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反季节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌博式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。
服装企业库存成因
裁缝是一个古老的行业。顾客自带布料，提出款式规格的要求，委托裁缝代为缝制新衣。这时，设计和生产合二为一，裁缝既是设计师，也是生产工人。在这种模式下，先有需求，而后设计，最后生产，库存为零。
随着服装进入工业化生产，生产开始先于需求。有人说，在众多行业中，离消费者需求最近，同时也最远的行业，非服装业莫属。这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6～9个月的筹备期。秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，是服装业的真实写照。
提前半年预测需求，成为设计师的难题。消费者的心意如此难以捉摸，使得准确预测只是一个梦想。
1985年4月，可口可乐总裁满面微笑地看着新可口叫乐下线，丝毫未察觉这将成为营销史上的一次失败经典。此前的三年里，可口可乐公司对20万名消费者进行测试，表明新可口可乐将成为公司新一轮增长的动力。但3个月后，面对来自消费者潮水般的抗议，公司宣布重新请回原配方的老可口可乐。
2000年，经过严格的市场调查和产品测试，宝洁公司在中国信心满怀地推出“润妍”洗发水，定位于“东方女性的黑发美”；两年后，中国女性开始流行染发，东方女性爱上黄头发，涧妍悄然退市。
可见，市场调研不能帮我们百分之百地预知消费需求。实际上，即便是消费者自己，在上街购衣前，往往都不确定将会买哪个款式。消费需求有越来越多的变量，需求变异速度越来越快，一旦设计偏差，就会形成大量库存。
反串节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌，牢式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。所以有人说，库存问题是服装企业管理者心中“永远也挥不去的痛”。
其实，库存之痛，天下共然。因此，我们希望本义提供的信息也能为其他行业借鉴。
常见方法治标不治本
滞销积压的库存怎么办?最常见的办法是打折促销，季末甩卖。
不过，以打折为要点的推动式销售，从长期品牌建设的角度看，足一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更非—种可倚重的经营手段。开服装店的都有这样的体会，每摘过一次打折促销，总要经历一个销售低谷期。
国内一女装品牌，在湖北宜昌发展了‘个经销商。头一年经销商用了很多心思，宣传该女装的品牌形象，培育市场，结果第二年销售增长很快， —下进入公司前十名。
公司年底觉得应当奖励，又不愿意出钱，就按一折给这个经销商20万往年库存作为奖励。经销商也觉得捡了个大便宜，回去就搞了一个月的促销，以二到四折出售，一时顾客盈门，赚了几十万块。
谁想两月后当季新品上柜时，却再也没有顾客光临。顾客把这个品牌看成打折品牌，不再认为值得用正价购头。生意从此清淡。
第三年末，该品牌从宜昌退出。
既然季末打折是饮鸩止渴，那有没有办法可以未雨绸缪呢?不少服装厂家依靠订货会，来规避设计蕴含的风险。
在订货会上，厂家责成经销商选型下单，然后自己按单生产。这等于“逼迫”经销商充当消费者的“代言人”。但经销商终归不等于消费者，以销定产的愿望，殊途同归为以产定销的现实，厂家的短期压力虽然暂推到经销商身上，但依然没解决长期问题，区别只是滞销晶形成的库存，不再积压在厂家，而是被塞到渠道。渠道被库存淤塞堵死之时，便是厂家资金吃紧之日。
通过设计新的激励模式来解决库存问题，也足常见的思路。
1997年，杉杉销售收入20亿元，库存9个亿，库存已经成了危及企业安全的定时炸弹。为此，1999年杉杉将所有直营店攻为特许加盟，把总部与门店问的指导管控关系改变成买卖契约关系，把门店山收人中心变身成利润中心。
这样，杉杉门店的经营者成了老板。他们确实有了做事的意愿，但做事的能力却不是一夜间就能有的。服装行业的人才严均素质不高——调查表明：服装业人／J成本占总产值的7％，在各行业中处于偏低水平。等待队伍能力跟上来，组织要做出忍受。时过7年，杉杉品牌的销售额下跌近一半，品牌形象也大不如从前。系统库存水平或许好于以往，但代价未免过了沉重。
还有其他一些现象：
门店卖出货品时不入账，等到季末总部统一打折时，再谎报货品刚刚销出，按折扣价格上交货款；
经销商对J家规定的底线置若罔闻，季末促销时不计后果，以过度打折透支品牌来换取当期现金流；
上海畅销的款式，北京却正在积压……
有企业认为这令是信息不畅的缘故，为此投入重金，为门店配置计算机，构建信息网络，希望能够收集终端实时信息，但很少见能运用良好的。道理很简单，在队伍没有运用、管理、整合信息的能力之前，任何信息设备，都仅仅是摆设。正如改古句：“此宝也，宜为强者器，不宜为弱者用。”
这些方法之所以效果不佳，是因为只关注某个节点上的修补，而没有意识到库存的成因，在于反季节备货中的设计风险，没有围绕这个风险的规避，展开系统的下作。
从CAP到UNIQLO再到ZARA的经营之道
按照哈佛大学纺织研究中心的分类，服装可以分为时尚类(指来自巴黎、米兰、纽约的高档时装成衣)，时尚一基本类(有一定时尚因素却以大量销售为日标)和基本类(大众日常穿着)。不问类别，经营之道有别。
对时尚类别，广告不是其策略重点，抢占T型台压倒一切。如阿玛尼(Armani)、夏奈尔(Channel)、迪奥(Dior)这些品牌，每年两次召开新品发布会，不外售门票，现场严格保密，只向特定的行业操控者(如面料供应商、重要买手等)和能影响潮流的意见领袖(如社会名流、媒体评论家等)发出邀请。
这种操作手法，是通过与行业和消费两个余字塔各自的顶端群体直接接触，达成三方共识，同叫获得下季流行时尚上的话语权支持，来保证反李节设计能成为来年大众追随的时尚。因此，三大时装之都：巴黎、米兰、纽约的T型台，是时尚类品牌运作的制高点。
国内品牌多停在时尚一基本类中。这一类品牌设计上通常采取追随策略，模仿时尚类品牌，靠大量销售盈利。由于直接面向‘般消费者，广告覆盖利门碑相传成为策略的重点。对这类晶牌而言，反季节生产中的设计风险，是库存问题的成因。
GAP之遭
美国的GAP是一个典型的时尚—基本类品牌。一方面，它大量销售， 占据了全美服装销售额的5％，几乎每个美国家庭的衣橱里都有GAP的衣服；另一方面，它又与时尚相连。这点，在1996年好莱坞女影星莎朗’斯通穿着一件25美元的GAP人造丝毛衣，搭配一条高档范思哲黑裙和一件阿玛尼天鹅绒外套，出席奥斯卡颁奖典礼时表露无遗。
GAP走了一条典型的时尚—基本类品牌的“成长一衰退”之路。同国内诸多服装企业一样，GAP没有以顶级设计师命名品牌的高贵血统。事实上，GAF也是从经销商起家的。
1969年美国加州的房地产商人费合(Fisher)夫妇开了一家店铺，代理经销Levi牛仔裤。1974年，推出白有晶牌GAP。自此，踏上店铺快速扩张之路。1976年，GAP有204家店；1983年566家；2000牛3100多家。
当新店开到饱和，为了维持增长，GAP又把子品牌作为增长的新来源。1994年，GAP创建低端子品牌Old Navy，1998年，该品牌就开了2100个门店，2000年，达到3700家，统计显示，从1997到2000数年间，GAP帝国的营业面积就翻了一番。
对GAP来说，首先要回答的就是开发什么样的产品。其策略很简单，就是用受欢迎的颜色重点开发一系列经典品类，主要是T恤、卡其装和牛仔装，形成丰打。经典的好处是：避开了同奢侈品牌在设计时尚上的直接比较，同时，也降低了设计偏差的风险。但这也使得产品的时尚性受到限制。
对此，GAP充分利用了广告——它发现了时尚与音乐、名人之间的联系。于是它让流行歌手穿着GAP的衣服，在广告中唱经典歌曲。在广告中，GAP强调产品同时尚的关联，而不是产品本身是否时尚。1990年，电影《霹雳舞》风靡一时，GAP马上推出强节奏布鲁斯音乐的广告。1995年，GAP推出里程碑式的广告运动，美国的传奇人物都穿上了卡其布服装，名人效应使得一款普通的棉制长裤被提升到了偶像的高度。
这一切，都让年轻的消费者觉得，GAP本身是一种流行。为了保证理念的连贯，GAP的广告一直由公司内部制作。
不过，从表面看，尽管该模式式能促成某些晶类的较高周转率，但并没有直面时尚—基本类品牌的内在矛盾；如何规避反季节生产中的设计风险。
从新品设计，到面辅料采购，到正式上柜，GAP要用9个月。尽管GAP设计了—套精密的目录管理系统，从估计几百种款式的需求，到采购正确数量的面辅料，再到找到可靠的厂家把衣服制作出来，最后把产品及时运到各地商店，并保证数量、尺寸和颜色都合适，但这些都未完全回应那个“行业性问题”。
这使得GAP成为销售额近90亿美元的巨人时，依然同它年销售额90万美元时一样脆弱，全部希望都寄托在“蒙眼式产品开发+名人广告”模式上。
1996年，GAP推出的一个男装系列过于前卫，结果损害了总体销售，但当时快速开张的新店淡化了受损程度；2002年，新店开设趋缓，GAP推山“GAP春天”系列，这个系列是“低腰裤＋女印花衬衫+男艺术T恤”的组合，或许这会吸引10～15岁的青少年，但它同GAP经典款式吸引的25—35岁客户毫不相关，结果导致积压。这次设计失败引发大幅降价，使公司利润削减了40％。
GAP走的是“依靠增量化解存量”的路子，高速增长是这种模式的鸦片烟。第一年10家店，库存200件；第二年50家店，头年剩下的200仆库存，就相对微不足道了。库存问题没有暴露，很大程度是被快速开店掩盖了。当新店扩张走到尽头，GAP也就到了黄河边。
就像GAP被问到的；现在是不是已经达到市场的底线？2002年的大幅降价使GAP门店每平方米销售额从548美元跌落到393美元，效益直线下滑，股票被降为垃圾级别。失去利润后的GAP，成为现金流依赖型企业，陷入到进退维谷的尴尬中。曾到过巅峰的GAP，开始走入低谷。
GAP使人们认识到，对服装企业而言，单纯的开店扩张无助于从根本上降低企业的经营风险，反而使风险有机会在更大规模的平台上被放大。没有哪个晶牌能够保证：反季节的每款设计都能吻合来年流行走向。
库存的解决之道，只能从提高整个供应链的速度与柔性，深化生产与销售之间的动态衔接中寻求。
UNIQLO法则
日本最大休闲装品牌UNIOLO(中国店名“优衣库”)的崛起，印证了生产与销售之间衔接的重要性。UNIQLO认识到，尽管无法保证每款设计都适销，但可以通过识别畅销款式，保证畅销款式不断货，在畅销款上赚钱；而对于滞销品，则作简甲的降价处理。UNIQLO所有的产品都由中国代工厂加工。新品上柜试销时，发现某款好销，马上向代工厂下单。一件被称为Fleeze的翻毛茄克，UNIQLO一年销了700万件。
两相比较，GAP产品出来后，无论消费者是否喜欢，都通过广告强塞给消费者；UNIQI。O则不然，而是观察试销反应，由消费者喜欢哪款产品，通过快速补货，抓住畅销款的销售机会。
这部分地回答了如何应对反季节生产中的设计风险：尽管难以款款都适销，但只要提高对市场的快速响应，保证畅销产品不断货，就可以抵消滞销产品的损失，获取利润。
不过，当单款产品销量达到这个利润规模，会削弱品牌的时尚性，晶牌也会从时尚—基本类进入到基本类，成为日常穿着的选择。事实也是如此，Fleeze在随后两年，又销出了1400多万件，创造了甲款总销量的奇迹，几乎每个日本家庭都有一件。基本类的特点足缺少创新但价格低廉，这使得UNIQLO进人沃尔玛，家乐福的战场，陷入价格战。
对时尚—基本类而言，解决反季节设计中的风险，除了保证生产的快速响应外，还要保持设计的时尚性。在这种思路是，涌现出了被誉为服装业戴尔的ZARA。
ZARA精要
2006年2月23日，ZARA高调登陆中国，在上海南京西路2000平方米的旗舰店里，摆满了最新款式的男装、女装和童装。这个来自西班牙的服装品牌，已经是世界第三大时装零售品牌，其高速成长在于颠覆了时装产业传统。其经营哲学归结为—‘点，就是用速度战胜变化。
ZARA不强调对未来流行的预测，而是注重对流行的快速反应。ZARA已经宣布，要进一步减少大牌设计师的数量，它对设计师的要求只是“会模仿”。巴黎新款式发布3—5天后，它就能完成创意模仿，10天之内，就制成成品发往全球。
15天相比于9个月，ZARA领先GAP达18倍!往往是原创款式还没有正式上柜，ZARA的模仿款式已经开卖。通过模仿，它一年推出新品多达1．2万款，每款均少量生产，而且通常断货不补。这使得在欧洲ZARAI店能够每周完全更新—次。消费者隔周光顾，就像到了一家全新的店。对于占购物主体的女性顾客来说，这意味着极强的刺激力——顾客的购物频率将不是以“月”为单位，而是“周”。
模仿保证了时尚性，而为了提高速度，ZARA没有将生产转移到劳工廉价的亚洲，这使得它生产成本提高了10％～1 5％，但提前面市使得衣服以正价销售带来的好处远大于成本降低的好处。同时，单款上的“小批量、多品补、常断货”引发顾客的抢购心理，使其库存控制水平远远好＋竞争对手。
2002年，ZARA库存占总销售为7％，而GAP历史最好水平，也不过14％。
(如何建立面向市场的快速反应体系，请见本期《快速反应杀库存》)
服装企业库存成因
裁缝是一个古老的行业。顾客自带布料，提出款式规格的要求，委托裁缝代为缝制新衣。这时，设计和生产合二为一，裁缝既是设计师，也是生产工人。在这种模式下，先有需求，而后设计，最后生产，库存为零。
随着服装进入工业化生产，生产开始先于需求。有人说，在众多行业中，离消费者需求最近，同时也最远的行业，非服装业莫属。这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6～9个月的筹备期。秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。畅销便供不应求，滞销则木已成舟，是服装业的真实写照。
提前半年预测需求，成为设计师的难题。消费者的心意如此难以捉摸，使得准确预测只是一个梦想。
1985年4月，可口可乐总裁满面微笑地看着新可口叫乐下线，丝毫未察觉这将成为营销史上的一次失败经典。此前的三年里，可口可乐公司对20万名消费者进行测试，表明新可口可乐将成为公司新一轮增长的动力。但3个月后，面对来自消费者潮水般的抗议，公司宣布重新请回原配方的老可口可乐。
2000年，经过严格的市场调查和产品测试，宝洁公司在中国信心满怀地推出“润妍”洗发水，定位于“东方女性的黑发美”；两年后，中国女性开始流行染发，东方女性爱上黄头发，涧妍悄然退市。
可见，市场调研不能帮我们百分之百地预知消费需求。实际上，即便是消费者自己，在上街购衣前，往往都不确定将会买哪个款式。消费需求有越来越多的变量，需求变异速度越来越快，一旦设计偏差，就会形成大量库存。
反串节生产同需求难以预测之间的矛盾，使诸多服装企业陷入“赌，牢式开发”的困局，结果是畅销品种断码，销售机会不能转化为销售收入；滞销品种积压，年终利润变成年终库存。所以有人说，库存问题是服装企业管理者心中“永远也挥不去的痛”。
其实，库存之痛，天下共然。因此，我们希望本义提供的信息也能为其他行业借鉴。
常见方法治标不治本
滞销积压的库存怎么办?最常见的办法是打折促销，季末甩卖。
不过，以打折为要点的推动式销售，从长期品牌建设的角度看，足一种短益长损的选择。尤其是对品牌形象而言，价格折扣更非—种可倚重的经营手段。开服装店的都有这样的体会，每摘过一次打折促销，总要经历一个销售低谷期。
国内一女装品牌，在湖北宜昌发展了‘个经销商。头一年经销商用了很多心思，宣传该女装的品牌形象，培育市场，结果第二年销售增长很快， —下进入公司前十名。
公司年底觉得应当奖励，又不愿意出钱，就按一折给这个经销商20万往年库存作为奖励。经销商也觉得捡了个大便宜，回去就搞了一个月的促销，以二到四折出售，一时顾客盈门，赚了几十万块。
谁想两月后当季新品上柜时，却再也没有顾客光临。顾客把这个品牌看成打折品牌，不再认为值得用正价购头。生意从此清淡。
第三年末，该品牌从宜昌退出。
既然季末打折是饮鸩止渴，那有没有办法可以未雨绸缪呢?不少服装厂家依靠订货会，来规避设计蕴含的风险。
在订货会上，厂家责成经销商选型下单，然后自己按单生产。这等于“逼迫”经销商充当消费者的“代言人”。但经销商终归不等于消费者，以销定产的愿望，殊途同归为以产定销的现实，厂家的短期压力虽然暂推到经销商身上，但依然没解决长期问题，区别只是滞销晶形成的库存，不再积压在厂家，而是被塞到渠道。渠道被库存淤塞堵死之时，便是厂家资金吃紧之日。
通过设计新的激励模式来解决库存问题，也足常见的思路。
1997年，杉杉销售收入20亿元，库存9个亿，库存已经成了危及企业安全的定时炸弹。为此，1999年杉杉将所有直营店攻为特许加盟，把总部与门店问的指导管控关系改变成买卖契约关系，把门店山收人中心变身成利润中心。
这样，杉杉门店的经营者成了老板。他们确实有了做事的意愿，但做事的能力却不是一夜间就能有的。服装行业的人才严均素质不高——调查表明：服装业人／J成本占总产值的7％，在各行业中处于偏低水平。等待队伍能力跟上来，组织要做出忍受。时过7年，杉杉品牌的销售额下跌近一半，品牌形象也大不如从前。系统库存水平或许好于以往，但代价未免过了沉重。
还有其他一些现象：
门店卖出货品时不入账，等到季末总部统一打折时，再谎报货品刚刚销出，按折扣价格上交货款；
经销商对J家规定的底线置若罔闻，季末促销时不计后果，以过度打折透支品牌来换取当期现金流；
上海畅销的款式，北京却正在积压……
有企业认为这令是信息不畅的缘故，为此投入重金，为门店配置计算机，构建信息网络，希望能够收集终端实时信息，但很少见能运用良好的。道理很简单，在队伍没有运用、管理、整合信息的能力之前，任何信息设备，都仅仅是摆设。正如改古句：“此宝也，宜为强者器，不宜为弱者用。”
这些方法之所以效果不佳，是因为只关注某个节点上的修补，而没有意识到库存的成因，在于反季节备货中的设计风险，没有围绕这个风险的规避，展开系统的下作。
从CAP到UNIQLO再到ZARA的经营之道
按照哈佛大学纺织研究中心的分类，服装可以分为时尚类(指来自巴黎、米兰、纽约的高档时装成衣)，时尚一基本类(有一定时尚因素却以大量销售为日标)和基本类(大众日常穿着)。不问类别，经营之道有别。
对时尚类别，广告不是其策略重点，抢占T型台压倒一切。如阿玛尼(Armani)、夏奈尔(Channel)、迪奥(Dior)这些品牌，每年两次召开新品发布会，不外售门票，现场严格保密，只向特定的行业操控者(如面料供应商、重要买手等)和能影响潮流的意见领袖(如社会名流、媒体评论家等)发出邀请。
这种操作手法，是通过与行业和消费两个余字塔各自的顶端群体直接接触，达成三方共识，同叫获得下季流行时尚上的话语权支持，来保证反李节设计能成为来年大众追随的时尚。因此，三大时装之都：巴黎、米兰、纽约的T型台，是时尚类品牌运作的制高点。
国内品牌多停在时尚一基本类中。这一类品牌设计上通常采取追随策略，模仿时尚类品牌，靠大量销售盈利。由于直接面向‘般消费者，广告覆盖利门碑相传成为策略的重点。对这类晶牌而言，反季节生产中的设计风险，是库存问题的成因。
GAP之遭
美国的GAP是一个典型的时尚—基本类品牌。一方面，它大量销售， 占据了全美服装销售额的5％，几乎每个美国家庭的衣橱里都有GAP的衣服；另一方面，它又与时尚相连。这点，在1996年好莱坞女影星莎朗’斯通穿着一件25美元的GAP人造丝毛衣，搭配一条高档范思哲黑裙和一件阿玛尼天鹅绒外套，出席奥斯卡颁奖典礼时表露无遗。
GAP走了一条典型的时尚—基本类品牌的“成长一衰退”之路。同国内诸多服装企业一样，GAP没有以顶级设计师命名品牌的高贵血统。事实上，GAF也是从经销商起家的。
1969年美国加州的房地产商人费合(Fisher)夫妇开了一家店铺，代理经销Levi牛仔裤。1974年，推出白有晶牌GAP。自此，踏上店铺快速扩张之路。1976年，GAP有204家店；1983年566家；2000牛3100多家。
当新店开到饱和，为了维持增长，GAP又把子品牌作为增长的新来源。1994年，GAP创建低端子品牌Old Navy，1998年，该品牌就开了2100个门店，2000年，达到3700家，统计显示，从1997到2000数年间，GAP帝国的营业面积就翻了一番。
对GAP来说，首先要回答的就是开发什么样的产品。其策略很简单，就是用受欢迎的颜色重点开发一系列经典品类，主要是T恤、卡其装和牛仔装，形成丰打。经典的好处是：避开了同奢侈品牌在设计时尚上的直接比较，同时，也降低了设计偏差的风险。但这也使得产品的时尚性受到限制。
对此，GAP充分利用了广告——它发现了时尚与音乐、名人之间的联系。于是它让流行歌手穿着GAP的衣服，在广告中唱经典歌曲。在广告中，GAP强调产品同时尚的关联，而不是产品本身是否时尚。1990年，电影《霹雳舞》风靡一时，GAP马上推出强节奏布鲁斯音乐的广告。1995年，GAP推出里程碑式的广告运动，美国的传奇人物都穿上了卡其布服装，名人效应使得一款普通的棉制长裤被提升到了偶像的高度。
这一切，都让年轻的消费者觉得，GAP本身是一种流行。为了保证理念的连贯，GAP的广告一直由公司内部制作。
不过，从表面看，尽管该模式式能促成某些晶类的较高周转率，但并没有直面时尚—基本类品牌的内在矛盾；如何规避反季节生产中的设计风险。
从新品设计，到面辅料采购，到正式上柜，GAP要用9个月。尽管GAP设计了—套精密的目录管理系统，从估计几百种款式的需求，到采购正确数量的面辅料，再到找到可靠的厂家把衣服制作出来，最后把产品及时运到各地商店，并保证数量、尺寸和颜色都合适，但这些都未完全回应那个“行业性问题”。
这使得GAP成为销售额近90亿美元的巨人时，依然同它年销售额90万美元时一样脆弱，全部希望都寄托在“蒙眼式产品开发+名人广告”模式上。
1996年，GAP推出的一个男装系列过于前卫，结果损害了总体销售，但当时快速开张的新店淡化了受损程度；2002年，新店开设趋缓，GAP推山“GAP春天”系列，这个系列是“低腰裤＋女印花衬衫+男艺术T恤”的组合，或许这会吸引10～15岁的青少年，但它同GAP经典款式吸引的25—35岁客户毫不相关，结果导致积压。这次设计失败引发大幅降价，使公司利润削减了40％。
GAP走的是“依靠增量化解存量”的路子，高速增长是这种模式的鸦片烟。第一年10家店，库存200件；第二年50家店，头年剩下的200仆库存，就相对微不足道了。库存问题没有暴露，很大程度是被快速开店掩盖了。当新店扩张走到尽头，GAP也就到了黄河边。
就像GAP被问到的；现在是不是已经达到市场的底线？2002年的大幅降价使GAP门店每平方米销售额从548美元跌落到393美元，效益直线下滑，股票被降为垃圾级别。失去利润后的GAP，成为现金流依赖型企业，陷入到进退维谷的尴尬中。曾到过巅峰的GAP，开始走入低谷。
GAP使人们认识到，对服装企业而言，单纯的开店扩张无助于从根本上降低企业的经营风险，反而使风险有机会在更大规模的平台上被放大。没有哪个晶牌能够保证：反季节的每款设计都能吻合来年流行走向。
库存的解决之道，只能从提高整个供应链的速度与柔性，深化生产与销售之间的动态衔接中寻求。
UNIQLO法则
日本最大休闲装品牌UNIOLO(中国店名“优衣库”)的崛起，印证了生产与销售之间衔接的重要性。UNIQLO认识到，尽管无法保证每款设计都适销，但可以通过识别畅销款式，保证畅销款式不断货，在畅销款上赚钱；而对于滞销品，则作简甲的降价处理。UNIQLO所有的产品都由中国代工厂加工。新品上柜试销时，发现某款好销，马上向代工厂下单。一件被称为Fleeze的翻毛茄克，UNIQLO一年销了700万件。
两相比较，GAP产品出来后，无论消费者是否喜欢，都通过广告强塞给消费者；UNIQI。O则不然，而是观察试销反应，由消费者喜欢哪款产品，通过快速补货，抓住畅销款的销售机会。
这部分地回答了如何应对反季节生产中的设计风险：尽管难以款款都适销，但只要提高对市场的快速响应，保证畅销产品不断货，就可以抵消滞销产品的损失，获取利润。
不过，当单款产品销量达到这个利润规模，会削弱品牌的时尚性，晶牌也会从时尚—基本类进入到基本类，成为日常穿着的选择。事实也是如此，Fleeze在随后两年，又销出了1400多万件，创造了甲款总销量的奇迹，几乎每个日本家庭都有一件。基本类的特点足缺少创新但价格低廉，这使得UNIQLO进人沃尔玛，家乐福的战场，陷入价格战。
对时尚—基本类而言，解决反季节设计中的风险，除了保证生产的快速响应外，还要保持设计的时尚性。在这种思路是，涌现出了被誉为服装业戴尔的ZARA。
ZARA精要
2006年2月23日，ZARA高调登陆中国，在上海南京西路2000平方米的旗舰店里，摆满了最新款式的男装、女装和童装。这个来自西班牙的服装品牌，已经是世界第三大时装零售品牌，其高速成长在于颠覆了时装产业传统。其经营哲学归结为—‘点，就是用速度战胜变化。
ZARA不强调对未来流行的预测，而是注重对流行的快速反应。ZARA已经宣布，要进一步减少大牌设计师的数量，它对设计师的要求只是“会模仿”。巴黎新款式发布3—5天后，它就能完成创意模仿，10天之内，就制成成品发往全球。
15天相比于9个月，ZARA领先GAP达18倍!往往是原创款式还没有正式上柜，ZARA的模仿款式已经开卖。通过模仿，它一年推出新品多达1．2万款，每款均少量生产，而且通常断货不补。这使得在欧洲ZARAI店能够每周完全更新—次。消费者隔周光顾，就像到了一家全新的店。对于占购物主体的女性顾客来说，这意味着极强的刺激力——顾客的购物频率将不是以“月”为单位，而是“周”。
模仿保证了时尚性，而为了提高速度，ZARA没有将生产转移到劳工廉价的亚洲，这使得它生产成本提高了10％～1 5％，但提前面市使得衣服以正价销售带来的好处远大于成本降低的好处。同时，单款上的“小批量、多品补、常断货”引发顾客的抢购心理，使其库存控制水平远远好＋竞争对手。
2002年，ZARA库存占总销售为7％，而GAP历史最好水平，也不过14％。
(如何建立面向市场的快速反应体系，请见本期《快速反应杀库存》)