流程与企业当前业务流程的冲突也较多；而PDM实施主要涉及产品开发部门，管理流程也较为简单，实施难度较小。
华鼎公司产品种类多，开发和生产周期又短，由于管理模式跟不上业务的发展，导致产品设计和生产经营环节出现问题。从华鼎公司管理现状来看，实施PDM的管理基础要好于ERP，实施成本相对较低，周期也较短，当然也会较快的产生效益，从这方面因素分析应优先实施PDM。
（4）知识面：企业信息化项目不仅仅是IT部门的项目而应当是企业级的项目。如果一个企业没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目的上，项目的实施就会有很多困难，而ERP所涉及的知识面要远比PDM广，企业从系统概念的认识到系统运作原理、实施的认识，都需要过程。因此在选择谁先谁后时，企业的员工、特别是管理层对ERP和PDM系统的认识程度，是一个重要考虑因素。
华鼎公司的员工总体来说对ERP认识还是不足的，而相对产品技术部对PDM系统了解较为多，所以先实施ERP风险会大些，从这方面因素分析应优先实施PDM。
（5）技术面：PDM和ERP都是IT技术开发的产品，企业的IT技术力量是实现企业信息化的基础要求，而强大IT技术支持是企业信息化项目成功实施的重要保障。若企业的IT技术差，系统肯定难以推广和普及，也难以实施成功。
华鼎公司原来只有几位计算机维护的技术人员，只建立了零散的MIS系统，没有实施过大型系统的经验，对于ERP系统设计原理的认识不够深入。而ERP项目的实施对于公司的技术要求大于PDM项目实施，若冒然选择先实施ERP会较大风险，从这方面因素分析应优先实施PDM。
（6） 高层支持面：我们曾反复强调信息化是“一把手”工程，高层领导的参于和支持对于项目实施成败有很重要影响。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。
华鼎公司高层最关注的问题是物料订单等管理，马副总从企业开始进行信息化就明确了ERP的实施计划和目标，也着重投入相关的资源。尽管技术部高经理极力要求先实施PDM，而总体来说华鼎公司高层的参于和支持还是偏重于ERP，从这方面因素来看应优先考虑实施ERP。
综合以上六方面的分析，我们得到的结果是：同时实施的决定因素有一项，先实施PDM有四项，先实施ERP有一项。所以华鼎公司二者实施谁先谁后的问题结论是：先实施PDM，后实施ERP。可是，华鼎公司只要选好了PDM与ERP谁先谁后，规划问题就解决了吗？答案是否定的。当我们在对谁先谁后做出选择的同时，另一个严重的问题就产生了：PDM和ERP最终作为两个独立系统在企业里实施运作，PDM和ERP之间大量的数据信息交换该如何连接呢？
新药：PDM与ERP一体化
PDM与ERP谁先谁后成为企业信息规划争论不休的焦点，其根本原因是现今PDM与ERP没有一体化集成的产品选择。技术部说：没有可靠的产品数据，就没有可靠的产品设计，何来的生产管理？必须先上PDM！生产部说，再好的产品设计，没有先进的管理，哪会有效益？应该先上ERP！
企业的信息化发展到今天，PDM与ERP已经进入共存时代。如今，对于PDM与ERP一体化的市场要求已经越来越迫切，因为它们各自功能的关联性和重复性太多，完全应该是一体化的，制造数据设计管理与制造资源管理本身就应该是一个密不可分的整体。要求PDM与ERP的大集成、统一实施其目标就是一个系统、一个数据库，消除企业的信息孤岛，真正实现PDM与ERP的无缝连接。同时我们知道ERP作为当前企业信息化最重要的产品，是覆盖企业业务流程最广泛的系统，所以PDM与ERP一体化时，还是要以ERP的管理流程为核心。
鼎公司当前所面对的主要管理问题有以下三方面：
（1）行业竞争越来越激烈，而公司业务近年保持高速的增长，需要提高竞争优势才能保持长远发展。
（2）客户对产品要求的个性化强，导致产品种类多；而客户对产品设计、生产周期要求越来越短，使得产品的数据管理问题越来越大。
（3）公司信息管理系统落后，没有进行供应链管理，使得订单生产管理、物料需求管理、库存管理等环节出现脱节。
我们该如何针对华鼎所面临的问题对症下药？不仅要选好药，还要选对、选准。
选药：PDM和ERP
PDM和ERP被视为先进制造技术群中涉及企业信息化中，技术管理与管理信息化的两个不同领域。从理论上说，PDM是以产品设计过程为管理的核心，实现对产品相关的数据、过程和资源进行一体化集成管理的信息系统。它能帮助企业构造一个适合异构计算机运作环境的集成应用平台，对“粗放型”发展的各种单项计算机辅助技术进行“集约化”管理。
ERP是以产品制造过程为管理的核心, 实现对产品制造过程与资源配置从数量上和时间上平衡控制的信息集成系统。ERP是在MRP-II基础上发展起来的、先进的企业经营管理模式。今天的ERP进一步吸取了现代管理思想，对企业活动中与制造有关的所有资源和过程进行统一的管理，在目标上充分体现对成本的控制、对质量的控制和对客户服务的管理，着眼于企业制造领域连续的计算机化管理。
PDM的目标是通过对产品数据或过程的有效管理，实现“开源”、“生钱”，降低直接成本，提升企业的研发能力，进而提高企业的核心竞争力；但企业使用ERP的目的却是“节流”、“省钱”，通过对企业资源的有效管理，降低间接成本，提高制造能力，进而改进企业的经营效益。从PDM和ERP的实施作用和华鼎公司所面对的主要问题来分析，华鼎公司对PDM和ERP都进行实施是有需求的，也是有必要的。
用药：谁先谁后?
当华鼎公司已完成IT规划，正准备进行ERP选型时，却突然冒出了PDM和ERP谁先谁后争论不休的问题，该如何处理呢? PDM与ERP谁先谁后的问题，实际上属于企业信息化规划的问题，华鼎公司的信息化之路必须根据企业本身发展需求和当前具体情况来规划，即要从项目实施的需求、成本、风险和效益等方面来做评估和分析。我们可以从以下六方面做谁先谁后的对比分析：
（1）行业特点：PDM和ERP应用重点和范围是有所不同的。以产品研发和设计为核心业务的企业，产品设计过程管理和控制是重要环节，如只做产品设计ODM(Original Design Manufacturer)的企业，专注于为客户提供产品设计方案，可优先考虑实施PDM；而对于专注产品制造或代加工生产以OEM(Original Equipment Manufacturer)为核心业务的企业，其产品设计方案都是由客户提供的，不存在产品的研发管理，对于PDM功能需求较少，这类型企业应优先考虑ERP；而对于产品设计和生产都兼顾的企业，可考虑统一规划实施。
从华鼎公司行业特点和经营方式来看，从产品设计到产品生产都由本公司来完成的，公司实施PDM和ERP都是需要的，从这方面分析应优先考虑统一规划实施。
（2）公司需求：我们还需要从企业业务需求方面来做深入分析。若产品设计过程管理问题较多，如产品设计数据量大、难于管理、就应考虑优先实施PDM系统；而对于产品制造数据管理产生问题较多，如订单生产计划、物料需求计划、库存控制管理不到位，就应考虑优先实施ERP。
华鼎公司产品研发管理主要问题是：产品管理不规范，造成图纸编号乱、产品父子关系混乱等问题；而公司又还没有实施完整的信息管理系统，生产管理方式落后，导致欠货、欠料、库存积存大等；公司需要通过实施信息管理系统来提高产品设计过程管理和产品制造资源管理的水平。从这方面因素分析二者都需要实施，但考虑到产品设计作为客户最先业务需求导入，是产品生产管理的信息基础，因此应偏重于优先实施PDM。
（3）管理规范性：ERP实施因涉及的部门管理流程多而广，对于管理规范程度有较高的要求，系统管理流程与企业当前业务流程的冲突也较多；而PDM实施主要涉及产品开发部门，管理流程也较为简单，实施难度较小。
华鼎公司产品种类多，开发和生产周期又短，由于管理模式跟不上业务的发展，导致产品设计和生产经营环节出现问题。从华鼎公司管理现状来看，实施PDM的管理基础要好于ERP，实施成本相对较低，周期也较短，当然也会较快的产生效益，从这方面因素分析应优先实施PDM。
（4）知识面：企业信息化项目不仅仅是IT部门的项目而应当是企业级的项目。如果一个企业没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目的上，项目的实施就会有很多困难，而ERP所涉及的知识面要远比PDM广，企业从系统概念的认识到系统运作原理、实施的认识，都需要过程。因此在选择谁先谁后时，企业的员工、特别是管理层对ERP和PDM系统的认识程度，是一个重要考虑因素。
华鼎公司的员工总体来说对ERP认识还是不足的，而相对产品技术部对PDM系统了解较为多，所以先实施ERP风险会大些，从这方面因素分析应优先实施PDM。
（5）技术面：PDM和ERP都是IT技术开发的产品，企业的IT技术力量是实现企业信息化的基础要求，而强大IT技术支持是企业信息化项目成功实施的重要保障。若企业的IT技术差，系统肯定难以推广和普及，也难以实施成功。
华鼎公司原来只有几位计算机维护的技术人员，只建立了零散的MIS系统，没有实施过大型系统的经验，对于ERP系统设计原理的认识不够深入。而ERP项目的实施对于公司的技术要求大于PDM项目实施，若冒然选择先实施ERP会较大风险，从这方面因素分析应优先实施PDM。
（6） 高层支持面：我们曾反复强调信息化是“一把手”工程，高层领导的参于和支持对于项目实施成败有很重要影响。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，必然会碰到很大的阻力。如果领导班子没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被撤职。
华鼎公司高层最关注的问题是物料订单等管理，马副总从企业开始进行信息化就明确了ERP的实施计划和目标，也着重投入相关的资源。尽管技术部高经理极力要求先实施PDM，而总体来说华鼎公司高层的参于和支持还是偏重于ERP，从这方面因素来看应优先考虑实施ERP。
综合以上六方面的分析，我们得到的结果是：同时实施的决定因素有一项，先实施PDM有四项，先实施ERP有一项。所以华鼎公司二者实施谁先谁后的问题结论是：先实施PDM，后实施ERP。可是，华鼎公司只要选好了PDM与ERP谁先谁后，规划问题就解决了吗？答案是否定的。当我们在对谁先谁后做出选择的同时，另一个严重的问题就产生了：PDM和ERP最终作为两个独立系统在企业里实施运作，PDM和ERP之间大量的数据信息交换该如何连接呢？
新药：PDM与ERP一体化
PDM与ERP谁先谁后成为企业信息规划争论不休的焦点，其根本原因是现今PDM与ERP没有一体化集成的产品选择。技术部说：没有可靠的产品数据，就没有可靠的产品设计，何来的生产管理？必须先上PDM！生产部说，再好的产品设计，没有先进的管理，哪会有效益？应该先上ERP！
企业的信息化发展到今天，PDM与ERP已经进入共存时代。如今，对于PDM与ERP一体化的市场要求已经越来越迫切，因为它们各自功能的关联性和重复性太多，完全应该是一体化的，制造数据设计管理与制造资源管理本身就应该是一个密不可分的整体。要求PDM与ERP的大集成、统一实施其目标就是一个系统、一个数据库，消除企业的信息孤岛，真正实现PDM与ERP的无缝连接。同时我们知道ERP作为当前企业信息化最重要的产品，是覆盖企业业务流程最广泛的系统，所以PDM与ERP一体化时，还是要以ERP的管理流程为核心。