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何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候
几年后，不会再有人记得何伯权——七年前的2001年，当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时，他这样期望，也这样认定。
从那一刻起，他成了一个隐形人，行踪难觅，恪守沉默，有所作为，不露痕迹，享受被遗忘的自由与从容。
但何伯权从未被彻底忘记。七年来，他被舆论定格为一个悲情人物，一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测：当年被迫出局，他情何以堪？在达能之手，曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落，他怎能甘心？有一天，他会不会伺机重来？
这些问题注定不会有答案，因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上，正是这个人导演了这一切。
何伯权预见过一种可能，一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能：激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9月，汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。
创办企业，卖掉企业；做创业家，而非企业家，这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道，说与不说，都无法改变不被理解的事实。他能做的，就是掌握自己的命运，巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害，背上负担。
“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”2008年，11月5日，何伯权对《创业家》说。
何伯权是中国第一代创业家，是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去，他们的命运悲喜不一：有的人与企业人我合一，成为创业教父，始终享受做企业的快乐；有的无法寻得付出与所得的平衡，因经济犯罪，锒铛入狱；更多的人则在苦苦支撑，欲罢不能。
何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。
他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。他没有把企业当成儿子养，没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业，不一定守业，否则苦了自己，也苦了企业，不是创造价值，而是毁灭价值。他认为，要有自己的第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。
他全身而退，重新成为一个好丈夫，好父亲，好儿子，和亲人在异国享受创富后的快意人生。
今天的何伯权，皮肤被阳光晒得黝黑，脸上看不到愁苦的皱纹，牙齿洁白，笑声洪亮。在加拿大，他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好，真正用在投资企业的时间只有1/4罢了。
他依然是乐百氏的副董事长，但与他联系在一起的，是十多个朝气蓬勃的年轻公司：7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等
现在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人，他追求质而非追求量，用实业家的眼光找机会，用投资家的手段来整合资源，并总结出一套何氏独门的投资功夫：
第一，只投与终端消费者相关的产业；
第二，这个模式在国外要有成熟的样板，而在国内还没有先例；
第三，要找一个合作伙伴来当CEO，他必须也要投钱进来；
第四，关注企业的原则、底线和价值观。
中国的第一代创始人有钱，有经验，有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业，扔掉烦恼。这一天何时到来？就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然，还有最重要的一点：他们够不够胆！别忘了，这是在中国。
上篇
舍与得
“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”
2008年11月5日下午2点，广州天河广场，今日投资有限公司。
正是上班时间，但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风，里面装修雅致，却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里，无人使用。
最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人，我就是那半个人，这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。
他穿着一件橘红色短袖T恤，这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表，用的是价值1000多元的诺基亚手机，据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包，像是刚刚外出回来。
除了偶尔犀利的眼神，你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里，也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。
这个人已经在公众视野里消失了整整7年，48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近，人们才惊讶地发现，他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上，他的商业故事依然精彩无比，并且从未真正离开过中国。
但要理解他今天的状态，你就得回到7年前，12年前，甚至14年前。
买家
什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方曲线的交汇点上，至少是在这个点的附近
卖掉乐百氏，这可能吗？
1994年，任职于高盛集团投资银行部的王找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲，企业不是只有永远做下去这一条路，还可以有很多种安排，可以上市，可以出售变现。
从1989年做到那会儿，乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司，在乳制品、饮料领域风光无限，何伯权刚刚又以今日集团的名义，同“神奇教头”马俊仁签约，斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。
王提出过上市，何伯权不敢想。
因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家，才有了日后的规模。当时，健力宝做的那么好都上不了，可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来，何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思，只要每天卖800万瓶产品，谁都不用求。
王亦提出过买乐百氏的股权。据说，王开价7千—8千万元人民币，买乐百氏30%的股份，但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。
直到2000年王离开高盛加盟TOM.COM前的两个月，他还对何伯权说，老何你卖不卖，如果现在不卖，我走了之后，可能就要重新谈价。
何伯权还是没有同意。
准确地说，何伯权不是拒绝高盛，而是不准备卖给投行。在他看来，卖给财务投资者，是卖批发价，因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价，直接卖给行业巨头，战略投资者。
1995年夏，无人引荐，瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权，提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司，他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。 国宾张黎刚、诺亚财富的汪静波、万乘金融的韩晓都不是乐百氏的人。”
诺亚财富是一家从事第三方理财的公司，2005年成立时注册资金只有300万，很可能是何伯权投资最少的公司之一。但每年两次董事会，何伯权都会来参加，而且很认真的发言。“何总只是公司的董事，但他非常认真，会给我们提很多问题。”汪静波说。
作为何伯权投资的企业中唯一一位女CEO，她的性格：安静、要强、勤奋。
汪静波1993年毕业于四川大学经济学专业，之后一直从事金融行业。2003年夏天，就职于湘财证券私人金融部的她，来到广东中山小榄镇推广业务，清闲的何伯权就坐在台下。推介会结束后，何伯权主动找到湘财证券董事长陈学容和汪静波说，私人理财业务很有前景，并谈及自己在UBS的理财体验。后来，何伯权就成了汪静波的客户。
2005年，湘财证券重组，汪静波考虑是否把私人理财团队拉出来，独立创业。
她跑去征询何伯权的意见，何说金融的事我不懂，我只关心谁来做这件事。最后，汪静波送何伯权上车，她又问了一句，“我说的这个能不能做呀？”何对她说，就看你够不够胆。
在创办7天时，郑南雁与何伯权之间达成默契的速度一点也不亚于何伯权与顾青。
2004年6月的一天，经朋友牵线，郑南雁见到了何伯权，他们的一个共同话题是，打破传统经济型酒店的概念，做一个新的经济型酒店连锁业态。
“我们是上午10点见的，谈到中午，各自回去吃饭想想，下午接着谈大概的方向。但说的最多的并不是这些，而是以前的经历。何总讲管乐百氏的时候怎么看市场、怎么铺货；我讲我在携程时怎么看销售点、怎么跑机场。”
在见面快要结束的时候，何伯权说我可以投资6000万人民币，而郑南雁没等何伯权要求，自己提出要在新公司投资入股400万。当时，郑南雁任携程副总裁，是公司的第三号人物。当携程CEO梁建章得知他要辞职后，先是内部挽留。后来又建议郑去如家快捷酒店当COO。但此时的郑南雁已经下定决心，不仅放弃了在携程的职位，还放弃了价值上千万的携程股票期权。
2004年9月，郑南雁来到广州，开始在今日投资的办公室里筹办7天酒店，草拟商业计划书。正如何伯权所说，计划书对公司能否做成几乎没什么意义。“商业计划书是什么样我都忘了，计划和现实相差的太远了。如果一切能计划好，世界上就不会有失败的公司。”郑南雁笑着回忆。
郑南雁很佩服何伯权的一点是“很多时候，他能控制住自己不说，这挺难的”。
何伯权把自己与所投企业之间的边界划得很清，他不介入企业经营中的细节，也从不为企业之间介绍生意。“把一个全新的商业模式交给一个人做，不可能很顺利，但如果遇到问题，我跳出来去做，会死的更快、更惨。我不会用自己的资源帮他去打关系，找销路，我不影响他。你有多少能力，就展示多少。我要对这个人有一个准确判断。如果这个人不行，有问题，当然越早暴露越好。”
2005年3月，7天连锁酒店的第一家店开在了一条巷子里。郑南雁认为，传统酒店选址通常在人流旺的马路边，但物业昂贵。路边巷子里的物业要便宜很多，人流不旺，但7天酒店是靠独特的网络订房系统吸引客流，客人不会因为地方不好找而不来。这家店开业后的5个月里，酒店开房率始终在30%以下，郑南雁感觉压力极大，他甚至在董事会上申请减薪1/3。但何伯权说不着急，年底再说。接着就消失了，不管，也不看。
半年后，这家店终于做到了满房，何伯权这才到店里走一走，看一看。他对郑南雁说：“其实，当时你们选址的时候，我心里是很反对的，但没有和你讲。即使到现在，我都觉得有点风险。不过，你们的系统已经起来了，应该没问题。”
久久丫是何伯权的第一个项目，但至今他从来没有参加过一次久久丫的董事会，或者经营会，也不看财务报表，只是偶尔来上海和顾青聊聊天，最长不超过两小时。“我得求着老何关心我们。”顾青说。九钻网的陈斌曾感慨，他有时两三个月都不接我的电话，也不怕有什么要紧事。7天酒店开了4年，何伯权作为董事长，只跟高管见过两次面。
“我比较懒，不想管太多，只做自己最专长的、最熟悉的事——对消费者的研究。”何伯权说。而这一点正是与消费相关企业的核心竞争力。
在7天最初的产品设计阶段，何伯权投入了相当大的精力。过往的IT职业经历让郑南雁更关注服务流程的标准化，从客人一进门到离开，以及他留在论坛上的反馈。而何伯权只关注一点，什么是最吸引消费者的。首先，他相信一个琅琅上口的品牌名字非常重要（7天、九钻都是何伯权取的）。
其次，什么是消费者最关心的。比如经济酒店的床。客人入住经济型酒店最关心的是能否睡个好觉，这应该是7天最核心的、最集中发力的地方。何伯权有一句经典的话：“要省钱最容易，什么都不做；要做的有档次也不难，多花钱；难的是，你花钱比别人少，让人整体感觉差不多。”最早，7天酒店打出的口号是“让你睡一个好觉。”但何伯权觉得这句话空。前不久，他在网上看到7天酒店提出了“1.8米五星级大床房”的广告语，他觉得这句话的诉求更精准了。他准备和郑南雁再讨论一下，把床的功夫做足，在每个房间放一张单子，上面写明床单、枕头的材料、重量是多少，用品规格是董事会几月几号批准的等等。
原则与境界
“做事要忠于价值观和原则，而不是忠于某一个人某一件事。”
“我们每一个人都有很多想做的事情，有很多梦想，但是他都以为是做完现在的事情可以再做那个。但是在这样的环境，你一下子清醒了。就是说你真正最需要的是什么？ ”
诺亚财富接受过红杉的500万美元投资。开董事会，何伯权和沈南鹏都会出席。汪静波比较两人的不同，“何总他看你的根深不深。就好像一棵大树一样，他能看出你的种子和你土以下的东西，而沈总会关心你上面的枝叶茂不茂盛。”
汪静波从多年的职业经理人角色变成了一个创业者，她觉得何伯权对她帮助最大的是，教会她如何守住原则。汪静波知道何伯权喜欢自己的性格，但何伯权让汪静波知道，如果她不适合这个岗位，他会要求换人。汪静波在管理中也面临这样的问题。创业初期，汪静波很着急，希望诺亚财富的业绩能快点有起色，团队中有一个人的业绩占到公司的一半，但他的操作手法与价值观和汪静波不同，会过度销售，甚至不是很诚信。放弃他还是留下他？汪静波很为难。何伯权告诉她，要忠于价值观和原则，而不是忠于某一个人某一件事。汪静波辞掉了这个人。
“其实，当时员工都在看，是否宽容他。就是告诉大家，鼓励什么不鼓励什么。最后形成的不是我个人的价值观，而是整个公司的文化。”汪静波说。
管理者要管住自己，划好自己与企业之间的界限，这种管理风格在何伯权投资的企业里有着一以贯之的体现。自2006年中期起，7天酒店开始推行一种执政官制度。每个城市，以10—20家店 为一组，由店长们推选出一位执政官，负责整个区域的营销体系、服务质量和店与店之间的协同效应。执政官任职期为6个月，总部不对人选进行干预，惟一的要求是在7天酒店有一年以上的工作经验。
这个提议曾经在董事会上引起激烈争议，一些董事提出，总得设立一个区长吧，否则执政官向谁汇报，对谁负责。郑南雁回答，他不需要向谁汇报。
“我们的管理是基于两个出发点：第一，信息共享足够透明，所有人都能看到别的店做的如何；第二，人性是善的，每个人希望能做的比别人好。店长会选出一个比自己差的人来管他们吗？”郑南雁说。在7天酒店，他要求管理层尽可能有效地放，只是适当的管。他最近在看《道德经》，很喜欢上面的一句话：“不自生则长生”。
变化最大的是顾青。顾青脾气好，但性子急，走路比常人快一倍。起初他做的很苦，管的很细，一个人从送货、收款到站店全包，开车一直开到从车里爬不出来为止。久久丫越做越大，但他总是觉得下面的人跟不上自己的脚步，十分苦恼。后来他想明白了，他是在攀岩，一个点一个点地踩，爬的很快，而管理层要修路，久久丫需要一个修路型管理层。
再后来，他又有了苦恼，总是找不到合适的修路人。
“其实，没人来不是因为你找不到人，而是因为你的心胸没有打开，所以这样的人就不会出现。”2008年，顾青请来饶志兵担任久久丫的总经理，自己退出了日常管理。
“我现在有三不——做不到，听不到，看不到。下属做不到时，我不去干涉，让他去成长。有人越级打报告，我听不到，不发表意见。你看出有的地方做错了，要当作看不到，他们自己会去解决。”顾青说。
现在的他很清醒也很糊涂，一有时间就去香港、澳门、丽江等地旅游。他觉得，自己要做的是“享受快乐生活，保持对企业的感觉。”
“老何其实给我们做了一个榜样，什么样的形式是我们这些人所追求的，其实快乐的投资人，他已经树立起来。他大部分时间在加拿大。这么少的时间，培育这么多的项目，而且各个项目都很好，所有的痛苦，不用他背。很多人执着要做大，而且做大以后像我们也出现过这样的阶段，我做这么大为什么？我只做我自己有兴趣的，我只需要快快乐乐轻轻松松的做，凡是与这个不相干的我都不干。”顾青说。
在严峻的经济形势下，没有压力是不可能的。但何伯权还是希望自己的“子弟兵”能够从容地做事。“我们不是比谁活得辉煌，而是比谁活得长久”。
在“老何”眼中，汪静波是最忙的，但每晚6、7点就下班回家了，工作做不完也STOP（停止），周末也不加班。晚上10点以后手机调到振动，所有应酬都是在中午，晚上一般都回家吃饭，陪儿子一个小时。郑南雁基本不参加应酬，每天回家吃晚饭，晚上不到11点就睡觉了，早上六点多起来，收发邮件。
顾青曾经被一个问题困扰很久，鸭脖子之后，做什么？这是很多人问顾青的问题。鸭脖子毕竟是窄众市场，久久丫未来的发展空间在哪里？为了能尽快找到新的利润增长点，顾青尝试过经营很多熟食产品，甚至是以连锁店形式与久久丫平行运作，最后都失败了。“这个问题曾经让我很迷惑，吃了很多亏。 ”顾青说。
“现在我没有这种焦虑了。老何不是说过吗，一件事要成功有三点：第一要有神的启示；第二要有运气；第三要靠努力。久久丫要做的是进一步完善管理体系，等待神的启示。”
几年后，不会再有人记得何伯权——七年前的2001年，当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时，他这样期望，也这样认定。
从那一刻起，他成了一个隐形人，行踪难觅，恪守沉默，有所作为，不露痕迹，享受被遗忘的自由与从容。
但何伯权从未被彻底忘记。七年来，他被舆论定格为一个悲情人物，一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测：当年被迫出局，他情何以堪？在达能之手，曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落，他怎能甘心？有一天，他会不会伺机重来？
这些问题注定不会有答案，因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上，正是这个人导演了这一切。
何伯权预见过一种可能，一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能：激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9月，汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。
创办企业，卖掉企业；做创业家，而非企业家，这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道，说与不说，都无法改变不被理解的事实。他能做的，就是掌握自己的命运，巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害，背上负担。
“当时我为什么不说？我觉得卖掉企业的话，5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是，现在8年了，还是不理解。”2008年，11月5日，何伯权对《创业家》说。
何伯权是中国第一代创业家，是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去，他们的命运悲喜不一：有的人与企业人我合一，成为创业教父，始终享受做企业的快乐；有的无法寻得付出与所得的平衡，因经济犯罪，锒铛入狱；更多的人则在苦苦支撑，欲罢不能。
何伯权展示了另一种可能，一种有舍有得的新创业家人生。
他视没有激情的创业为一种苦难，并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。他没有把企业当成儿子养，没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业，不一定守业，否则苦了自己，也苦了企业，不是创造价值，而是毁灭价值。他认为，要有自己的第二人生，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。
他全身而退，重新成为一个好丈夫，好父亲，好儿子，和亲人在异国享受创富后的快意人生。
今天的何伯权，皮肤被阳光晒得黝黑，脸上看不到愁苦的皱纹，牙齿洁白，笑声洪亮。在加拿大，他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片，可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好，真正用在投资企业的时间只有1/4罢了。
他依然是乐百氏的副董事长，但与他联系在一起的，是十多个朝气蓬勃的年轻公司：7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等
现在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人，他追求质而非追求量，用实业家的眼光找机会，用投资家的手段来整合资源，并总结出一套何氏独门的投资功夫：
第一，只投与终端消费者相关的产业；
第二，这个模式在国外要有成熟的样板，而在国内还没有先例；
第三，要找一个合作伙伴来当CEO，他必须也要投钱进来；
第四，关注企业的原则、底线和价值观。
中国的第一代创始人有钱，有经验，有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业，扔掉烦恼。这一天何时到来？就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然，还有最重要的一点：他们够不够胆！别忘了，这是在中国。
上篇
舍与得
“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好，这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”
2008年11月5日下午2点，广州天河广场，今日投资有限公司。
正是上班时间，但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风，里面装修雅致，却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里，无人使用。
最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人，我就是那半个人，这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。
他穿着一件橘红色短袖T恤，这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表，用的是价值1000多元的诺基亚手机，据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包，像是刚刚外出回来。
除了偶尔犀利的眼神，你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里，也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。
这个人已经在公众视野里消失了整整7年，48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近，人们才惊讶地发现，他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上，他的商业故事依然精彩无比，并且从未真正离开过中国。
但要理解他今天的状态，你就得回到7年前，12年前，甚至14年前。
买家
什么时候是卖掉股权的最佳时期？应该是在双方曲线的交汇点上，至少是在这个点的附近
卖掉乐百氏，这可能吗？
1994年，任职于高盛集团投资银行部的王找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲，企业不是只有永远做下去这一条路，还可以有很多种安排，可以上市，可以出售变现。
从1989年做到那会儿，乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司，在乳制品、饮料领域风光无限，何伯权刚刚又以今日集团的名义，同“神奇教头”马俊仁签约，斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。
王提出过上市，何伯权不敢想。
因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家，才有了日后的规模。当时，健力宝做的那么好都上不了，可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来，何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思，只要每天卖800万瓶产品，谁都不用求。
王亦提出过买乐百氏的股权。据说，王开价7千—8千万元人民币，买乐百氏30%的股份，但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。
直到2000年王离开高盛加盟TOM.COM前的两个月，他还对何伯权说，老何你卖不卖，如果现在不卖，我走了之后，可能就要重新谈价。
何伯权还是没有同意。
准确地说，何伯权不是拒绝高盛，而是不准备卖给投行。在他看来，卖给财务投资者，是卖批发价，因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价，直接卖给行业巨头，战略投资者。
1995年夏，无人引荐，瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权，提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司，他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。 国宾张黎刚、诺亚财富的汪静波、万乘金融的韩晓都不是乐百氏的人。”
诺亚财富是一家从事第三方理财的公司，2005年成立时注册资金只有300万，很可能是何伯权投资最少的公司之一。但每年两次董事会，何伯权都会来参加，而且很认真的发言。“何总只是公司的董事，但他非常认真，会给我们提很多问题。”汪静波说。
作为何伯权投资的企业中唯一一位女CEO，她的性格：安静、要强、勤奋。
汪静波1993年毕业于四川大学经济学专业，之后一直从事金融行业。2003年夏天，就职于湘财证券私人金融部的她，来到广东中山小榄镇推广业务，清闲的何伯权就坐在台下。推介会结束后，何伯权主动找到湘财证券董事长陈学容和汪静波说，私人理财业务很有前景，并谈及自己在UBS的理财体验。后来，何伯权就成了汪静波的客户。
2005年，湘财证券重组，汪静波考虑是否把私人理财团队拉出来，独立创业。
她跑去征询何伯权的意见，何说金融的事我不懂，我只关心谁来做这件事。最后，汪静波送何伯权上车，她又问了一句，“我说的这个能不能做呀？”何对她说，就看你够不够胆。
在创办7天时，郑南雁与何伯权之间达成默契的速度一点也不亚于何伯权与顾青。
2004年6月的一天，经朋友牵线，郑南雁见到了何伯权，他们的一个共同话题是，打破传统经济型酒店的概念，做一个新的经济型酒店连锁业态。
“我们是上午10点见的，谈到中午，各自回去吃饭想想，下午接着谈大概的方向。但说的最多的并不是这些，而是以前的经历。何总讲管乐百氏的时候怎么看市场、怎么铺货；我讲我在携程时怎么看销售点、怎么跑机场。”
在见面快要结束的时候，何伯权说我可以投资6000万人民币，而郑南雁没等何伯权要求，自己提出要在新公司投资入股400万。当时，郑南雁任携程副总裁，是公司的第三号人物。当携程CEO梁建章得知他要辞职后，先是内部挽留。后来又建议郑去如家快捷酒店当COO。但此时的郑南雁已经下定决心，不仅放弃了在携程的职位，还放弃了价值上千万的携程股票期权。
2004年9月，郑南雁来到广州，开始在今日投资的办公室里筹办7天酒店，草拟商业计划书。正如何伯权所说，计划书对公司能否做成几乎没什么意义。“商业计划书是什么样我都忘了，计划和现实相差的太远了。如果一切能计划好，世界上就不会有失败的公司。”郑南雁笑着回忆。
郑南雁很佩服何伯权的一点是“很多时候，他能控制住自己不说，这挺难的”。
何伯权把自己与所投企业之间的边界划得很清，他不介入企业经营中的细节，也从不为企业之间介绍生意。“把一个全新的商业模式交给一个人做，不可能很顺利，但如果遇到问题，我跳出来去做，会死的更快、更惨。我不会用自己的资源帮他去打关系，找销路，我不影响他。你有多少能力，就展示多少。我要对这个人有一个准确判断。如果这个人不行，有问题，当然越早暴露越好。”
2005年3月，7天连锁酒店的第一家店开在了一条巷子里。郑南雁认为，传统酒店选址通常在人流旺的马路边，但物业昂贵。路边巷子里的物业要便宜很多，人流不旺，但7天酒店是靠独特的网络订房系统吸引客流，客人不会因为地方不好找而不来。这家店开业后的5个月里，酒店开房率始终在30%以下，郑南雁感觉压力极大，他甚至在董事会上申请减薪1/3。但何伯权说不着急，年底再说。接着就消失了，不管，也不看。
半年后，这家店终于做到了满房，何伯权这才到店里走一走，看一看。他对郑南雁说：“其实，当时你们选址的时候，我心里是很反对的，但没有和你讲。即使到现在，我都觉得有点风险。不过，你们的系统已经起来了，应该没问题。”
久久丫是何伯权的第一个项目，但至今他从来没有参加过一次久久丫的董事会，或者经营会，也不看财务报表，只是偶尔来上海和顾青聊聊天，最长不超过两小时。“我得求着老何关心我们。”顾青说。九钻网的陈斌曾感慨，他有时两三个月都不接我的电话，也不怕有什么要紧事。7天酒店开了4年，何伯权作为董事长，只跟高管见过两次面。
“我比较懒，不想管太多，只做自己最专长的、最熟悉的事——对消费者的研究。”何伯权说。而这一点正是与消费相关企业的核心竞争力。
在7天最初的产品设计阶段，何伯权投入了相当大的精力。过往的IT职业经历让郑南雁更关注服务流程的标准化，从客人一进门到离开，以及他留在论坛上的反馈。而何伯权只关注一点，什么是最吸引消费者的。首先，他相信一个琅琅上口的品牌名字非常重要（7天、九钻都是何伯权取的）。
其次，什么是消费者最关心的。比如经济酒店的床。客人入住经济型酒店最关心的是能否睡个好觉，这应该是7天最核心的、最集中发力的地方。何伯权有一句经典的话：“要省钱最容易，什么都不做；要做的有档次也不难，多花钱；难的是，你花钱比别人少，让人整体感觉差不多。”最早，7天酒店打出的口号是“让你睡一个好觉。”但何伯权觉得这句话空。前不久，他在网上看到7天酒店提出了“1.8米五星级大床房”的广告语，他觉得这句话的诉求更精准了。他准备和郑南雁再讨论一下，把床的功夫做足，在每个房间放一张单子，上面写明床单、枕头的材料、重量是多少，用品规格是董事会几月几号批准的等等。
原则与境界
“做事要忠于价值观和原则，而不是忠于某一个人某一件事。”
“我们每一个人都有很多想做的事情，有很多梦想，但是他都以为是做完现在的事情可以再做那个。但是在这样的环境，你一下子清醒了。就是说你真正最需要的是什么？ ”
诺亚财富接受过红杉的500万美元投资。开董事会，何伯权和沈南鹏都会出席。汪静波比较两人的不同，“何总他看你的根深不深。就好像一棵大树一样，他能看出你的种子和你土以下的东西，而沈总会关心你上面的枝叶茂不茂盛。”
汪静波从多年的职业经理人角色变成了一个创业者，她觉得何伯权对她帮助最大的是，教会她如何守住原则。汪静波知道何伯权喜欢自己的性格，但何伯权让汪静波知道，如果她不适合这个岗位，他会要求换人。汪静波在管理中也面临这样的问题。创业初期，汪静波很着急，希望诺亚财富的业绩能快点有起色，团队中有一个人的业绩占到公司的一半，但他的操作手法与价值观和汪静波不同，会过度销售，甚至不是很诚信。放弃他还是留下他？汪静波很为难。何伯权告诉她，要忠于价值观和原则，而不是忠于某一个人某一件事。汪静波辞掉了这个人。
“其实，当时员工都在看，是否宽容他。就是告诉大家，鼓励什么不鼓励什么。最后形成的不是我个人的价值观，而是整个公司的文化。”汪静波说。
管理者要管住自己，划好自己与企业之间的界限，这种管理风格在何伯权投资的企业里有着一以贯之的体现。自2006年中期起，7天酒店开始推行一种执政官制度。每个城市，以10—20家店 为一组，由店长们推选出一位执政官，负责整个区域的营销体系、服务质量和店与店之间的协同效应。执政官任职期为6个月，总部不对人选进行干预，惟一的要求是在7天酒店有一年以上的工作经验。
这个提议曾经在董事会上引起激烈争议，一些董事提出，总得设立一个区长吧，否则执政官向谁汇报，对谁负责。郑南雁回答，他不需要向谁汇报。
“我们的管理是基于两个出发点：第一，信息共享足够透明，所有人都能看到别的店做的如何；第二，人性是善的，每个人希望能做的比别人好。店长会选出一个比自己差的人来管他们吗？”郑南雁说。在7天酒店，他要求管理层尽可能有效地放，只是适当的管。他最近在看《道德经》，很喜欢上面的一句话：“不自生则长生”。
变化最大的是顾青。顾青脾气好，但性子急，走路比常人快一倍。起初他做的很苦，管的很细，一个人从送货、收款到站店全包，开车一直开到从车里爬不出来为止。久久丫越做越大，但他总是觉得下面的人跟不上自己的脚步，十分苦恼。后来他想明白了，他是在攀岩，一个点一个点地踩，爬的很快，而管理层要修路，久久丫需要一个修路型管理层。
再后来，他又有了苦恼，总是找不到合适的修路人。
“其实，没人来不是因为你找不到人，而是因为你的心胸没有打开，所以这样的人就不会出现。”2008年，顾青请来饶志兵担任久久丫的总经理，自己退出了日常管理。
“我现在有三不——做不到，听不到，看不到。下属做不到时，我不去干涉，让他去成长。有人越级打报告，我听不到，不发表意见。你看出有的地方做错了，要当作看不到，他们自己会去解决。”顾青说。
现在的他很清醒也很糊涂，一有时间就去香港、澳门、丽江等地旅游。他觉得，自己要做的是“享受快乐生活，保持对企业的感觉。”
“老何其实给我们做了一个榜样，什么样的形式是我们这些人所追求的，其实快乐的投资人，他已经树立起来。他大部分时间在加拿大。这么少的时间，培育这么多的项目，而且各个项目都很好，所有的痛苦，不用他背。很多人执着要做大，而且做大以后像我们也出现过这样的阶段，我做这么大为什么？我只做我自己有兴趣的，我只需要快快乐乐轻轻松松的做，凡是与这个不相干的我都不干。”顾青说。
在严峻的经济形势下，没有压力是不可能的。但何伯权还是希望自己的“子弟兵”能够从容地做事。“我们不是比谁活得辉煌，而是比谁活得长久”。
在“老何”眼中，汪静波是最忙的，但每晚6、7点就下班回家了，工作做不完也STOP（停止），周末也不加班。晚上10点以后手机调到振动，所有应酬都是在中午，晚上一般都回家吃饭，陪儿子一个小时。郑南雁基本不参加应酬，每天回家吃晚饭，晚上不到11点就睡觉了，早上六点多起来，收发邮件。
顾青曾经被一个问题困扰很久，鸭脖子之后，做什么？这是很多人问顾青的问题。鸭脖子毕竟是窄众市场，久久丫未来的发展空间在哪里？为了能尽快找到新的利润增长点，顾青尝试过经营很多熟食产品，甚至是以连锁店形式与久久丫平行运作，最后都失败了。“这个问题曾经让我很迷惑，吃了很多亏。 ”顾青说。
“现在我没有这种焦虑了。老何不是说过吗，一件事要成功有三点：第一要有神的启示；第二要有运气；第三要靠努力。久久丫要做的是进一步完善管理体系，等待神的启示。”