找到企业“转型升级方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事实上,如果不是提前布局,新光控股也将在金融危机中陷入低谷。
　　
　　“为什么中国那么多的企业总说转型升级?不是老板不愿意转型,是不知道转型的方向在哪里,这是最大的困惑。还有,金融危机冲击了很多企业,大企业、小企业都在无形的转型,因为不转型就生存不下去”,新光控股董事长周晓光对《英才》记者道出了中小企业生存的普遍尴尬。
　　2008年金融危机一来,让处在原材料和劳动力成本上升、人民币升值、出口退税率下降等大环境之下的中小型饰品企业更是不堪一击。据统计,义乌3000多家流行饰品企业,经过这场打击后有一半已经处于倒闭和停产状态。
　　找到企业“转型升级方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事实上,如果不是提前布局,新光控股也将在金融危机中陷入低谷。
　　“从批发转零售、从制造商转向品牌运营商”是2005年周晓光嗅到饰品行业浮躁气息之后定下的战略。周晓光注意到:当时国内饰品制造商生产的产品很多被出售一空,但其实产品被大量积压在销售商手上。同时,欧美一些国家的饰品企业由原来的30多家增至200家,市场竞争之激烈毫不逊于国内市场。
　　一直以来,出口欧美发达国家市场和薄利多销是义乌饰品的主要竞争优势。但是,命系渠道商和仅仅依赖欧美订单的做法,很容易在宏观经济走低时丧失对市场的控制力,一旦危机到来,代工企业在业绩锐减时才建品牌和渠道,将是“无力回天”。
　　但是,周晓光第一次在集团战略研讨大会上讨论转型做品牌时,却遭到了众人反对:饰品批发在2005年可谓火得不得了,晚上都有人排队提货,这时却要烧钱建渠道、做品牌?
　　作为一个家族式企业,周晓光必须顶着内部成员的重重阻力,做好沟通与疏导,另一边地毯式的拓展渠道,还得承受短期业绩下滑10%—20%的风险。2005年3月,新光饰品香港分公司成立;2006年1月,新光阿联酋迪拜分公司成立;2006年12月,莫斯科分公司成立;2007年10月,新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间,新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店,其中新兴市场销售额占到出口额的80%,传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。
　　在国内,新光集团也先后完成了旗下子公司上海希宝实业有限公司的TO F U(豆芙)品牌和上海天女至爱有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌在零售业务的拓展,在北京、上海、深圳、沈阳、大连、南京等城市的一级商圈开设了15家EXPRESS(艾璞)直营店。同时,积极整合批发体系的渠道资源,在全国县级市以上的城市开设了400多家零售专卖店。
　　“拥有一个优秀创意比拥有更多的机器更加重要;拥有一个具有强大号召力的品牌比拥有强大的现金流更重要”,周晓光早已意识到饰品业的“游戏规则”在改变,必须向制造业价值链的高端挪动。
　　实际上,在金融危机中,新光逆市获得同比20%的销售额和利润增长的原因,绝不仅是在海内外重点市场建立“桥头堡”,还包括压缩成本、优化业务流程等系列“组合拳”。
　　早在数年前,新光控股即开始谋划房地产等多元化投资,通过投资项目回笼资金,已在银行储备了数亿资金。“金融危机以后,大家都知道单打独斗是不行了。”周晓光用这笔钱,不仅控股一些为欧美品牌代工,且有研发和技术优势的国内饰品企业,同时,还从欧美同行中倒闭的企业招募人才,参股或收购一些美国公司,利用其在当地的团队和网络销售新光品牌的饰品,也将海外品牌引入国内,由新光控股和生产。