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今天，当华茂集团股份有限公司（以下简称“华茂”）创始人徐万茂翻阅公司的创业史时，近50年的拼博和坚持依然宛如眼前。
1971年的那个初夏，当徐万茂带领一群农民在大山里编织竹编工艺品的时候，或许并没有想到日后的华茂会成长为一棵参天大树。
从20世纪80年代开始，确立以教育为本的思路后，徐万茂带领企业走出大山，以教育为核心，一路伴随着改革开放的春风，历经半个世纪的风雨磨炼，逐步形成了以教学具和基教仪器装备及科普产品生产，民资办学、教育理论服务为中心的，兼营国际贸易、房地产、金融投资的综合性产业集团。
然而，与华茂的稳步成长相比，还有一件更让徐万茂引以为傲的事，那就是华茂顺利实现了二代传承，其子即现任华茂集团股份有限公司董事局执行董事、总裁徐立勋已经顺利接管华茂。
尤其值得关注的是，徐万茂历时5年，精心打磨了中国第一份家族协议《徐氏家族共同协议》，定下“分家不分产”的家族传承约定。其中“华茂的财富属于社会、徐氏家族仅仅是财富的保管者和经营者”的宣告，更是一位教育企业家在思考企业发展和家族责任之后，郑重签下的百年承诺。这份家族协议的签订，也为华茂的发展奠定了坚实的基础。
“华茂逐步实现了从教育产品到教育实践，再跃升到教育思想的‘三位一体’三级跳的发展之路。”在接受本刊记者独家专访时，徐立勋对华茂的未来发展有着清醒的认知，“华茂未来将围绕‘三三一’发展战略目标，打造全国最大的教育产品供应商，争创一个全国一流的华茂外国语学校，创建一个享誉国内外的国际教育论坛，最终实现打造‘百年华茂’的宏伟目标。”
在中国的历史长河中，浙江宁波这座千年古城占据着不可或缺的地位。
作为东亚文化使者，宁波在文化领域的建树有目共睹。它是著名的“四明学派”“姚江学派”“浙东学派”的发源地，也是中国著名的院士之乡。爱读书、重教育，是宁波人历代传承下来的标签之一。
和传统的宁波人一样，徐万茂的祖辈重视教育，在那个家家户户都揭不开锅的年代，徐万茂的父亲还毅然为他请了私塾先生。父亲临终时嘱托徐万茂：不要忘记教育。这份沉甸甸的嘱托让徐万茂至今不忘。
徐万茂出生的那个小山村，位于宁波位置极为偏僻的四明山东麓，这个名为马联村的地方，除了漫山竹海，一无所有。但也正是这漫山竹海，给徐万茂走出大山带来了第一桶金。
1971 年，徐万茂走进大山里创办云洲竹编厂，彼时的他，年轻气盛，极富创新和激情，一路便从技术员做到了厂长。
竹编显然不是徐万茂的终极目标，他有着自己的选择。有了一定的基础后，教育的那颗种子在徐万茂的心里生根发芽、蠢蠢欲动。
在编了10 年竹编后，徐万茂决定实现自己的教育梦。1981年，徐万茂开始构想工厂转型为劳技教育用品的工厂，成立了云洲文教科技器材厂，商标定名为“七色花”，寓意少年儿童是祖国的花朵，设计和生产中小学生劳技教育学具和教辅材料。
这时正是竹编产品蒸蒸日上的时候，徐万茂开始对华茂进行第一次战略转型。1985年，徐万茂成为宁波市第一批出国考察的农民企业家，在澳大利亚考察时看到丰富多样的教具学具，他深刻感受到了国内外的巨大差距，更加坚定了坚持下去的信心和决心，而“学具”这一概念，后来最终被国家教委接受。
但华茂为此付出了8年的代价，从1982年至1989年，是华茂历史上最艰苦的8年，教育产品亏损，完全靠竹工艺品支撑。直到1989年，“七色花”终于获得“全国通行证”，市场占有率达70%。
多年后的今天，当徐万茂的接班人徐立勋回忆起“七色花”的成功，依然颇为骄傲：“可以说现在的‘80后’基本都用过我们的‘七色花’。”
“七色花”开始盈利后，徐万茂乘胜出击。他认为教育产业是可以深度开发的市场，开始构建教育集团。从1998年开始，他先后创办了宁波华茂外国语学校、衢州华外和龙游华外3所学校，1999年8月，华茂教育集团成立。
此后，徐万茂以“立足教育之本”为理念，带领华茂逐步成长为大型综合型产业集团。
在华茂，徐万茂是灵魂人物。
作为中国民办教育的先锋人物，自创建华茂伊始，徐万茂就以工匠精神探索实践民办教育的特色发展之路。徐万茂不仅首创了“国际教育本土化”的教学理念，还坚持以重资产办学，推动华茂教育打造“艺术育人”的教育环境。
在华茂办公园区入口最为醒目的位置，树立着由“诚信是生存之本”“品牌是发展之本”“教育是立业之本”组成的一座巨大的钢构作品，这是华茂的“三个根本”，也是徐万茂对创立华茂的精髓总结。这其中，就明确了华茂的“教育”核心。
“对于孩子的培养，不仅要看成绩，更要注重综合素质培养，要给予学生‘爱的教育’。”对于教育，徐万茂有着独特的认知。在他看来，综合素质的培养远远比成绩来得更为重要， “希望华茂培养出来的孩子都是阳光、自信、懂感恩、具有团队精神的”。
因此，华茂根据每个学生的具体特色建立个人数据库，用各项指标量化学生的发展轨迹，悉心“呵护”并培养学生们的兴趣和特长，实现因材施教。而学校里免费开放的美术馆、收藏的艺术品，则是为了提升学生对“艺术”的认知，给孩子营造一个良好的成长氛围。
“‘国际教育本土化’是华茂的育人特色，培养具有家国情怀、國际视野的创造性思维的全球化人才，更是华茂教育一以贯之的教育追求。”徐万茂介绍说，华茂在基础课程中创新设置国内课程、国际教程，双语并进，并对接国外优秀名校，形成双通道，给学生的成长和发展提供广阔的学习空间。
“教育行业其实就是服务行业，就是让开放心态、开阔眼界、创新精神的教师队伍为学生提供‘爱的教育’。”在徐万茂看来，工匠精神不只是回归传统，更不是守旧，而是从传统出发，学习当代的先进思想、方法，再赋予其新的价值。“这也是我们‘国际教育本土化’理念的核心，在向西方学习的同时，也需要培养孩子的家国情怀。” 宁波华茂外国语学校（以下简称“华茂外国语学校”）创办快20年了，一直坚持对学生因材施教，人人都是独特的存在，人人都能成为更好的自己。
学制上，华茂外国语学校12年一贯制，特别是“初高一体化”的弹性学制，让学生可以根据学习能力和进程的差异选择各个学段不同的学习年限。小学有标准班、双语班、实验班等，中学提供实验班、创新班、公办班、民办班等。
从升学通道来看，华茂外国语学校实现了校内校外、国内国际的全学段的互通对接：国内统一高考、国际名校申请、国际项目合作。
每位在华茂教育的工作者，都知道他们有3个坚持：坚持“承认差异、提供选择、开发潜能、多元发展”的十六字办学理念，坚持以艺术教育为核心的教育生态链，坚持国际教育本土化。“致力于培养具有家国情怀、国际视野的各行业领袖级人物”，这也是徐万茂的教育初衷。
华茂集团股份有限公司创始人徐万茂
徐万茂热爱收藏，藏品包括一些价值不菲的传世名作。书藏天一阁，画集华茂堂。为了“收藏为了教学，建馆旨在育人”的教育理想，徐万茂还为自己收集的2000多幅书画作品建造了华茂美术馆。
徐万茂的目的很是简单、直接，就是让学生通过与艺术大师及作品对话，来提高他们的修养和审美，“这是潜移默化的”。
如今的徐万茂，尽管已经退居二线，但依然在为教育事业做些力所能及的事情，他将自己的办公室设在华茂校园内，与孩子们朝夕相处。对于徐万茂而言，教育这件事，永无止境。
2017年，徐万茂获得“2017胡润终生成就奖”。胡润对徐万茂作出如此评价：“徐万茂一直满怀真情地以重资产办教育，推动中国教育事业的发展，我们跟踪研究他与华茂多年，低调、务实、创新是我们对他的评价。”
与徐万茂相比，华茂现任的接班人徐立勋有着和父亲不一样的成长经历，这造就了他极为向往自由的灵魂，以至于当他回忆起自己在千禧年的那个春天，不由自主地被推上华茂副总裁之位时，依然笑言自己是“被迫上位”。
20世纪70年代出生的徐立勋，在他成长阶段所走的每一条路都是父亲一手安排的，“自己没得选，没想过兴趣是什么东西”，这在很大程度上养成了他崇尚自由的个性。
“完成学业后，我在很长一段时间里都非常犹豫，自己是否应该进入华茂。”徐立勋笑道，他清楚地知道，一旦进入了华茂，就是签了卖身契约，“当时的我，并不愿意一辈子被绑定。”
华茂集团办公园区
但一切并没有按照徐立勋的思路出牌。一场“意外”打破了他的“如意算盘”。
2000年，正值发展高峰的华茂出现内部危机，其美国分公司被企业内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。事情爆发后，徐万茂火速赶往美国启动法律程序，結果反被以“国有资产流失”的名义向有关部门举报，事件一时间演化得扑朔迷离，徐万茂短时间内无法回国。
此事传开，满城风雨，华茂陷入群龙无首的状态。为了稳定企业，当地政府与徐万茂取得联系：你最信任的是谁？徐万茂回答：徐立勋。随即，由政府出面召开华茂临时董事会，任命徐立勋为集团副总裁，全面主持工作。“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。
执行副总裁的位置并不容易坐。当时的华茂管理团队都是徐万茂从大山里带出来的，即便是徐万茂的亲儿子，谁会信服一个刚刚走出校门、不善言谈的徐立勋来掌舵华茂？
徐立勋面临着三重挑战。一是银行。当时华茂的主营业务是教育学具，资产负债率在30%以下，但由于学校的回款具有很强的季节性，如果银行突然收贷，即便应付得过去，所引发的连锁反应也将会对企业造成冲击。二是学校。华茂办学进入第二年，总计招收了近1600名学生，教师已配备齐整，一旦出现信用危机，后果不堪设想。三是员工心态。当时流言四起，各路信息真假不明，员工需要听到真相。
徐立勋仔细分析了当时的形势：在这3个挑战中，哪一个先爆发，哪一个解决不掉，都可能引发连锁危机，处理不好甚至会葬送华茂。“我们必须主动出击。”他决定。
按事先排好的优先级，徐立勋连续做了3个动作：第一，运筹各路资金，提前还清贷款，首先化解掉银行催贷的可能；第二，将旗下宁波华茂外国语学校的注册资金增资到1亿元，安抚好家长以及教职员工的情绪；第三，召开全员大会，清晰地通报了整个事件的来龙去脉，对员工有问必答，解除了大家的担忧，稳住了人心。
一连串动作之后，华茂的内外部环境渐渐恢复了平静。而徐立勋也在此次事件中赢得了信任。
很久以后，在与徐立勋的一次交谈中，徐万茂坦露出心迹：这次意外危机，给华茂带来的影响总体上是利大于弊的，它给你提供了一次压力测试，让你展现出承担责任的勇气和智慧，毕竟，能力不够可以慢慢提高，但没有这种品质，就接不了班。
“我从未认为自己是‘富二代’，我是站在父亲的肩膀上创业，我希望被称为‘创二代’。”这是徐立勋对自己的定位。
“每一步都必须要走得非常谨慎。”徐立勋坦言接班后压力非常大，“我接位的时候，正是华茂30年，企业已经站在了转型的十字路口。”
事实上，正如徐立勋所言，彼时的华茂，已经面临一系列的问题，这从华茂的利润连续下滑就可窥一斑。
从数字上看，2000～2005年，华茂利润逐年大幅下滑，从徐立勋接手时的2亿元，持续下滑到2005年首次出现亏损，而同期的中国经济却在入世的拉动下持续高涨，企业景气指数也连年攀升。“我们用了整整6年的大好时光检修华茂这部机器。”徐立勋称。 “这其中也有一部分外部因素。”徐立勋表示，2001年，教育部门突然推出一个旨在为学生减负的新政策，把学具用品从全中国教育系统的采购目录中取消了，这使得华茂的主营业务受到冲击。
“但是，市场总是千变万化的，政策的改变其实不足以解释华茂长达6年的持续下滑。”在徐立勋眼中，持续下滑的根本原因是华茂要转型，这是转型必须付出的代价。“华茂的转型是迟早的事，早转比晚转好，只是由于我的接班，把转型提前了。”
实际上，徐立勋只有转型这一条路可走。“我需要轻装上阵，专注于新的增长点，找到好产品、好市场，最终给华茂带来巨大收益才能证明自己。”
“产品、业务模式的升级，首先是人的升级、团队的升级和思想的升级。”在徐立勋看来，单从体制内去推动转型是不够的，“真正的变革需要内、外并重地推动。”
“我很‘懒’，不愿意应酬，喜欢把任何事情简单化。”徐立勋笑言自己极不适应公司繁杂的日常事务处理。“相比于父亲集权式的管理，我更追求简化、扁平化，喜欢授权，追求团队协同，讲究用制度去管理企业，强调总裁也要服从于制度。”
“所以我首先就在公司推动了公司体制和组织结构变革。”徐立勋说他需要把自己解放出来，去做自己应该做的事，而不是处理烦琐的公司事务。
“我很清楚当时的公司组织架构并不适合未来的管理，所以一上来就着手这件事，我们一口气成立了十几家子公司，在集团与子公司之间用资本纽带连接了起来。”徐立勋用了3年的时间将华茂从实业型公司的架构调整为投资型公司的架构，集团总部转型为投资控股公司，只负责投资，将各个业务板块分别成立子公司，独立运营、自负盈亏。
完成了公司体制和组织变革后，徐立勋踏实了很多。“这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑，只要触及底线，就可以断然切掉失血多的子公司。”
“简单地说，我把自己解放出来了。”徐立勋笑道，调整后的组织架构是最适合他“自由”个性的架构。正如他所言，在记者采访徐立勋的近4个小时时间里，他的电话几乎没有响起过，更没有任何下属来找过他。“这很正常，每一位员工都必须承担自己的责任。”
无论如何，徐立勋腾出了精力专注于新团队、新业务的构建。“与此同时，我始终在寻找短线机会，我要找到真正属于我的机遇和爆发点，只有这样才可以向大家证明我的能力，才能得到大家的信服。”
从2006年开始，徐立勋的能力开始得到一步步的验证。这位经受住风雨的接班人以极富前瞻性的组合拳，打造了一条有华茂特色的产、学、研联动发展的教育高端产业链。
华茂集团股份有限公司董事局执行董事、总裁徐立勋
增资宁波华茂外国语学校，投资宁波银行，推行“制度大于总裁”的管理理念，出台“三三一”发展规划纲要，投资智能化程度更高的教学设备，投资18亿元建设“东钱湖国际教育论坛”， 这一系列漂亮的“组合拳”，令华茂内外对这位年轻的二代领导者刮目相看。
而在办学上，华茂在办学之初就提出了“承认差异，提供選择，开发潜能，多元发展”的办学理念，形成了自己独特的办学模式和办学特色。
“我们建立了家长委员会，目的是让家长来共同管理学校，参与学校决策，实现开放式办学。”他说，办学目的何在，是学校能否生存的关键所在。华茂一直所想的，是如何更好地培养具有社会责任、国际视野、家国情怀，能主动适应和引领社会发展的一代新人。
从父亲手中接过权杖10余年以来，徐立勋已学会低调、务实地学习和工作，并努力用自己的商业智慧创造新的商业价值，他对华茂的未来规划有着清醒的认知。
“华茂的战略规划总体可以归纳为三线，即打造长线、中线、短线3条产业链。”徐立勋介绍道，第一是以4所学校为核心的教育事业作为长线，作为华茂品牌和华茂的影响力，要进行持之以恒的规划，即使是公益事业，包括免费向社会开放的华茂美术馆等，也要长期耕耘下去；第二是现有的教育装备、新型的新材料等产业，是要力保的中线产业，是稳定的产业基础和利润来源；第三是金融投资类的短线产业，为集团提供活跃的现金流。
除此之外，徐立勋还在打造综合金融平台，在泛金融行业当中布局，并在养老、新材料、大健康、生物医药、移动互联网等领域进行股权投资。
“在华茂的几次转型中，目标始终围绕一点，那就是产业结构要有利于回报教育。”尽管目前华茂的产业布局多元化，但在徐立勋看来，教育依然永远是华茂的根本。
“传承并不容易，更何况想做百年企业。”对于“百年华茂”的愿景，徐万茂和徐立勋深知任重道远。“所以我们必须要有一个基石来作为保障。”
徐立勋所说的基石，就是华茂永不上市的共识和《徐氏家族共同协议》。
作为“骨灰级”企业，华茂完全有机会上市，但企业内部早已形成一个共识——永远不上市。
“达成这个共识的原因是多方面的，但归根结底是由华茂追求‘永续经营’的目标所决定的。”在徐立勋看来，“优秀的企业未必一定要上市，不上市的企业照样能够基业长青，得到社会的尊重。而且，家族企业存活时间可以更长，日本最古老的家族企业金刚组已经有1000多年的历史，究其原因，是因为家族企业这种体制比上市公司更有利于企业文化的传承。”
除了“永不上市”的共识，华茂更引人注目的是《徐氏家族共同协议》。这份被认为是中国第一份家族协议的文件，为“百年华茂”的延续提供了最为可靠的保障。
这份2008年由徐万茂和儿子徐立勋以及徐氏家族成员共同签订的《徐氏家族共同协议》，对家族财富的分配等方方面面进行了详尽的思考。其中关于“分家不分产”的约定、华茂的财富属于社会、徐氏家族仅仅是财富的保管者和经营者的宣告，更是一位教育企业家在思考企业发展和家族责任之后，郑重签下的百年承诺。 在《徐氏家族共同协议》中，强调了重要的一点，就是如果企业遇到不可抗力，徐氏家族将把清算的全部资产转移给宁波华茂外国语学校，以表示徐氏家族对教育的最后贡献。“这一约定就是为了保障华茂的百年传承大计，以此教育更多的企业接班者们。”徐立勋这样阐释。
除此之外，《徐氏家族共同协议》还对家族成员财富的管理进行了解读，并确定成立信托基金管理家族成员在华茂的股权。其中，徐万茂占近80%，徐立勋及其3个姐姐以及其他家族成员合计只占10%左右，协议确立了“分家不分产”的原则，保证了徐万茂80%股权永远不会被子孙分掉，家族成员拥有红利分配权，每年都会给每个家庭分红。这种机制一方面保证了家族成员几代人衣食无忧，另一方面从根本上解决了家族财产传承的纷争问题，还有企业经过数代传承之后，由于股权过度分散而导致控制权丧失的问题。
除此之外，這份协议还确立了长子、长孙继承制，甚至涵盖了企业出现风险、破产情况时，剩余财产的分配方式。
“签订协议的出发点，主要是不愿因为家族财产的问题使家庭不合。”徐立勋表示，一方面，他不希望因为股权的原因，让至亲的人互生嫌隙；另一方面，中国历史上很多王朝也好，家族也罢，溃败的原因大多是从内部纷争开始，而纷争的核心就是对权利的争夺。“我父亲拥有80%的股权，在二代手上稀释一次，第三代再稀释一次，代代稀释之后的股权还可以留下多少？与其这样还不如把股权集中，放到一个信托基金会当中，福荫子孙、回馈社会。”
作为家族企业的传承者，对于自己的定位，徐立勋有着很清晰的认识。在他看来，“企业不是属于谁的，是属于社会的。我们只是在这个企业平台上为社会打工而已，我们要解决就业，要创造税收，要促进消费。想明白了这一点，做企业的心态就会轻松很多”。
在解决了家族企业财富的传承问题之后，徐立勋第二个思考的方向，就是关于家族文化传承，他要培养下一代的财富观、独立精神、创新和家族治理的能力。
关于接班人，徐立勋笑道：“不用操心，我儿子自己都考虑好了，他把自己的未来规划得很好，已经把读大学、读硕士，差不多十几年的时间规划都已经做好了。”
徐立勋其子今年13岁，有一个远大的梦想，他也想做有助于推动中国教育文化发展的事。可见， 教育事业已经在其家族中植根发芽，这就是在徐氏家族的理念下熏陶和培养出来的未来家族接班人。“至于说他选择什么专业是他自己的事情，我也不去关心。”徐立勋笑道。
宁波华茂外国语学校
“财富源于社会，最有意义的是回报社会。”徐立勋说，“父亲曾多次强调，作为企业的经营者，必须明白自己只是社会财富的保管员。”
1993年，华茂首次向国家教育部直属的6所师范院校捐资120万元，掀开了华茂投身公益、反哺社会的序幕。10多年来，华茂累计捐款已达1.3亿多元。
2009年，华茂成立了专门的民非组织“华茂教育基金会”，累计助学3290人次。2013年起，每年开展“华茂·彩虹计划”系列公益活动，致力于为城乡学子搭建一个 “互学共享、共行成长”的爱心平台，开启了华茂以更专业化、更系统化的方式关注留守儿童成长、履行社会责任的新篇章。“时代不同了，做公益的方法也需要与时俱进。”徐立勋说。
对于华茂公益理念的传承与发扬，徐立勋向来身体力行。“我希望‘华茂·彩虹计划’是一粒公益的种子，把公益的理念传递给身边的人，继而带动一个群体。”
“我父亲创造了有华茂特色的‘产学研’教育产业链，这在宁波甚至在全国都是独一无二的，但华茂的发展之路并没有可供参考的范本，我们的每一步都是在摸索中谨慎前行，东钱湖国际教育论坛就是目前乃至未来华茂探索的一条新路径。”徐立勋说。
东钱湖国际教育论坛，是一个可以提供中西方“大教育”沟通交流的国际平台。教育论坛项目紧紧围绕教育、文化、艺术这一主题，建成后将成为国内外大型教育文化论坛的举办地、教育装备技术交流平台和国际先进教育思想的集聚地。
定位于教育和文化为主题的国际教育论坛，已于2010年破土动工，核心功能设施包括论坛会议中心、艺术教育博物馆和五星级会议酒店等。“论坛借鉴博鳌论坛的运行模式，由集聚思想入手，有效地整合教育和文化资源，进而带动休闲度假及观光旅游业等各种周边产业的共同发展，力图使宁波成为国内外大型教育文化论坛的举办地。”
“‘教育是立业之本’表述了华茂的事业理想，也是华茂40年来自主探索出的适合于华茂发展的产业定位。”徐立勋表示，无论华茂的业务如何发展，都始终以“教育”为核心，“这是父亲和我，也必将是未来徐氏家族的核心。”
1971年的那个初夏，当徐万茂带领一群农民在大山里编织竹编工艺品的时候，或许并没有想到日后的华茂会成长为一棵参天大树。
从20世纪80年代开始，确立以教育为本的思路后，徐万茂带领企业走出大山，以教育为核心，一路伴随着改革开放的春风，历经半个世纪的风雨磨炼，逐步形成了以教学具和基教仪器装备及科普产品生产，民资办学、教育理论服务为中心的，兼营国际贸易、房地产、金融投资的综合性产业集团。
然而，与华茂的稳步成长相比，还有一件更让徐万茂引以为傲的事，那就是华茂顺利实现了二代传承，其子即现任华茂集团股份有限公司董事局执行董事、总裁徐立勋已经顺利接管华茂。
尤其值得关注的是，徐万茂历时5年，精心打磨了中国第一份家族协议《徐氏家族共同协议》，定下“分家不分产”的家族传承约定。其中“华茂的财富属于社会、徐氏家族仅仅是财富的保管者和经营者”的宣告，更是一位教育企业家在思考企业发展和家族责任之后，郑重签下的百年承诺。这份家族协议的签订，也为华茂的发展奠定了坚实的基础。
“华茂逐步实现了从教育产品到教育实践，再跃升到教育思想的‘三位一体’三级跳的发展之路。”在接受本刊记者独家专访时，徐立勋对华茂的未来发展有着清醒的认知，“华茂未来将围绕‘三三一’发展战略目标，打造全国最大的教育产品供应商，争创一个全国一流的华茂外国语学校，创建一个享誉国内外的国际教育论坛，最终实现打造‘百年华茂’的宏伟目标。”
大山里走出来的教育集团
在中国的历史长河中，浙江宁波这座千年古城占据着不可或缺的地位。
作为东亚文化使者，宁波在文化领域的建树有目共睹。它是著名的“四明学派”“姚江学派”“浙东学派”的发源地，也是中国著名的院士之乡。爱读书、重教育，是宁波人历代传承下来的标签之一。
和传统的宁波人一样，徐万茂的祖辈重视教育，在那个家家户户都揭不开锅的年代，徐万茂的父亲还毅然为他请了私塾先生。父亲临终时嘱托徐万茂：不要忘记教育。这份沉甸甸的嘱托让徐万茂至今不忘。
徐万茂出生的那个小山村，位于宁波位置极为偏僻的四明山东麓，这个名为马联村的地方，除了漫山竹海，一无所有。但也正是这漫山竹海，给徐万茂走出大山带来了第一桶金。
1971 年，徐万茂走进大山里创办云洲竹编厂，彼时的他，年轻气盛，极富创新和激情，一路便从技术员做到了厂长。
竹编显然不是徐万茂的终极目标，他有着自己的选择。有了一定的基础后，教育的那颗种子在徐万茂的心里生根发芽、蠢蠢欲动。
在编了10 年竹编后，徐万茂决定实现自己的教育梦。1981年，徐万茂开始构想工厂转型为劳技教育用品的工厂，成立了云洲文教科技器材厂，商标定名为“七色花”，寓意少年儿童是祖国的花朵，设计和生产中小学生劳技教育学具和教辅材料。
这时正是竹编产品蒸蒸日上的时候，徐万茂开始对华茂进行第一次战略转型。1985年，徐万茂成为宁波市第一批出国考察的农民企业家，在澳大利亚考察时看到丰富多样的教具学具，他深刻感受到了国内外的巨大差距，更加坚定了坚持下去的信心和决心，而“学具”这一概念，后来最终被国家教委接受。
但华茂为此付出了8年的代价，从1982年至1989年，是华茂历史上最艰苦的8年，教育产品亏损，完全靠竹工艺品支撑。直到1989年，“七色花”终于获得“全国通行证”，市场占有率达70%。
多年后的今天，当徐万茂的接班人徐立勋回忆起“七色花”的成功，依然颇为骄傲：“可以说现在的‘80后’基本都用过我们的‘七色花’。”
“七色花”开始盈利后，徐万茂乘胜出击。他认为教育产业是可以深度开发的市场，开始构建教育集团。从1998年开始，他先后创办了宁波华茂外国语学校、衢州华外和龙游华外3所学校，1999年8月，华茂教育集团成立。
此后，徐万茂以“立足教育之本”为理念，带领华茂逐步成长为大型综合型产业集团。
痴迷教育的灵魂
在华茂，徐万茂是灵魂人物。
作为中国民办教育的先锋人物，自创建华茂伊始，徐万茂就以工匠精神探索实践民办教育的特色发展之路。徐万茂不仅首创了“国际教育本土化”的教学理念，还坚持以重资产办学，推动华茂教育打造“艺术育人”的教育环境。
在华茂办公园区入口最为醒目的位置，树立着由“诚信是生存之本”“品牌是发展之本”“教育是立业之本”组成的一座巨大的钢构作品，这是华茂的“三个根本”，也是徐万茂对创立华茂的精髓总结。这其中，就明确了华茂的“教育”核心。
“对于孩子的培养，不仅要看成绩，更要注重综合素质培养，要给予学生‘爱的教育’。”对于教育，徐万茂有着独特的认知。在他看来，综合素质的培养远远比成绩来得更为重要， “希望华茂培养出来的孩子都是阳光、自信、懂感恩、具有团队精神的”。
因此，华茂根据每个学生的具体特色建立个人数据库，用各项指标量化学生的发展轨迹，悉心“呵护”并培养学生们的兴趣和特长，实现因材施教。而学校里免费开放的美术馆、收藏的艺术品，则是为了提升学生对“艺术”的认知，给孩子营造一个良好的成长氛围。
“‘国际教育本土化’是华茂的育人特色，培养具有家国情怀、國际视野的创造性思维的全球化人才，更是华茂教育一以贯之的教育追求。”徐万茂介绍说，华茂在基础课程中创新设置国内课程、国际教程，双语并进，并对接国外优秀名校，形成双通道，给学生的成长和发展提供广阔的学习空间。
“教育行业其实就是服务行业，就是让开放心态、开阔眼界、创新精神的教师队伍为学生提供‘爱的教育’。”在徐万茂看来，工匠精神不只是回归传统，更不是守旧，而是从传统出发，学习当代的先进思想、方法，再赋予其新的价值。“这也是我们‘国际教育本土化’理念的核心，在向西方学习的同时，也需要培养孩子的家国情怀。” 宁波华茂外国语学校（以下简称“华茂外国语学校”）创办快20年了，一直坚持对学生因材施教，人人都是独特的存在，人人都能成为更好的自己。
学制上，华茂外国语学校12年一贯制，特别是“初高一体化”的弹性学制，让学生可以根据学习能力和进程的差异选择各个学段不同的学习年限。小学有标准班、双语班、实验班等，中学提供实验班、创新班、公办班、民办班等。
从升学通道来看，华茂外国语学校实现了校内校外、国内国际的全学段的互通对接：国内统一高考、国际名校申请、国际项目合作。
每位在华茂教育的工作者，都知道他们有3个坚持：坚持“承认差异、提供选择、开发潜能、多元发展”的十六字办学理念，坚持以艺术教育为核心的教育生态链，坚持国际教育本土化。“致力于培养具有家国情怀、国际视野的各行业领袖级人物”，这也是徐万茂的教育初衷。
徐万茂热爱收藏，藏品包括一些价值不菲的传世名作。书藏天一阁，画集华茂堂。为了“收藏为了教学，建馆旨在育人”的教育理想，徐万茂还为自己收集的2000多幅书画作品建造了华茂美术馆。
徐万茂的目的很是简单、直接，就是让学生通过与艺术大师及作品对话，来提高他们的修养和审美，“这是潜移默化的”。
如今的徐万茂，尽管已经退居二线，但依然在为教育事业做些力所能及的事情，他将自己的办公室设在华茂校园内，与孩子们朝夕相处。对于徐万茂而言，教育这件事，永无止境。
2017年，徐万茂获得“2017胡润终生成就奖”。胡润对徐万茂作出如此评价：“徐万茂一直满怀真情地以重资产办教育，推动中国教育事业的发展，我们跟踪研究他与华茂多年，低调、务实、创新是我们对他的评价。”
“被迫上位”的接班人
与徐万茂相比，华茂现任的接班人徐立勋有着和父亲不一样的成长经历，这造就了他极为向往自由的灵魂，以至于当他回忆起自己在千禧年的那个春天，不由自主地被推上华茂副总裁之位时，依然笑言自己是“被迫上位”。
20世纪70年代出生的徐立勋，在他成长阶段所走的每一条路都是父亲一手安排的，“自己没得选，没想过兴趣是什么东西”，这在很大程度上养成了他崇尚自由的个性。
“完成学业后，我在很长一段时间里都非常犹豫，自己是否应该进入华茂。”徐立勋笑道，他清楚地知道，一旦进入了华茂，就是签了卖身契约，“当时的我，并不愿意一辈子被绑定。”
但一切并没有按照徐立勋的思路出牌。一场“意外”打破了他的“如意算盘”。
2000年，正值发展高峰的华茂出现内部危机，其美国分公司被企业内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。事情爆发后，徐万茂火速赶往美国启动法律程序，結果反被以“国有资产流失”的名义向有关部门举报，事件一时间演化得扑朔迷离，徐万茂短时间内无法回国。
此事传开，满城风雨，华茂陷入群龙无首的状态。为了稳定企业，当地政府与徐万茂取得联系：你最信任的是谁？徐万茂回答：徐立勋。随即，由政府出面召开华茂临时董事会，任命徐立勋为集团副总裁，全面主持工作。“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。
执行副总裁的位置并不容易坐。当时的华茂管理团队都是徐万茂从大山里带出来的，即便是徐万茂的亲儿子，谁会信服一个刚刚走出校门、不善言谈的徐立勋来掌舵华茂？
徐立勋面临着三重挑战。一是银行。当时华茂的主营业务是教育学具，资产负债率在30%以下，但由于学校的回款具有很强的季节性，如果银行突然收贷，即便应付得过去，所引发的连锁反应也将会对企业造成冲击。二是学校。华茂办学进入第二年，总计招收了近1600名学生，教师已配备齐整，一旦出现信用危机，后果不堪设想。三是员工心态。当时流言四起，各路信息真假不明，员工需要听到真相。
徐立勋仔细分析了当时的形势：在这3个挑战中，哪一个先爆发，哪一个解决不掉，都可能引发连锁危机，处理不好甚至会葬送华茂。“我们必须主动出击。”他决定。
按事先排好的优先级，徐立勋连续做了3个动作：第一，运筹各路资金，提前还清贷款，首先化解掉银行催贷的可能；第二，将旗下宁波华茂外国语学校的注册资金增资到1亿元，安抚好家长以及教职员工的情绪；第三，召开全员大会，清晰地通报了整个事件的来龙去脉，对员工有问必答，解除了大家的担忧，稳住了人心。
一连串动作之后，华茂的内外部环境渐渐恢复了平静。而徐立勋也在此次事件中赢得了信任。
很久以后，在与徐立勋的一次交谈中，徐万茂坦露出心迹：这次意外危机，给华茂带来的影响总体上是利大于弊的，它给你提供了一次压力测试，让你展现出承担责任的勇气和智慧，毕竟，能力不够可以慢慢提高，但没有这种品质，就接不了班。
独立特行的“创二代”
“我从未认为自己是‘富二代’，我是站在父亲的肩膀上创业，我希望被称为‘创二代’。”这是徐立勋对自己的定位。
“每一步都必须要走得非常谨慎。”徐立勋坦言接班后压力非常大，“我接位的时候，正是华茂30年，企业已经站在了转型的十字路口。”
事实上，正如徐立勋所言，彼时的华茂，已经面临一系列的问题，这从华茂的利润连续下滑就可窥一斑。
从数字上看，2000～2005年，华茂利润逐年大幅下滑，从徐立勋接手时的2亿元，持续下滑到2005年首次出现亏损，而同期的中国经济却在入世的拉动下持续高涨，企业景气指数也连年攀升。“我们用了整整6年的大好时光检修华茂这部机器。”徐立勋称。 “这其中也有一部分外部因素。”徐立勋表示，2001年，教育部门突然推出一个旨在为学生减负的新政策，把学具用品从全中国教育系统的采购目录中取消了，这使得华茂的主营业务受到冲击。
“但是，市场总是千变万化的，政策的改变其实不足以解释华茂长达6年的持续下滑。”在徐立勋眼中，持续下滑的根本原因是华茂要转型，这是转型必须付出的代价。“华茂的转型是迟早的事，早转比晚转好，只是由于我的接班，把转型提前了。”
实际上，徐立勋只有转型这一条路可走。“我需要轻装上阵，专注于新的增长点，找到好产品、好市场，最终给华茂带来巨大收益才能证明自己。”
“产品、业务模式的升级，首先是人的升级、团队的升级和思想的升级。”在徐立勋看来，单从体制内去推动转型是不够的，“真正的变革需要内、外并重地推动。”
“我很‘懒’，不愿意应酬，喜欢把任何事情简单化。”徐立勋笑言自己极不适应公司繁杂的日常事务处理。“相比于父亲集权式的管理，我更追求简化、扁平化，喜欢授权，追求团队协同，讲究用制度去管理企业，强调总裁也要服从于制度。”
“所以我首先就在公司推动了公司体制和组织结构变革。”徐立勋说他需要把自己解放出来，去做自己应该做的事，而不是处理烦琐的公司事务。
“我很清楚当时的公司组织架构并不适合未来的管理，所以一上来就着手这件事，我们一口气成立了十几家子公司，在集团与子公司之间用资本纽带连接了起来。”徐立勋用了3年的时间将华茂从实业型公司的架构调整为投资型公司的架构，集团总部转型为投资控股公司，只负责投资，将各个业务板块分别成立子公司，独立运营、自负盈亏。
完成了公司体制和组织变革后，徐立勋踏实了很多。“这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑，只要触及底线，就可以断然切掉失血多的子公司。”
“简单地说，我把自己解放出来了。”徐立勋笑道，调整后的组织架构是最适合他“自由”个性的架构。正如他所言，在记者采访徐立勋的近4个小时时间里，他的电话几乎没有响起过，更没有任何下属来找过他。“这很正常，每一位员工都必须承担自己的责任。”
无论如何，徐立勋腾出了精力专注于新团队、新业务的构建。“与此同时，我始终在寻找短线机会，我要找到真正属于我的机遇和爆发点，只有这样才可以向大家证明我的能力，才能得到大家的信服。”
从2006年开始，徐立勋的能力开始得到一步步的验证。这位经受住风雨的接班人以极富前瞻性的组合拳，打造了一条有华茂特色的产、学、研联动发展的教育高端产业链。
增资宁波华茂外国语学校，投资宁波银行，推行“制度大于总裁”的管理理念，出台“三三一”发展规划纲要，投资智能化程度更高的教学设备，投资18亿元建设“东钱湖国际教育论坛”， 这一系列漂亮的“组合拳”，令华茂内外对这位年轻的二代领导者刮目相看。
而在办学上，华茂在办学之初就提出了“承认差异，提供選择，开发潜能，多元发展”的办学理念，形成了自己独特的办学模式和办学特色。
“我们建立了家长委员会，目的是让家长来共同管理学校，参与学校决策，实现开放式办学。”他说，办学目的何在，是学校能否生存的关键所在。华茂一直所想的，是如何更好地培养具有社会责任、国际视野、家国情怀，能主动适应和引领社会发展的一代新人。
从父亲手中接过权杖10余年以来，徐立勋已学会低调、务实地学习和工作，并努力用自己的商业智慧创造新的商业价值，他对华茂的未来规划有着清醒的认知。
“华茂的战略规划总体可以归纳为三线，即打造长线、中线、短线3条产业链。”徐立勋介绍道，第一是以4所学校为核心的教育事业作为长线，作为华茂品牌和华茂的影响力，要进行持之以恒的规划，即使是公益事业，包括免费向社会开放的华茂美术馆等，也要长期耕耘下去；第二是现有的教育装备、新型的新材料等产业，是要力保的中线产业，是稳定的产业基础和利润来源；第三是金融投资类的短线产业，为集团提供活跃的现金流。
除此之外，徐立勋还在打造综合金融平台，在泛金融行业当中布局，并在养老、新材料、大健康、生物医药、移动互联网等领域进行股权投资。
“在华茂的几次转型中，目标始终围绕一点，那就是产业结构要有利于回报教育。”尽管目前华茂的产业布局多元化，但在徐立勋看来，教育依然永远是华茂的根本。
百年华茂的基石
“传承并不容易，更何况想做百年企业。”对于“百年华茂”的愿景，徐万茂和徐立勋深知任重道远。“所以我们必须要有一个基石来作为保障。”
徐立勋所说的基石，就是华茂永不上市的共识和《徐氏家族共同协议》。
作为“骨灰级”企业，华茂完全有机会上市，但企业内部早已形成一个共识——永远不上市。
“达成这个共识的原因是多方面的，但归根结底是由华茂追求‘永续经营’的目标所决定的。”在徐立勋看来，“优秀的企业未必一定要上市，不上市的企业照样能够基业长青，得到社会的尊重。而且，家族企业存活时间可以更长，日本最古老的家族企业金刚组已经有1000多年的历史，究其原因，是因为家族企业这种体制比上市公司更有利于企业文化的传承。”
除了“永不上市”的共识，华茂更引人注目的是《徐氏家族共同协议》。这份被认为是中国第一份家族协议的文件，为“百年华茂”的延续提供了最为可靠的保障。
这份2008年由徐万茂和儿子徐立勋以及徐氏家族成员共同签订的《徐氏家族共同协议》，对家族财富的分配等方方面面进行了详尽的思考。其中关于“分家不分产”的约定、华茂的财富属于社会、徐氏家族仅仅是财富的保管者和经营者的宣告，更是一位教育企业家在思考企业发展和家族责任之后，郑重签下的百年承诺。 在《徐氏家族共同协议》中，强调了重要的一点，就是如果企业遇到不可抗力，徐氏家族将把清算的全部资产转移给宁波华茂外国语学校，以表示徐氏家族对教育的最后贡献。“这一约定就是为了保障华茂的百年传承大计，以此教育更多的企业接班者们。”徐立勋这样阐释。
除此之外，《徐氏家族共同协议》还对家族成员财富的管理进行了解读，并确定成立信托基金管理家族成员在华茂的股权。其中，徐万茂占近80%，徐立勋及其3个姐姐以及其他家族成员合计只占10%左右，协议确立了“分家不分产”的原则，保证了徐万茂80%股权永远不会被子孙分掉，家族成员拥有红利分配权，每年都会给每个家庭分红。这种机制一方面保证了家族成员几代人衣食无忧，另一方面从根本上解决了家族财产传承的纷争问题，还有企业经过数代传承之后，由于股权过度分散而导致控制权丧失的问题。
除此之外，這份协议还确立了长子、长孙继承制，甚至涵盖了企业出现风险、破产情况时，剩余财产的分配方式。
“签订协议的出发点，主要是不愿因为家族财产的问题使家庭不合。”徐立勋表示，一方面，他不希望因为股权的原因，让至亲的人互生嫌隙；另一方面，中国历史上很多王朝也好，家族也罢，溃败的原因大多是从内部纷争开始，而纷争的核心就是对权利的争夺。“我父亲拥有80%的股权，在二代手上稀释一次，第三代再稀释一次，代代稀释之后的股权还可以留下多少？与其这样还不如把股权集中，放到一个信托基金会当中，福荫子孙、回馈社会。”
作为家族企业的传承者，对于自己的定位，徐立勋有着很清晰的认识。在他看来，“企业不是属于谁的，是属于社会的。我们只是在这个企业平台上为社会打工而已，我们要解决就业，要创造税收，要促进消费。想明白了这一点，做企业的心态就会轻松很多”。
在解决了家族企业财富的传承问题之后，徐立勋第二个思考的方向，就是关于家族文化传承，他要培养下一代的财富观、独立精神、创新和家族治理的能力。
关于接班人，徐立勋笑道：“不用操心，我儿子自己都考虑好了，他把自己的未来规划得很好，已经把读大学、读硕士，差不多十几年的时间规划都已经做好了。”
徐立勋其子今年13岁，有一个远大的梦想，他也想做有助于推动中国教育文化发展的事。可见， 教育事业已经在其家族中植根发芽，这就是在徐氏家族的理念下熏陶和培养出来的未来家族接班人。“至于说他选择什么专业是他自己的事情，我也不去关心。”徐立勋笑道。
做社会的造福者
“财富源于社会，最有意义的是回报社会。”徐立勋说，“父亲曾多次强调，作为企业的经营者，必须明白自己只是社会财富的保管员。”
1993年，华茂首次向国家教育部直属的6所师范院校捐资120万元，掀开了华茂投身公益、反哺社会的序幕。10多年来，华茂累计捐款已达1.3亿多元。
2009年，华茂成立了专门的民非组织“华茂教育基金会”，累计助学3290人次。2013年起，每年开展“华茂·彩虹计划”系列公益活动，致力于为城乡学子搭建一个 “互学共享、共行成长”的爱心平台，开启了华茂以更专业化、更系统化的方式关注留守儿童成长、履行社会责任的新篇章。“时代不同了，做公益的方法也需要与时俱进。”徐立勋说。
对于华茂公益理念的传承与发扬，徐立勋向来身体力行。“我希望‘华茂·彩虹计划’是一粒公益的种子，把公益的理念传递给身边的人，继而带动一个群体。”
“我父亲创造了有华茂特色的‘产学研’教育产业链，这在宁波甚至在全国都是独一无二的，但华茂的发展之路并没有可供参考的范本，我们的每一步都是在摸索中谨慎前行，东钱湖国际教育论坛就是目前乃至未来华茂探索的一条新路径。”徐立勋说。
东钱湖国际教育论坛，是一个可以提供中西方“大教育”沟通交流的国际平台。教育论坛项目紧紧围绕教育、文化、艺术这一主题，建成后将成为国内外大型教育文化论坛的举办地、教育装备技术交流平台和国际先进教育思想的集聚地。
定位于教育和文化为主题的国际教育论坛，已于2010年破土动工，核心功能设施包括论坛会议中心、艺术教育博物馆和五星级会议酒店等。“论坛借鉴博鳌论坛的运行模式，由集聚思想入手，有效地整合教育和文化资源，进而带动休闲度假及观光旅游业等各种周边产业的共同发展，力图使宁波成为国内外大型教育文化论坛的举办地。”
“‘教育是立业之本’表述了华茂的事业理想，也是华茂40年来自主探索出的适合于华茂发展的产业定位。”徐立勋表示，无论华茂的业务如何发展，都始终以“教育”为核心，“这是父亲和我，也必将是未来徐氏家族的核心。”