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何伯权展示了另一种可能,一种有舍有得的新创业家人生。他视没有激情的创业为一种苦难,并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候
几年后,不会再有人记得何伯权——七年前的2001年,当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时,他这样期望,也这样认定。
从那一刻起,他成了一个隐形人,行踪难觅,恪守沉默,有所作为,不露痕迹,享受被遗忘的自由与从容。
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/chyj/chyj200804/chyj20080413-1-l.jpg)
但何伯权从未被彻底忘记。七年来,他被舆论定格为一个悲情人物,一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测:当年被迫出局,他情何以堪?在达能之手,曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落,他怎能甘心?有一天,他会不会伺机重来?
这些问题注定不会有答案,因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上,正是这个人导演了这一切。
何伯权预见过一种可能,一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能:激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9月,汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。
创办企业,卖掉企业;做创业家,而非企业家,这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道,说与不说,都无法改变不被理解的事实。他能做的,就是掌握自己的命运,巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害,背上负担。
“当时我为什么不说?我觉得卖掉企业的话,5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是,现在8年了,还是不理解。”2008年,11月5日,何伯权对《创业家》说。
何伯权是中国第一代创业家,是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去,他们的命运悲喜不一:有的人与企业人我合一,成为创业教父,始终享受做企业的快乐;有的无法寻得付出与所得的平衡,因经济犯罪,锒铛入狱;更多的人则在苦苦支撑,欲罢不能。
何伯权展示了另一种可能,一种有舍有得的新创业家人生。
他视没有激情的创业为一种苦难,并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。他没有把企业当成儿子养,没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业,不一定守业,否则苦了自己,也苦了企业,不是创造价值,而是毁灭价值。他认为,要有自己的第二人生,而且越早开始越好,那样你的学习能力会更强,而不是凭经验去做事。
他全身而退,重新成为一个好丈夫,好父亲,好儿子,和亲人在异国享受创富后的快意人生。
今天的何伯权,皮肤被阳光晒得黝黑,脸上看不到愁苦的皱纹,牙齿洁白,笑声洪亮。在加拿大,他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片,可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好,真正用在投资企业的时间只有1/4罢了。
他依然是乐百氏的副董事长,但与他联系在一起的,是十多个朝气蓬勃的年轻公司:7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等
现在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人,他追求质而非追求量,用实业家的眼光找机会,用投资家的手段来整合资源,并总结出一套何氏独门的投资功夫:
第一,只投与终端消费者相关的产业;
第二,这个模式在国外要有成熟的样板,而在国内还没有先例;
第三,要找一个合作伙伴来当CEO,他必须也要投钱进来;
第四,关注企业的原则、底线和价值观。
中国的第一代创始人有钱,有经验,有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业,扔掉烦恼。这一天何时到来?就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然,还有最重要的一点:他们够不够胆!别忘了,这是在中国。
上篇
舍与得
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“中国的第一代创业家,到一定时候都会走上这条路,这条路会比他们现在的更好,这有可能是他们的第二人生,但这得看他们是不是够胆。”
2008年11月5日下午2点,广州天河广场,今日投资有限公司。
正是上班时间,但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风,里面装修雅致,却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里,无人使用。
最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人,我就是那半个人,这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。
他穿着一件橘红色短袖T恤,这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表,用的是价值1000多元的诺基亚手机,据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包,像是刚刚外出回来。
除了偶尔犀利的眼神,你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里,也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。
这个人已经在公众视野里消失了整整7年,48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近,人们才惊讶地发现,他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上,他的商业故事依然精彩无比,并且从未真正离开过中国。
但要理解他今天的状态,你就得回到7年前,12年前,甚至14年前。
买家
什么时候是卖掉股权的最佳时期?应该是在双方曲线的交汇点上,至少是在这个点的附近
卖掉乐百氏,这可能吗?
1994年,任职于高盛集团投资银行部的王找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲,企业不是只有永远做下去这一条路,还可以有很多种安排,可以上市,可以出售变现。
从1989年做到那会儿,乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司,在乳制品、饮料领域风光无限,何伯权刚刚又以今日集团的名义,同“神奇教头”马俊仁签约,斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。
王提出过上市,何伯权不敢想。
因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家,才有了日后的规模。当时,健力宝做的那么好都上不了,可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来,何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思,只要每天卖800万瓶产品,谁都不用求。
王亦提出过买乐百氏的股权。据说,王开价7千—8千万元人民币,买乐百氏30%的股份,但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。
直到2000年王离开高盛加盟TOM.COM前的两个月,他还对何伯权说,老何你卖不卖,如果现在不卖,我走了之后,可能就要重新谈价。
何伯权还是没有同意。
准确地说,何伯权不是拒绝高盛,而是不准备卖给投行。在他看来,卖给财务投资者,是卖批发价,因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价,直接卖给行业巨头,战略投资者。
1995年夏,无人引荐,瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权,提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司,他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。 国宾张黎刚、诺亚财富的汪静波、万乘金融的韩晓都不是乐百氏的人。”
诺亚财富是一家从事第三方理财的公司,2005年成立时注册资金只有300万,很可能是何伯权投资最少的公司之一。但每年两次董事会,何伯权都会来参加,而且很认真的发言。“何总只是公司的董事,但他非常认真,会给我们提很多问题。”汪静波说。
作为何伯权投资的企业中唯一一位女CEO,她的性格:安静、要强、勤奋。
汪静波1993年毕业于四川大学经济学专业,之后一直从事金融行业。2003年夏天,就职于湘财证券私人金融部的她,来到广东中山小榄镇推广业务,清闲的何伯权就坐在台下。推介会结束后,何伯权主动找到湘财证券董事长陈学容和汪静波说,私人理财业务很有前景,并谈及自己在UBS的理财体验。后来,何伯权就成了汪静波的客户。
2005年,湘财证券重组,汪静波考虑是否把私人理财团队拉出来,独立创业。
她跑去征询何伯权的意见,何说金融的事我不懂,我只关心谁来做这件事。最后,汪静波送何伯权上车,她又问了一句,“我说的这个能不能做呀?”何对她说,就看你够不够胆。
在创办7天时,郑南雁与何伯权之间达成默契的速度一点也不亚于何伯权与顾青。
2004年6月的一天,经朋友牵线,郑南雁见到了何伯权,他们的一个共同话题是,打破传统经济型酒店的概念,做一个新的经济型酒店连锁业态。
“我们是上午10点见的,谈到中午,各自回去吃饭想想,下午接着谈大概的方向。但说的最多的并不是这些,而是以前的经历。何总讲管乐百氏的时候怎么看市场、怎么铺货;我讲我在携程时怎么看销售点、怎么跑机场。”
在见面快要结束的时候,何伯权说我可以投资6000万人民币,而郑南雁没等何伯权要求,自己提出要在新公司投资入股400万。当时,郑南雁任携程副总裁,是公司的第三号人物。当携程CEO梁建章得知他要辞职后,先是内部挽留。后来又建议郑去如家快捷酒店当COO。但此时的郑南雁已经下定决心,不仅放弃了在携程的职位,还放弃了价值上千万的携程股票期权。
2004年9月,郑南雁来到广州,开始在今日投资的办公室里筹办7天酒店,草拟商业计划书。正如何伯权所说,计划书对公司能否做成几乎没什么意义。“商业计划书是什么样我都忘了,计划和现实相差的太远了。如果一切能计划好,世界上就不会有失败的公司。”郑南雁笑着回忆。
郑南雁很佩服何伯权的一点是“很多时候,他能控制住自己不说,这挺难的”。
何伯权把自己与所投企业之间的边界划得很清,他不介入企业经营中的细节,也从不为企业之间介绍生意。“把一个全新的商业模式交给一个人做,不可能很顺利,但如果遇到问题,我跳出来去做,会死的更快、更惨。我不会用自己的资源帮他去打关系,找销路,我不影响他。你有多少能力,就展示多少。我要对这个人有一个准确判断。如果这个人不行,有问题,当然越早暴露越好。”
2005年3月,7天连锁酒店的第一家店开在了一条巷子里。郑南雁认为,传统酒店选址通常在人流旺的马路边,但物业昂贵。路边巷子里的物业要便宜很多,人流不旺,但7天酒店是靠独特的网络订房系统吸引客流,客人不会因为地方不好找而不来。这家店开业后的5个月里,酒店开房率始终在30%以下,郑南雁感觉压力极大,他甚至在董事会上申请减薪1/3。但何伯权说不着急,年底再说。接着就消失了,不管,也不看。
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半年后,这家店终于做到了满房,何伯权这才到店里走一走,看一看。他对郑南雁说:“其实,当时你们选址的时候,我心里是很反对的,但没有和你讲。即使到现在,我都觉得有点风险。不过,你们的系统已经起来了,应该没问题。”
久久丫是何伯权的第一个项目,但至今他从来没有参加过一次久久丫的董事会,或者经营会,也不看财务报表,只是偶尔来上海和顾青聊聊天,最长不超过两小时。“我得求着老何关心我们。”顾青说。九钻网的陈斌曾感慨,他有时两三个月都不接我的电话,也不怕有什么要紧事。7天酒店开了4年,何伯权作为董事长,只跟高管见过两次面。
“我比较懒,不想管太多,只做自己最专长的、最熟悉的事——对消费者的研究。”何伯权说。而这一点正是与消费相关企业的核心竞争力。
在7天最初的产品设计阶段,何伯权投入了相当大的精力。过往的IT职业经历让郑南雁更关注服务流程的标准化,从客人一进门到离开,以及他留在论坛上的反馈。而何伯权只关注一点,什么是最吸引消费者的。首先,他相信一个琅琅上口的品牌名字非常重要(7天、九钻都是何伯权取的)。
其次,什么是消费者最关心的。比如经济酒店的床。客人入住经济型酒店最关心的是能否睡个好觉,这应该是7天最核心的、最集中发力的地方。何伯权有一句经典的话:“要省钱最容易,什么都不做;要做的有档次也不难,多花钱;难的是,你花钱比别人少,让人整体感觉差不多。”最早,7天酒店打出的口号是“让你睡一个好觉。”但何伯权觉得这句话空。前不久,他在网上看到7天酒店提出了“1.8米五星级大床房”的广告语,他觉得这句话的诉求更精准了。他准备和郑南雁再讨论一下,把床的功夫做足,在每个房间放一张单子,上面写明床单、枕头的材料、重量是多少,用品规格是董事会几月几号批准的等等。
原则与境界
“做事要忠于价值观和原则,而不是忠于某一个人某一件事。”
“我们每一个人都有很多想做的事情,有很多梦想,但是他都以为是做完现在的事情可以再做那个。但是在这样的环境,你一下子清醒了。就是说你真正最需要的是什么? ”
诺亚财富接受过红杉的500万美元投资。开董事会,何伯权和沈南鹏都会出席。汪静波比较两人的不同,“何总他看你的根深不深。就好像一棵大树一样,他能看出你的种子和你土以下的东西,而沈总会关心你上面的枝叶茂不茂盛。”
汪静波从多年的职业经理人角色变成了一个创业者,她觉得何伯权对她帮助最大的是,教会她如何守住原则。汪静波知道何伯权喜欢自己的性格,但何伯权让汪静波知道,如果她不适合这个岗位,他会要求换人。汪静波在管理中也面临这样的问题。创业初期,汪静波很着急,希望诺亚财富的业绩能快点有起色,团队中有一个人的业绩占到公司的一半,但他的操作手法与价值观和汪静波不同,会过度销售,甚至不是很诚信。放弃他还是留下他?汪静波很为难。何伯权告诉她,要忠于价值观和原则,而不是忠于某一个人某一件事。汪静波辞掉了这个人。
“其实,当时员工都在看,是否宽容他。就是告诉大家,鼓励什么不鼓励什么。最后形成的不是我个人的价值观,而是整个公司的文化。”汪静波说。
管理者要管住自己,划好自己与企业之间的界限,这种管理风格在何伯权投资的企业里有着一以贯之的体现。自2006年中期起,7天酒店开始推行一种执政官制度。每个城市,以10—20家店 为一组,由店长们推选出一位执政官,负责整个区域的营销体系、服务质量和店与店之间的协同效应。执政官任职期为6个月,总部不对人选进行干预,惟一的要求是在7天酒店有一年以上的工作经验。
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这个提议曾经在董事会上引起激烈争议,一些董事提出,总得设立一个区长吧,否则执政官向谁汇报,对谁负责。郑南雁回答,他不需要向谁汇报。
“我们的管理是基于两个出发点:第一,信息共享足够透明,所有人都能看到别的店做的如何;第二,人性是善的,每个人希望能做的比别人好。店长会选出一个比自己差的人来管他们吗?”郑南雁说。在7天酒店,他要求管理层尽可能有效地放,只是适当的管。他最近在看《道德经》,很喜欢上面的一句话:“不自生则长生”。
变化最大的是顾青。顾青脾气好,但性子急,走路比常人快一倍。起初他做的很苦,管的很细,一个人从送货、收款到站店全包,开车一直开到从车里爬不出来为止。久久丫越做越大,但他总是觉得下面的人跟不上自己的脚步,十分苦恼。后来他想明白了,他是在攀岩,一个点一个点地踩,爬的很快,而管理层要修路,久久丫需要一个修路型管理层。
再后来,他又有了苦恼,总是找不到合适的修路人。
“其实,没人来不是因为你找不到人,而是因为你的心胸没有打开,所以这样的人就不会出现。”2008年,顾青请来饶志兵担任久久丫的总经理,自己退出了日常管理。
“我现在有三不——做不到,听不到,看不到。下属做不到时,我不去干涉,让他去成长。有人越级打报告,我听不到,不发表意见。你看出有的地方做错了,要当作看不到,他们自己会去解决。”顾青说。
现在的他很清醒也很糊涂,一有时间就去香港、澳门、丽江等地旅游。他觉得,自己要做的是“享受快乐生活,保持对企业的感觉。”
“老何其实给我们做了一个榜样,什么样的形式是我们这些人所追求的,其实快乐的投资人,他已经树立起来。他大部分时间在加拿大。这么少的时间,培育这么多的项目,而且各个项目都很好,所有的痛苦,不用他背。很多人执着要做大,而且做大以后像我们也出现过这样的阶段,我做这么大为什么?我只做我自己有兴趣的,我只需要快快乐乐轻轻松松的做,凡是与这个不相干的我都不干。”顾青说。
在严峻的经济形势下,没有压力是不可能的。但何伯权还是希望自己的“子弟兵”能够从容地做事。“我们不是比谁活得辉煌,而是比谁活得长久”。
在“老何”眼中,汪静波是最忙的,但每晚6、7点就下班回家了,工作做不完也STOP(停止),周末也不加班。晚上10点以后手机调到振动,所有应酬都是在中午,晚上一般都回家吃饭,陪儿子一个小时。郑南雁基本不参加应酬,每天回家吃晚饭,晚上不到11点就睡觉了,早上六点多起来,收发邮件。
顾青曾经被一个问题困扰很久,鸭脖子之后,做什么?这是很多人问顾青的问题。鸭脖子毕竟是窄众市场,久久丫未来的发展空间在哪里?为了能尽快找到新的利润增长点,顾青尝试过经营很多熟食产品,甚至是以连锁店形式与久久丫平行运作,最后都失败了。“这个问题曾经让我很迷惑,吃了很多亏。 ”顾青说。
“现在我没有这种焦虑了。老何不是说过吗,一件事要成功有三点:第一要有神的启示;第二要有运气;第三要靠努力。久久丫要做的是进一步完善管理体系,等待神的启示。”
几年后,不会再有人记得何伯权——七年前的2001年,当何伯权选择用消失来诀别他一手打造的乐百氏时,他这样期望,也这样认定。
从那一刻起,他成了一个隐形人,行踪难觅,恪守沉默,有所作为,不露痕迹,享受被遗忘的自由与从容。
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但何伯权从未被彻底忘记。七年来,他被舆论定格为一个悲情人物,一个被外资驱逐的企业创始人。人们臆测:当年被迫出局,他情何以堪?在达能之手,曾经红遍中国的乐百氏日渐衰落,他怎能甘心?有一天,他会不会伺机重来?
这些问题注定不会有答案,因为它们并不存在。人们猜测中的无奈、悔恨、惋惜从不曾在那个隐形人心中有过一丝闪烁。某种意义上,正是这个人导演了这一切。
何伯权预见过一种可能,一种他吐露内心真正渴望后所招致的可能:激辩、质疑、指责、非议。他不认为他的内心已经强大到足以置若罔闻。今年9月,汇源创始人朱新礼以他的行动验证了这种预见。
创办企业,卖掉企业;做创业家,而非企业家,这是何伯权在十几年前就想定了的事情。他知道,说与不说,都无法改变不被理解的事实。他能做的,就是掌握自己的命运,巧妙地避免心灵因时代的不解而受到伤害,背上负担。
“当时我为什么不说?我觉得卖掉企业的话,5年内中国商业社会不会理解。但让我吃惊的是,现在8年了,还是不理解。”2008年,11月5日,何伯权对《创业家》说。
何伯权是中国第一代创业家,是与柳传志、张瑞敏、褚时建、李经纬、宗庆后、黄宏生同时代的创业明星。二十多年过去,他们的命运悲喜不一:有的人与企业人我合一,成为创业教父,始终享受做企业的快乐;有的无法寻得付出与所得的平衡,因经济犯罪,锒铛入狱;更多的人则在苦苦支撑,欲罢不能。
何伯权展示了另一种可能,一种有舍有得的新创业家人生。
他视没有激情的创业为一种苦难,并决定把这种苦难结束在自己41岁的时候。他没有把企业当成儿子养,没有想当然地认为自己要照顾它一生一世。创业,不一定守业,否则苦了自己,也苦了企业,不是创造价值,而是毁灭价值。他认为,要有自己的第二人生,而且越早开始越好,那样你的学习能力会更强,而不是凭经验去做事。
他全身而退,重新成为一个好丈夫,好父亲,好儿子,和亲人在异国享受创富后的快意人生。
今天的何伯权,皮肤被阳光晒得黝黑,脸上看不到愁苦的皱纹,牙齿洁白,笑声洪亮。在加拿大,他为拍一张猫头鹰眨下眼睛的照片,可以在郊外的草地上趴上两个小时。他有一大半的时间用来陪伴家人和发展个人爱好,真正用在投资企业的时间只有1/4罢了。
他依然是乐百氏的副董事长,但与他联系在一起的,是十多个朝气蓬勃的年轻公司:7天酒店连锁、久久丫、OFFICEBOX、诺亚财富、爱康国宾、九钻网、万乘金融等等
现在的何伯权成了一名不在任何压力下做事的天使投资人,他追求质而非追求量,用实业家的眼光找机会,用投资家的手段来整合资源,并总结出一套何氏独门的投资功夫:
第一,只投与终端消费者相关的产业;
第二,这个模式在国外要有成熟的样板,而在国内还没有先例;
第三,要找一个合作伙伴来当CEO,他必须也要投钱进来;
第四,关注企业的原则、底线和价值观。
中国的第一代创始人有钱,有经验,有号召力。他们中的大部分人有一天也会卖掉企业,扔掉烦恼。这一天何时到来?就要看他们对进退取舍和人生目标的态度与认知。当然,还有最重要的一点:他们够不够胆!别忘了,这是在中国。
上篇
舍与得
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“中国的第一代创业家,到一定时候都会走上这条路,这条路会比他们现在的更好,这有可能是他们的第二人生,但这得看他们是不是够胆。”
2008年11月5日下午2点,广州天河广场,今日投资有限公司。
正是上班时间,但这个公司却有点特别。门口立着烫有《六祖坛经》字句的金色屏风,里面装修雅致,却只有一位前台秘书。几十个办公桌椅空在那里,无人使用。
最大的办公室在最里间。“整个公司只有2.5个人,我就是那半个人,这个月是第一次回公司。”站在门口的何伯权笑着解释。
他穿着一件橘红色短袖T恤,这是他喜欢的颜色。戴一块很普通的日本精工表,用的是价值1000多元的诺基亚手机,据说是用通话积分换的。办公桌旁边还放着一个双肩旅行包,像是刚刚外出回来。
除了偶尔犀利的眼神,你很难再在他的脸上找出10年前那位穿双排扣西装、留着港式大分头、意气奋发的青年企业家的痕迹。挤在下班高峰的电梯里,也没有人会认出来他是这个城市里最富有的人之一。
这个人已经在公众视野里消失了整整7年,48岁的他似乎很享受这种安静的生活。但直到最近,人们才惊讶地发现,他并没有安于在加拿大过一个舒服的寓公生活。事实上,他的商业故事依然精彩无比,并且从未真正离开过中国。
但要理解他今天的状态,你就得回到7年前,12年前,甚至14年前。
买家
什么时候是卖掉股权的最佳时期?应该是在双方曲线的交汇点上,至少是在这个点的附近
卖掉乐百氏,这可能吗?
1994年,任职于高盛集团投资银行部的王找到何伯权。何第一次听别人很系统地讲,企业不是只有永远做下去这一条路,还可以有很多种安排,可以上市,可以出售变现。
从1989年做到那会儿,乐百氏已经是一个年销售收入超过10亿元的公司,在乳制品、饮料领域风光无限,何伯权刚刚又以今日集团的名义,同“神奇教头”马俊仁签约,斥资千万拿下了“生命核能”保健品的专利。
王提出过上市,何伯权不敢想。
因为乐百氏的身份是镇办集体企业。正是靠着镇政府的95万元起家,才有了日后的规模。当时,健力宝做的那么好都上不了,可见上市不是容易的事。自从1989年在广东省中山市小榄镇创办乐百氏以来,何伯权很少主动和政府官员打交道。他更愿意琢磨消费者的心思,只要每天卖800万瓶产品,谁都不用求。
王亦提出过买乐百氏的股权。据说,王开价7千—8千万元人民币,买乐百氏30%的股份,但不包括今日从马俊仁手中拍得的“生命核能”的业务。何伯权婉拒了。
直到2000年王离开高盛加盟TOM.COM前的两个月,他还对何伯权说,老何你卖不卖,如果现在不卖,我走了之后,可能就要重新谈价。
何伯权还是没有同意。
准确地说,何伯权不是拒绝高盛,而是不准备卖给投行。在他看来,卖给财务投资者,是卖批发价,因为这些人迟早还要把股权再卖出去。他要卖就卖一个零售价,直接卖给行业巨头,战略投资者。
1995年夏,无人引荐,瑞士雀巢集团市场拓展部的人士找到何伯权,提出合资的建议。雀巢是何伯权高度关注、经常研究的公司,他读过不少有关这家瑞士食品巨头的书籍。 国宾张黎刚、诺亚财富的汪静波、万乘金融的韩晓都不是乐百氏的人。”
诺亚财富是一家从事第三方理财的公司,2005年成立时注册资金只有300万,很可能是何伯权投资最少的公司之一。但每年两次董事会,何伯权都会来参加,而且很认真的发言。“何总只是公司的董事,但他非常认真,会给我们提很多问题。”汪静波说。
作为何伯权投资的企业中唯一一位女CEO,她的性格:安静、要强、勤奋。
汪静波1993年毕业于四川大学经济学专业,之后一直从事金融行业。2003年夏天,就职于湘财证券私人金融部的她,来到广东中山小榄镇推广业务,清闲的何伯权就坐在台下。推介会结束后,何伯权主动找到湘财证券董事长陈学容和汪静波说,私人理财业务很有前景,并谈及自己在UBS的理财体验。后来,何伯权就成了汪静波的客户。
2005年,湘财证券重组,汪静波考虑是否把私人理财团队拉出来,独立创业。
她跑去征询何伯权的意见,何说金融的事我不懂,我只关心谁来做这件事。最后,汪静波送何伯权上车,她又问了一句,“我说的这个能不能做呀?”何对她说,就看你够不够胆。
在创办7天时,郑南雁与何伯权之间达成默契的速度一点也不亚于何伯权与顾青。
2004年6月的一天,经朋友牵线,郑南雁见到了何伯权,他们的一个共同话题是,打破传统经济型酒店的概念,做一个新的经济型酒店连锁业态。
“我们是上午10点见的,谈到中午,各自回去吃饭想想,下午接着谈大概的方向。但说的最多的并不是这些,而是以前的经历。何总讲管乐百氏的时候怎么看市场、怎么铺货;我讲我在携程时怎么看销售点、怎么跑机场。”
在见面快要结束的时候,何伯权说我可以投资6000万人民币,而郑南雁没等何伯权要求,自己提出要在新公司投资入股400万。当时,郑南雁任携程副总裁,是公司的第三号人物。当携程CEO梁建章得知他要辞职后,先是内部挽留。后来又建议郑去如家快捷酒店当COO。但此时的郑南雁已经下定决心,不仅放弃了在携程的职位,还放弃了价值上千万的携程股票期权。
2004年9月,郑南雁来到广州,开始在今日投资的办公室里筹办7天酒店,草拟商业计划书。正如何伯权所说,计划书对公司能否做成几乎没什么意义。“商业计划书是什么样我都忘了,计划和现实相差的太远了。如果一切能计划好,世界上就不会有失败的公司。”郑南雁笑着回忆。
郑南雁很佩服何伯权的一点是“很多时候,他能控制住自己不说,这挺难的”。
何伯权把自己与所投企业之间的边界划得很清,他不介入企业经营中的细节,也从不为企业之间介绍生意。“把一个全新的商业模式交给一个人做,不可能很顺利,但如果遇到问题,我跳出来去做,会死的更快、更惨。我不会用自己的资源帮他去打关系,找销路,我不影响他。你有多少能力,就展示多少。我要对这个人有一个准确判断。如果这个人不行,有问题,当然越早暴露越好。”
2005年3月,7天连锁酒店的第一家店开在了一条巷子里。郑南雁认为,传统酒店选址通常在人流旺的马路边,但物业昂贵。路边巷子里的物业要便宜很多,人流不旺,但7天酒店是靠独特的网络订房系统吸引客流,客人不会因为地方不好找而不来。这家店开业后的5个月里,酒店开房率始终在30%以下,郑南雁感觉压力极大,他甚至在董事会上申请减薪1/3。但何伯权说不着急,年底再说。接着就消失了,不管,也不看。
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半年后,这家店终于做到了满房,何伯权这才到店里走一走,看一看。他对郑南雁说:“其实,当时你们选址的时候,我心里是很反对的,但没有和你讲。即使到现在,我都觉得有点风险。不过,你们的系统已经起来了,应该没问题。”
久久丫是何伯权的第一个项目,但至今他从来没有参加过一次久久丫的董事会,或者经营会,也不看财务报表,只是偶尔来上海和顾青聊聊天,最长不超过两小时。“我得求着老何关心我们。”顾青说。九钻网的陈斌曾感慨,他有时两三个月都不接我的电话,也不怕有什么要紧事。7天酒店开了4年,何伯权作为董事长,只跟高管见过两次面。
“我比较懒,不想管太多,只做自己最专长的、最熟悉的事——对消费者的研究。”何伯权说。而这一点正是与消费相关企业的核心竞争力。
在7天最初的产品设计阶段,何伯权投入了相当大的精力。过往的IT职业经历让郑南雁更关注服务流程的标准化,从客人一进门到离开,以及他留在论坛上的反馈。而何伯权只关注一点,什么是最吸引消费者的。首先,他相信一个琅琅上口的品牌名字非常重要(7天、九钻都是何伯权取的)。
其次,什么是消费者最关心的。比如经济酒店的床。客人入住经济型酒店最关心的是能否睡个好觉,这应该是7天最核心的、最集中发力的地方。何伯权有一句经典的话:“要省钱最容易,什么都不做;要做的有档次也不难,多花钱;难的是,你花钱比别人少,让人整体感觉差不多。”最早,7天酒店打出的口号是“让你睡一个好觉。”但何伯权觉得这句话空。前不久,他在网上看到7天酒店提出了“1.8米五星级大床房”的广告语,他觉得这句话的诉求更精准了。他准备和郑南雁再讨论一下,把床的功夫做足,在每个房间放一张单子,上面写明床单、枕头的材料、重量是多少,用品规格是董事会几月几号批准的等等。
原则与境界
“做事要忠于价值观和原则,而不是忠于某一个人某一件事。”
“我们每一个人都有很多想做的事情,有很多梦想,但是他都以为是做完现在的事情可以再做那个。但是在这样的环境,你一下子清醒了。就是说你真正最需要的是什么? ”
诺亚财富接受过红杉的500万美元投资。开董事会,何伯权和沈南鹏都会出席。汪静波比较两人的不同,“何总他看你的根深不深。就好像一棵大树一样,他能看出你的种子和你土以下的东西,而沈总会关心你上面的枝叶茂不茂盛。”
汪静波从多年的职业经理人角色变成了一个创业者,她觉得何伯权对她帮助最大的是,教会她如何守住原则。汪静波知道何伯权喜欢自己的性格,但何伯权让汪静波知道,如果她不适合这个岗位,他会要求换人。汪静波在管理中也面临这样的问题。创业初期,汪静波很着急,希望诺亚财富的业绩能快点有起色,团队中有一个人的业绩占到公司的一半,但他的操作手法与价值观和汪静波不同,会过度销售,甚至不是很诚信。放弃他还是留下他?汪静波很为难。何伯权告诉她,要忠于价值观和原则,而不是忠于某一个人某一件事。汪静波辞掉了这个人。
“其实,当时员工都在看,是否宽容他。就是告诉大家,鼓励什么不鼓励什么。最后形成的不是我个人的价值观,而是整个公司的文化。”汪静波说。
管理者要管住自己,划好自己与企业之间的界限,这种管理风格在何伯权投资的企业里有着一以贯之的体现。自2006年中期起,7天酒店开始推行一种执政官制度。每个城市,以10—20家店 为一组,由店长们推选出一位执政官,负责整个区域的营销体系、服务质量和店与店之间的协同效应。执政官任职期为6个月,总部不对人选进行干预,惟一的要求是在7天酒店有一年以上的工作经验。
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这个提议曾经在董事会上引起激烈争议,一些董事提出,总得设立一个区长吧,否则执政官向谁汇报,对谁负责。郑南雁回答,他不需要向谁汇报。
“我们的管理是基于两个出发点:第一,信息共享足够透明,所有人都能看到别的店做的如何;第二,人性是善的,每个人希望能做的比别人好。店长会选出一个比自己差的人来管他们吗?”郑南雁说。在7天酒店,他要求管理层尽可能有效地放,只是适当的管。他最近在看《道德经》,很喜欢上面的一句话:“不自生则长生”。
变化最大的是顾青。顾青脾气好,但性子急,走路比常人快一倍。起初他做的很苦,管的很细,一个人从送货、收款到站店全包,开车一直开到从车里爬不出来为止。久久丫越做越大,但他总是觉得下面的人跟不上自己的脚步,十分苦恼。后来他想明白了,他是在攀岩,一个点一个点地踩,爬的很快,而管理层要修路,久久丫需要一个修路型管理层。
再后来,他又有了苦恼,总是找不到合适的修路人。
“其实,没人来不是因为你找不到人,而是因为你的心胸没有打开,所以这样的人就不会出现。”2008年,顾青请来饶志兵担任久久丫的总经理,自己退出了日常管理。
“我现在有三不——做不到,听不到,看不到。下属做不到时,我不去干涉,让他去成长。有人越级打报告,我听不到,不发表意见。你看出有的地方做错了,要当作看不到,他们自己会去解决。”顾青说。
现在的他很清醒也很糊涂,一有时间就去香港、澳门、丽江等地旅游。他觉得,自己要做的是“享受快乐生活,保持对企业的感觉。”
“老何其实给我们做了一个榜样,什么样的形式是我们这些人所追求的,其实快乐的投资人,他已经树立起来。他大部分时间在加拿大。这么少的时间,培育这么多的项目,而且各个项目都很好,所有的痛苦,不用他背。很多人执着要做大,而且做大以后像我们也出现过这样的阶段,我做这么大为什么?我只做我自己有兴趣的,我只需要快快乐乐轻轻松松的做,凡是与这个不相干的我都不干。”顾青说。
在严峻的经济形势下,没有压力是不可能的。但何伯权还是希望自己的“子弟兵”能够从容地做事。“我们不是比谁活得辉煌,而是比谁活得长久”。
在“老何”眼中,汪静波是最忙的,但每晚6、7点就下班回家了,工作做不完也STOP(停止),周末也不加班。晚上10点以后手机调到振动,所有应酬都是在中午,晚上一般都回家吃饭,陪儿子一个小时。郑南雁基本不参加应酬,每天回家吃晚饭,晚上不到11点就睡觉了,早上六点多起来,收发邮件。
顾青曾经被一个问题困扰很久,鸭脖子之后,做什么?这是很多人问顾青的问题。鸭脖子毕竟是窄众市场,久久丫未来的发展空间在哪里?为了能尽快找到新的利润增长点,顾青尝试过经营很多熟食产品,甚至是以连锁店形式与久久丫平行运作,最后都失败了。“这个问题曾经让我很迷惑,吃了很多亏。 ”顾青说。
“现在我没有这种焦虑了。老何不是说过吗,一件事要成功有三点:第一要有神的启示;第二要有运气;第三要靠努力。久久丫要做的是进一步完善管理体系,等待神的启示。”