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摘 要：新零售是利用互联网、大数据、云计算、人工智能等技术手段将线上和线下零售业态充分结合，并借助复杂庞大快捷的仓储、物流、配送体系，提升广大民众的消费体验，促进社区消费市场发展的一种新兴业态。新零售模式的兴起和发展，使得传统购物模式与网购模式都受到了巨大冲击。其中苏宁作为其中资源倾斜较大的主体，有着非常重要的研究意义。本文将以苏宁小店模式为例探索新零售模式的链路定位与传统零售业的差异性，以及新零售模式在未来的机会和挑战。
关键词：新零售;苏宁小店;供应链
一、苏宁小店模式推出背景
随着电商的快速发展，越来越多的传统制造商、品牌商、供应商、零售商也渐渐适应了电商的发展方式和市场规则，并进一步将自身的线上业务体系和线下业态体系进行融合化发展。而那些起步于电商市场的线上零售商们在意识到线上电商增速放缓后，也开始尝试到线下寻找增长空间。
1.变革趋势
经过10余年时间的爆发式发展，电商市场的用户红利、价格红利以及政策红利也越来越小，电商增速放缓，激烈的竞争又让电商的运营成本持续攀升。同时在长期的价格磨合中，零售商和品牌商逐步协调线上与线下价格体系，使得线上对比线下的商品价格逐渐失去优势。另外基于行业行为规范化，政策以及用户群体对于电商的监管和品质把控也越来越严格，严格把控货品质量、纳税、售后服务等也让电商企业戴上了“紧箍咒”，而用户需求决定市场行为，例如京东、拼多多的异军突起补充了电商行业品质价格等不同层次的需求，挤占天猫、淘宝等其他电商平台相当大的市场空间。多重因素的市场作用下，即便电商仍有非常好的增长前景，阿里、京东等基于互联网企业的电商平台还是未雨绸缪地将目光锁定到了线下市场，这与之前万达、苏宁等线下传统零售商尝试线上化的发展思路异曲同工。虽然是两种相反的发展路线，但线上线下融合成为公认的零售业发展趋势，零售业明确地出现了新的变革趋势。
2.客观需求
生鲜品类作为线下消费的主要市场，是新零售模式较好的切入点。在2017年京东数据研究院联合艾瑞咨询发布了《中国生鲜电商行业消费洞察报告》，报告中指出，中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，并且每年以50%以上的增长率高速发展。其中水果、牛奶乳品和粮油副食以20.4%、15.4%和10.8%的购买占比成为生鲜网购用户最爱的三类产品，肉禽类则以5.9%位居第六。生鲜网购用户以一、二线城市用户为主，中国生鲜网购用户有41.4%来自一线城市，另外40.4%则来源于二线城市。生鲜电商深受社会精英人士和青年群体的喜爱，但作为处在发展期的行业，它依然存在一些弊端。由于生鲜保质期短易损腐，所以单一的线上销售很难同时满足用户对产品“鲜”、对配送“快”的要求。那么消费场景多元化要求的提出，为线上线下融合的新零售模式的发展提供了市场切入点。
3.战略布局
苏宁易购的发展可谓是线下零售发展线上零售的成功案例。从2010年2月第一版苏宁易购App上线试水电商开始，在接下几年的电商行业竞争中可以说是步步危机。2015年苏宁与万达签署紧密合作协议，开启了中国最大零售商与最大不动产商间的紧密合作。此外为抵御京东继续渗透家电行业，侵占苏宁家电行业市场，苏宁云商以140亿元投资阿里巴巴入伙阿里阵营，以旗舰店形式入驻到天猫平台。与线上线下两大巨头的联合，使得苏宁所处的竞争环境看起来轻松不少。表面看似两家结合获得了销售市场，其变相说明苏宁线上平台流量不足的尴尬。首先，苏宁易购线上业务板块几乎與淘宝重叠，淘宝唯一未涉猎的就是拼购业务。其次，阿里系多业务板块的闭环引流，使得淘宝、天猫上千万的商家共赢生存，提供了巨量的运营流量和纯支付流量的同时，更使苏宁线上电商平台的发展举步维艰。2018年底，苏宁持有阿里股份全部套现。从另一个角度考虑，竞争关系可以说是进一步加剧。紧接着苏宁通过对万达百货和家乐福中国的收购，补齐了自身在百货、大快消品类的短板，促进苏宁迅速达成了全品类、全场景的产品布局。接下来的发展中，苏宁的一系列部署已经阐明苏宁仍会坚持以零售为核心，去打造数字化的零售要素和智能化的零售运营模式。
二、苏宁小店与传统零售模式差异分析
1.概念创新
2016年10月，马云在阿里云栖息大会上提出一个新的发展思路——“新零售”。“新零售”是阿里为促进自身发展提出的新概念，但究竟该如何做新零售并没有统一的标准和模板，包括阿里、京东都在摸索前行。那新零售到底是什么？或许我们可以从马云提出的基本点出发“线上、线下、物流”，然后在把握其本质“零售”或许我们就可以理解了——一种通过物流及某种方式方法将线上线下相连通的更高效的新型零售方式。在这一点上苏宁基于自身线下转战线上的转型经历提出了自身观点——新零售是消费场景的融合改变。这也是目前苏宁小店业务推进发展的理论基础。在苏宁的经验中线下的消费渠道是在商业区的购物广场、百货商场、大型超市，在城市办公区以及住宅区。而线上电商的落点则在于家庭单位，社区作为家庭单位的集合是线上电商的最终端点。这一点我们可以从菜鸟驿站、丰巢等物流终点观察得出。那么新零售作为两者的结合可想而知，一种类似于超市商场，却比之更适合于社区的消费场景。便利店模式、社区O2O的概念模式在探索中脱颖而出。但难道新零售就是便利店模式和社区O2O吗？实则不然，更好地诠释了他们都属于新零售的一部分。便利店的网点模式加之社区O2O的供应链渠道以数字化、智能化等的技术手段结合后可以是一种极具市场潜力的发展模式。它面向的对象是一直被忽视的社区市场，马云“新零售”概念的提出使得业界在社区市场的概念有了基本方向——“新零售”。在达成共识的情况下，业界各环节各方面以此为基础去探索这个已经存在的市场形态的新的利润点。
（1）社区O2O中的社区电商零售就是新零售的表现形式之一。从场景来看，阿里所提的新零售更多的是侧重于大型生活广场、大型百货商场、大型家电商场、大型购物超市等商业区零售业态的变革，而苏宁则侧重于线下生活社区作为零售终端的重要消费场景之一进行市场挖掘，进行苏宁业态的新零售变革。 （2）社区零售业态的覆盖面广泛，较难定义。便利店、商超、生鲜水果、零食、烘焙、配送、供应链、支付等诸多商品类别，有时候很难用一句话解释清楚某一个创业项目究竟在做些什么。而在“新零售”这个被明确的概念下，社区电商项目、社区传统零售项目等属性模糊的存在认知上混淆的业态，都可以用社区新零售进行明确定义。
2.业态差异
苏宁易购整个生态体系里，商品品类已经从家电3C，向母婴、快消、百货、家居、生鲜、汽车等全品类大跨越。而销售渠道则从一线城市到县镇市场，从核心商圈到居民社区进行了全覆盖。苏宁小店的定位则是布局社区这一零售终端场景板块，业态属性只是类似便利店的场景和门店形态。
3.经营方式的差异
苏宁小店采用“实体店+App”双店模式扎根于社区生活圈，围绕本地生活场景展开，从门店选址到SKU选品，聚焦于居民的高频消费，并集成前后端的数字化技术，成为融合7-Eleven、便利蜂、生鲜超市等多元功能的一站式创新小店。10分钟内到店消费，半小时送达服务，苏宁小店是智能化、生活化、社区化、实时化的零售创新模式，可以满足社区多元化、个性化的消费需求，却并不需要传统的货架丛林，在寸土寸金的大都市，更加具备竞争力。
4.商品品类的差异
主要定位的消费人群的不同，也就决定着门店内商品结构的不同。在商品的结构配备上，苏宁小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品，还有肉类、果蔬、粮油米面，个人及家庭清洁品（洗发水、洗洁精），以及小型家用电器（小型暖风机、出风机）等。
三、苏宁小店模式优势分析
苏宁作为老牌线下零售起家的企业，核心思想是以场景为王，而在所有的零售消费场景中，原来的苏宁电器大卖场覆盖着周边10公里范围，没有日常快消品。而苏宁提供快销品售卖的苏宁易购线上电商平台，又是大仓直送的大区域覆盖。
1.独特的业态属性
（1）小业态布局。在消费形态变化的今天，选择布局小业态，以苏宁小店作为大业态与终端消费场景的消费者，搭建一个再连接的枢纽，能够彻底弥补苏宁此前对于终端周边3公里社区覆盖的缺失。苏宁小店的生鲜、日配品类也是销售中增长最快的。年初新开的苏宁小店，在3、4月份的销售中，低温乳制品、速冻食品、熟食类食品增速异常显眼，也足以证明社区用户巨大的生鲜需求。
（2）社区服务功能的集合。一个社区门口涵盖的生活服务不仅仅只有买菜，引入苏宁金融、苏宁帮客等自营生活业务，探索一站式生活社区服务。未来则可以不断在苏宁小店的业态形式里“做加法”，例如融入苏宁整个业务板块里的房屋中介业务、彩票业务等。简单地说，就是具有一个社区所需求的服务，完成大多数社区场景服务的总集合。
（3）社群消费生态。社区拼购是前几年热起来的C2B模式，已经得到了市场验证，可以激活消费者参与的力量。苏宁布局的苏宁拼购、苏宁推客、苏宁极物、苏生鲜、苏小团等App可以看出苏宁小店并不是传统的零售小店，而是智慧小店。此外苏宁小店鼓励夫妻店老板、便利店店主等社区居民担任团长，建立社群，背靠苏宁的供应链资源，通过社交平台和用户传播实现C2B交易，形成社群消费生态，让群众力量成为苏宁小店的生态成长要素。
2.供应链的末端联动
（1）苏宁小店是其形成全业态协同效應的中转站。在以往的商品交付、履约成本以及物流配送上，若要送至社区，苏宁易购所需要的长链路成本是不可避免的。而苏宁小店落地社区，一定程度上再次连接上了消费者，实现了苏宁易购全业态向社区终端场景渗透的成本降低。
（2）半前置仓化的“苏宁小店”。前置仓最早运用在电商大促期间，用于解决区域性订单密集问题，苏宁则将前置仓和苏宁小店进行了完美结合，1个前置仓服务15家苏宁小店，形成“苏宁小店+前置仓”的最佳搭档，让苏宁小店突破了门店面积、商品数量的限制，变身超级小店。与此类似的有盒马云超，利用城市大仓对接盒马鲜生门店作为中转站，再直送到门。而苏宁是通过大店到小店，再送到门。两者所达到的用户体验效果差不多，履约成本都有所下降。不同的是，苏宁是将盒马云超的“仓-店-到门”三者关系，切分成“大店-小店-到门”。
（3）健全的物流运输能力。随着城市化进程的加快，很多原有的菜市逐渐消失。对于生鲜采买这一稳定的需求，苏宁小店深入社区末梢的优势自然显现。主打的生鲜业务，对于传统便利店是很难架构其中的新品类。而且生鲜商品对物流配送时效的要求和供应链水平具有极高要求，这其中苏宁小店需要承担苏宁易购整个零售业态在全链路上的末端联动效应。在苏宁物流能力输出和冷链能力的建设上。截至目前，苏宁拥有686万平方米仓储面积，物流网络覆盖全国352个地级市、2908个区县城市、20871个快递网点，物流配送时效和服务体验持续提升，“次日达”、“半日达”服务已覆盖全国319个城市，“准时达”也已在全国9个城市推出。
四、苏宁小店模式的发展前景
1.店面扩张
短期内快速扩张门店数量的最有效手段就是采取加盟方式，不过日资便利店对于加盟的要求比较严格，而内资便利店的要求较低，但扩张速度更快。面对即将爆发的便利店市场，中国便利店品牌早已将目光盯在了“夫妻店”身上，尤其是有些基于互联网市场的便利店项目，其首要目标就是希望以整合“夫妻店”快速占领市场，“夫妻店”将成为各大便利店品牌极力争取的社区市场扩张资源。
2.全品类转向垂直品类
苏宁小店主打生鲜食材，辐射人群为老人、家庭主妇、工薪阶层的上班族等。使用场景大致两种，第一是下楼就能买到新鲜的水果生鲜，不用跑到菜场或者超市进行选购。第二是工薪阶层上班族，上班期间通过App线上选购食材，下班到小区门口直接取货的O2O模式。随着中国人口老龄化现象加剧，老年群体消费能力不容小视，老年群体线上消费场景还不能独立自主完成，需要引导与培养。
3.社区市场占有
苏宁将服务做到小区门口，更深意义在于挖掘未渗透的老年群体，后期转化老年群体的消费习惯带动社群消费。苏宁品牌本身在老年群体有一定亲和力与影响力。而抢夺工薪阶层用户群，则可以避开京东、天猫在电商生鲜平台的竞争。即不再通过价格战与京东、天猫线上竞争，而是靠着高频次的生鲜食材线下进行抢夺。
五、总结
经济发展的三驾马车是投资、出口、消费来带动的，而中国的消费拉动经济增长影响力较小，相较于其他二者还有非常大的差距。所以需要有消费升级，供给侧改革，拉动内需刺激消费的国策，可见消费领域的市场之大。尤其此次新冠肺炎疫情对中国的宏观经济造成了严重的负向冲击，但也引发了结构性变化，线上、线下、物流深度融合的新零售行业或在疫情后迎来高增长。而中国整体经济复苏也需要开辟新的消费市场，最近提出的“地摊经济”就是社区市场挖掘的结果，再进一步地挖掘，社区市场的价值会得到极大的体现。政府逐步推动的智慧城市、智慧社区的发展，社区市场因此整体在向有利的一面发展，它或许还需要时间慢慢沉淀。但对于提前布局扎根于社区，主打社区服务的苏宁小店，必然是极大的优势。涵盖了生活方方面面的苏宁业态，或许可以以此为契机进一步发展，在新零售蓬勃发展的未来，苏宁小店模式的新零售或将成为日常生活中不可或缺的一部分。
参考文献：
[1]张锐.苏宁收购家乐福：面向新零售的清晰对标[J].上海企业，2019（07）：37-38.
[2]祝俊.智慧零售：苏宁，变局中实现弯道超车[J].中国品牌，2019（06）：54-55.
[3]吴超云，余昌彬.苏宁“新零售”模式的落地研究[J].福建商学院学报，2019（02）：64-69+94.
[4]王玉.苏宁全力进军智慧零售 物流支撑力强大[J].物流技术与应用，2018，23（03）：112-115.
作者简介：杨和平（1997- ），男，安徽六安人，淮北师范大学经济与管理学院，本科在读学生，研究方向：商业模式、新零售
关键词：新零售;苏宁小店;供应链
一、苏宁小店模式推出背景
随着电商的快速发展，越来越多的传统制造商、品牌商、供应商、零售商也渐渐适应了电商的发展方式和市场规则，并进一步将自身的线上业务体系和线下业态体系进行融合化发展。而那些起步于电商市场的线上零售商们在意识到线上电商增速放缓后，也开始尝试到线下寻找增长空间。
1.变革趋势
经过10余年时间的爆发式发展，电商市场的用户红利、价格红利以及政策红利也越来越小，电商增速放缓，激烈的竞争又让电商的运营成本持续攀升。同时在长期的价格磨合中，零售商和品牌商逐步协调线上与线下价格体系，使得线上对比线下的商品价格逐渐失去优势。另外基于行业行为规范化，政策以及用户群体对于电商的监管和品质把控也越来越严格，严格把控货品质量、纳税、售后服务等也让电商企业戴上了“紧箍咒”，而用户需求决定市场行为，例如京东、拼多多的异军突起补充了电商行业品质价格等不同层次的需求，挤占天猫、淘宝等其他电商平台相当大的市场空间。多重因素的市场作用下，即便电商仍有非常好的增长前景，阿里、京东等基于互联网企业的电商平台还是未雨绸缪地将目光锁定到了线下市场，这与之前万达、苏宁等线下传统零售商尝试线上化的发展思路异曲同工。虽然是两种相反的发展路线，但线上线下融合成为公认的零售业发展趋势，零售业明确地出现了新的变革趋势。
2.客观需求
生鲜品类作为线下消费的主要市场，是新零售模式较好的切入点。在2017年京东数据研究院联合艾瑞咨询发布了《中国生鲜电商行业消费洞察报告》，报告中指出，中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，并且每年以50%以上的增长率高速发展。其中水果、牛奶乳品和粮油副食以20.4%、15.4%和10.8%的购买占比成为生鲜网购用户最爱的三类产品，肉禽类则以5.9%位居第六。生鲜网购用户以一、二线城市用户为主，中国生鲜网购用户有41.4%来自一线城市，另外40.4%则来源于二线城市。生鲜电商深受社会精英人士和青年群体的喜爱，但作为处在发展期的行业，它依然存在一些弊端。由于生鲜保质期短易损腐，所以单一的线上销售很难同时满足用户对产品“鲜”、对配送“快”的要求。那么消费场景多元化要求的提出，为线上线下融合的新零售模式的发展提供了市场切入点。
3.战略布局
苏宁易购的发展可谓是线下零售发展线上零售的成功案例。从2010年2月第一版苏宁易购App上线试水电商开始，在接下几年的电商行业竞争中可以说是步步危机。2015年苏宁与万达签署紧密合作协议，开启了中国最大零售商与最大不动产商间的紧密合作。此外为抵御京东继续渗透家电行业，侵占苏宁家电行业市场，苏宁云商以140亿元投资阿里巴巴入伙阿里阵营，以旗舰店形式入驻到天猫平台。与线上线下两大巨头的联合，使得苏宁所处的竞争环境看起来轻松不少。表面看似两家结合获得了销售市场，其变相说明苏宁线上平台流量不足的尴尬。首先，苏宁易购线上业务板块几乎與淘宝重叠，淘宝唯一未涉猎的就是拼购业务。其次，阿里系多业务板块的闭环引流，使得淘宝、天猫上千万的商家共赢生存，提供了巨量的运营流量和纯支付流量的同时，更使苏宁线上电商平台的发展举步维艰。2018年底，苏宁持有阿里股份全部套现。从另一个角度考虑，竞争关系可以说是进一步加剧。紧接着苏宁通过对万达百货和家乐福中国的收购，补齐了自身在百货、大快消品类的短板，促进苏宁迅速达成了全品类、全场景的产品布局。接下来的发展中，苏宁的一系列部署已经阐明苏宁仍会坚持以零售为核心，去打造数字化的零售要素和智能化的零售运营模式。
二、苏宁小店与传统零售模式差异分析
1.概念创新
2016年10月，马云在阿里云栖息大会上提出一个新的发展思路——“新零售”。“新零售”是阿里为促进自身发展提出的新概念，但究竟该如何做新零售并没有统一的标准和模板，包括阿里、京东都在摸索前行。那新零售到底是什么？或许我们可以从马云提出的基本点出发“线上、线下、物流”，然后在把握其本质“零售”或许我们就可以理解了——一种通过物流及某种方式方法将线上线下相连通的更高效的新型零售方式。在这一点上苏宁基于自身线下转战线上的转型经历提出了自身观点——新零售是消费场景的融合改变。这也是目前苏宁小店业务推进发展的理论基础。在苏宁的经验中线下的消费渠道是在商业区的购物广场、百货商场、大型超市，在城市办公区以及住宅区。而线上电商的落点则在于家庭单位，社区作为家庭单位的集合是线上电商的最终端点。这一点我们可以从菜鸟驿站、丰巢等物流终点观察得出。那么新零售作为两者的结合可想而知，一种类似于超市商场，却比之更适合于社区的消费场景。便利店模式、社区O2O的概念模式在探索中脱颖而出。但难道新零售就是便利店模式和社区O2O吗？实则不然，更好地诠释了他们都属于新零售的一部分。便利店的网点模式加之社区O2O的供应链渠道以数字化、智能化等的技术手段结合后可以是一种极具市场潜力的发展模式。它面向的对象是一直被忽视的社区市场，马云“新零售”概念的提出使得业界在社区市场的概念有了基本方向——“新零售”。在达成共识的情况下，业界各环节各方面以此为基础去探索这个已经存在的市场形态的新的利润点。
（1）社区O2O中的社区电商零售就是新零售的表现形式之一。从场景来看，阿里所提的新零售更多的是侧重于大型生活广场、大型百货商场、大型家电商场、大型购物超市等商业区零售业态的变革，而苏宁则侧重于线下生活社区作为零售终端的重要消费场景之一进行市场挖掘，进行苏宁业态的新零售变革。 （2）社区零售业态的覆盖面广泛，较难定义。便利店、商超、生鲜水果、零食、烘焙、配送、供应链、支付等诸多商品类别，有时候很难用一句话解释清楚某一个创业项目究竟在做些什么。而在“新零售”这个被明确的概念下，社区电商项目、社区传统零售项目等属性模糊的存在认知上混淆的业态，都可以用社区新零售进行明确定义。
2.业态差异
苏宁易购整个生态体系里，商品品类已经从家电3C，向母婴、快消、百货、家居、生鲜、汽车等全品类大跨越。而销售渠道则从一线城市到县镇市场，从核心商圈到居民社区进行了全覆盖。苏宁小店的定位则是布局社区这一零售终端场景板块，业态属性只是类似便利店的场景和门店形态。
3.经营方式的差异
苏宁小店采用“实体店+App”双店模式扎根于社区生活圈，围绕本地生活场景展开，从门店选址到SKU选品，聚焦于居民的高频消费，并集成前后端的数字化技术，成为融合7-Eleven、便利蜂、生鲜超市等多元功能的一站式创新小店。10分钟内到店消费，半小时送达服务，苏宁小店是智能化、生活化、社区化、实时化的零售创新模式，可以满足社区多元化、个性化的消费需求，却并不需要传统的货架丛林，在寸土寸金的大都市，更加具备竞争力。
4.商品品类的差异
主要定位的消费人群的不同，也就决定着门店内商品结构的不同。在商品的结构配备上，苏宁小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品，还有肉类、果蔬、粮油米面，个人及家庭清洁品（洗发水、洗洁精），以及小型家用电器（小型暖风机、出风机）等。
三、苏宁小店模式优势分析
苏宁作为老牌线下零售起家的企业，核心思想是以场景为王，而在所有的零售消费场景中，原来的苏宁电器大卖场覆盖着周边10公里范围，没有日常快消品。而苏宁提供快销品售卖的苏宁易购线上电商平台，又是大仓直送的大区域覆盖。
1.独特的业态属性
（1）小业态布局。在消费形态变化的今天，选择布局小业态，以苏宁小店作为大业态与终端消费场景的消费者，搭建一个再连接的枢纽，能够彻底弥补苏宁此前对于终端周边3公里社区覆盖的缺失。苏宁小店的生鲜、日配品类也是销售中增长最快的。年初新开的苏宁小店，在3、4月份的销售中，低温乳制品、速冻食品、熟食类食品增速异常显眼，也足以证明社区用户巨大的生鲜需求。
（2）社区服务功能的集合。一个社区门口涵盖的生活服务不仅仅只有买菜，引入苏宁金融、苏宁帮客等自营生活业务，探索一站式生活社区服务。未来则可以不断在苏宁小店的业态形式里“做加法”，例如融入苏宁整个业务板块里的房屋中介业务、彩票业务等。简单地说，就是具有一个社区所需求的服务，完成大多数社区场景服务的总集合。
（3）社群消费生态。社区拼购是前几年热起来的C2B模式，已经得到了市场验证，可以激活消费者参与的力量。苏宁布局的苏宁拼购、苏宁推客、苏宁极物、苏生鲜、苏小团等App可以看出苏宁小店并不是传统的零售小店，而是智慧小店。此外苏宁小店鼓励夫妻店老板、便利店店主等社区居民担任团长，建立社群，背靠苏宁的供应链资源，通过社交平台和用户传播实现C2B交易，形成社群消费生态，让群众力量成为苏宁小店的生态成长要素。
2.供应链的末端联动
（1）苏宁小店是其形成全业态协同效應的中转站。在以往的商品交付、履约成本以及物流配送上，若要送至社区，苏宁易购所需要的长链路成本是不可避免的。而苏宁小店落地社区，一定程度上再次连接上了消费者，实现了苏宁易购全业态向社区终端场景渗透的成本降低。
（2）半前置仓化的“苏宁小店”。前置仓最早运用在电商大促期间，用于解决区域性订单密集问题，苏宁则将前置仓和苏宁小店进行了完美结合，1个前置仓服务15家苏宁小店，形成“苏宁小店+前置仓”的最佳搭档，让苏宁小店突破了门店面积、商品数量的限制，变身超级小店。与此类似的有盒马云超，利用城市大仓对接盒马鲜生门店作为中转站，再直送到门。而苏宁是通过大店到小店，再送到门。两者所达到的用户体验效果差不多，履约成本都有所下降。不同的是，苏宁是将盒马云超的“仓-店-到门”三者关系，切分成“大店-小店-到门”。
（3）健全的物流运输能力。随着城市化进程的加快，很多原有的菜市逐渐消失。对于生鲜采买这一稳定的需求，苏宁小店深入社区末梢的优势自然显现。主打的生鲜业务，对于传统便利店是很难架构其中的新品类。而且生鲜商品对物流配送时效的要求和供应链水平具有极高要求，这其中苏宁小店需要承担苏宁易购整个零售业态在全链路上的末端联动效应。在苏宁物流能力输出和冷链能力的建设上。截至目前，苏宁拥有686万平方米仓储面积，物流网络覆盖全国352个地级市、2908个区县城市、20871个快递网点，物流配送时效和服务体验持续提升，“次日达”、“半日达”服务已覆盖全国319个城市，“准时达”也已在全国9个城市推出。
四、苏宁小店模式的发展前景
1.店面扩张
短期内快速扩张门店数量的最有效手段就是采取加盟方式，不过日资便利店对于加盟的要求比较严格，而内资便利店的要求较低，但扩张速度更快。面对即将爆发的便利店市场，中国便利店品牌早已将目光盯在了“夫妻店”身上，尤其是有些基于互联网市场的便利店项目，其首要目标就是希望以整合“夫妻店”快速占领市场，“夫妻店”将成为各大便利店品牌极力争取的社区市场扩张资源。
2.全品类转向垂直品类
苏宁小店主打生鲜食材，辐射人群为老人、家庭主妇、工薪阶层的上班族等。使用场景大致两种，第一是下楼就能买到新鲜的水果生鲜，不用跑到菜场或者超市进行选购。第二是工薪阶层上班族，上班期间通过App线上选购食材，下班到小区门口直接取货的O2O模式。随着中国人口老龄化现象加剧，老年群体消费能力不容小视，老年群体线上消费场景还不能独立自主完成，需要引导与培养。
3.社区市场占有
苏宁将服务做到小区门口，更深意义在于挖掘未渗透的老年群体，后期转化老年群体的消费习惯带动社群消费。苏宁品牌本身在老年群体有一定亲和力与影响力。而抢夺工薪阶层用户群，则可以避开京东、天猫在电商生鲜平台的竞争。即不再通过价格战与京东、天猫线上竞争，而是靠着高频次的生鲜食材线下进行抢夺。
五、总结
经济发展的三驾马车是投资、出口、消费来带动的，而中国的消费拉动经济增长影响力较小，相较于其他二者还有非常大的差距。所以需要有消费升级，供给侧改革，拉动内需刺激消费的国策，可见消费领域的市场之大。尤其此次新冠肺炎疫情对中国的宏观经济造成了严重的负向冲击，但也引发了结构性变化，线上、线下、物流深度融合的新零售行业或在疫情后迎来高增长。而中国整体经济复苏也需要开辟新的消费市场，最近提出的“地摊经济”就是社区市场挖掘的结果，再进一步地挖掘，社区市场的价值会得到极大的体现。政府逐步推动的智慧城市、智慧社区的发展，社区市场因此整体在向有利的一面发展，它或许还需要时间慢慢沉淀。但对于提前布局扎根于社区，主打社区服务的苏宁小店，必然是极大的优势。涵盖了生活方方面面的苏宁业态，或许可以以此为契机进一步发展，在新零售蓬勃发展的未来，苏宁小店模式的新零售或将成为日常生活中不可或缺的一部分。
参考文献：
[1]张锐.苏宁收购家乐福：面向新零售的清晰对标[J].上海企业，2019（07）：37-38.
[2]祝俊.智慧零售：苏宁，变局中实现弯道超车[J].中国品牌，2019（06）：54-55.
[3]吴超云，余昌彬.苏宁“新零售”模式的落地研究[J].福建商学院学报，2019（02）：64-69+94.
[4]王玉.苏宁全力进军智慧零售 物流支撑力强大[J].物流技术与应用，2018，23（03）：112-115.
作者简介：杨和平（1997- ），男，安徽六安人，淮北师范大学经济与管理学院，本科在读学生，研究方向：商业模式、新零售