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一个企业发生了员工“N次跳”，可它对现有雇员和潜在雇员仍有很强的吸引力。对此，有人迷思，有人猜想，有人侧目。有HR朋友对记者说，长久漂浮在脑际中的雇主品牌、劳动关系等概念和人力资源搅和在一起，总得弄明白吧。不久前，由首都经济贸易大学、中国雇主品牌论坛组委会、国际人力资源管理协会、中国雇主品牌网主办的第九届中国雇主品牌论坛在北京召开。有“中国劳动关系第一人”之誉的中国人民大学劳动关系研究所所长常凯教授，结合劳动关系与劳动法相关知识，向与会者阐述了当今雇主品牌面临的诸多挑战。
在会后对话中，常教授对记者讲：有一种关系叫劳动关系，有一种品牌叫雇主品牌。在“新常态”下，人们大讲释放人才红利，殊不知，薄了劳动关系，淡了雇主品牌，就丢了劳资双赢，何来红利让你赚？一些企业把打造雇主品牌的任务单纯交给人力资源部来做，不免有些“小老板”心态，它应是企业战略层面的大事。做好劳动关系管理是制定一切人力资源战略的核心要务，更是打造优秀雇主品牌的基本点。
为雇主品牌正其名
“三顾茅庐”、“姜太公钓鱼”的故事表明了只要是千里马，就不怕遇不上伯乐。而当下，伯乐们要想招到千里马，必须要有战略、有规划地让更多千里马认可自己。打造优秀的雇主品牌无疑是最佳方式。然而大多数企业管理者却未能真正理解雇主品牌的概念，把打造雇主品牌变成了市场推广，而忽略了其本质属性，导致劳资关系紧张。为此，常凯教授要为雇主品牌正其名。
记者：据我了解，雇主品牌由英国管理专家Ambler和Barrow于上世纪90年代初提出，是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌。它的指向非常明确，就是用各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。当产品品牌、企业品牌被人们开始真正认知、重视并积极打造之时，越来越多的企业开始重视雇主品牌的建设，但是很多人将企业品牌等同于雇主品牌，您认为二者是否有重叠性？您是如何定义雇主品牌的？
常凯：雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，是企业人力资源在现有雇员和潜在雇员中形成的品牌的统称。品牌经营承载的意义是“将自己区别于对手”，从这一点来看，无论是企业品牌还是雇主品牌，都是在竞争人才。正如卡耐基所说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”
雇主品牌和企业品牌的含义并不相同，从表面上看，后者直接针对消费者，它们代表优质的产品、完善的服务与品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着公司可以获得较高的利润，而雇主品牌直接针对雇员或者潜在雇员。
雇主品牌是企业品牌的一部分。而且一定要在劳动关系之下来讲雇主品牌。雇主在劳动关系处理上，合乎法律、法规，获得雇员的认可，进而实现劳资关系的和谐，这是促进企业发展的基本保障，与简单的市场推广、形象塑造是不同的。星巴克有一句话，“我们照顾雇员，他们照顾顾客”。这就说明了一个道理，雇主只有照顾好雇员，才能照顾好顾客，才可能给企业带来好的回报。雇主责任不仅是对雇员的责任，更是对企业的责任。在劳动关系中，雇主和雇员的本质特点是从属性，资本雇佣劳动，雇员提供劳动力，从属于雇主或资本。雇主在劳动关系中处于主导地位。
现实情况是，很多企业在建立雇主品牌时，在基础层面就出现问题，很多时候连基本的法律法规都没有遵守。雇员的权益受到侵害，导致劳资关系紧张。如果本企业的雇员都不认可你这个雇主，社会又怎么会认可，还谈何雇主品牌和企业品牌？如果脱离了劳动关系来谈雇主品牌，最多就是一种市场的推广而已。
记者：我国《劳动合同法》第二条规定：中华人民共和国境内的企业、个体经营者、民办非企业单位等组织与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。因此，我国的立法主要明确了劳动力使用者的范围，并没有明确劳动者的范围，更没有明确提出雇主和雇员的概念。请常教授为我们分析一下，什么样的人称之为雇主和雇员呢？
常凯：雇主的叫法也是在最近几年才使用的，过去我们不谈雇主这个概念，而是使用“用人单位”，直到现在，“雇主”也不是法律概念。只是在社会转型期，“雇主”这个词越来越被社会接受。雇主不等同于企业，雇主是相对于雇员而言的，就是所说的劳动力使用者。雇主也不同于资产所有者。雇主在企业所产生的作用是构建、处理劳动关系的相关问题，调动员工积极性，使人力资源潜力得到最大的发挥。从国际视野来看，中国雇主阶层是一个非常年轻的、有活力的群体。自从上世纪90年代邓小平南方谈话以后，市场经济改革深入进行，中国雇主初步形成，他们为中国经济发展做出了巨大的贡献。中国雇主年轻但不成熟，有创造力但不规范。在下一步中国经济和社会的发展当中，中国雇主要承担更大的责任。而在这当中如何引导雇主更加成熟，更加优秀，应该说是建立雇主品牌的责任和意义所在。
雇主并不完全等同于企业家。雇主是通过自然人身份履行职责的，这就涉及多个层次。企业的所有者——老板，毫无疑问是雇主，可有时老板未必直接管理经营，他将权力指派给总经理、人力资源总监等高层管理者，这些人直接对老板负责，也称之为雇主。对于企业中层管理者的界定就比较复杂，他们本身有双重身份：对于劳动者而言，他们代表企业，行使雇主的职权;对于劳动力使用者而言，他们又是劳动力，从属于雇主。这里最典型的就是人力资源从业
者，即我们通常说的HR。他们首先是雇员，给雇主打工，但是对于员工来说他们又是雇主身份。日本法律明确规定，科长以上的中层管理者视为雇主，他们不能加入工会，不能签署集体合同。这样的规定对企业是有好处的，例如国家规定集体工资上调10%，这就和科长以上的雇主没有关系。在我国，由于未对中层以上管理者做出明确的法律界定。因此，每次集体涨工资的时候，高管是最得利的，这就在无形之中，增加了企业的用工成本。
至于如何界定雇员，简而言之，就是与雇主签署了劳动合同、建立了劳动关系的企业劳动者。除了具有雇主雇员双重身份以外的，中层人员以下的，都属于企业雇员。简单来说，进入到劳动关系中，受雇主管理、指挥，完成经营任务，这样的人都属于雇员。在实务中，对雇员身份的认定应以从属性的基本内涵出发，采用多重标准，综合考虑其受雇主控制的程度、组织上的归属、业务风险的承担、薪酬的支付方式、劳动的持续时间等多重因素，解决实践中具有争论的某些群体的雇员身份认定问题。 打造雇主品牌是谁的事儿
有人说打造雇主品牌是人力资源部的事儿，结果老板把是否打造成功变成了考核HR的指标，HR只要拿回一个金灿灿的奖杯就算完成任务了。也有人说打造雇主品牌是雇员的事儿，雇员要鼓足干劲，为企业再创辉煌业绩，结果变成了产品的推广。雇主品牌，顾名思义，是雇主对雇员的责任。
记者：在战略日益同质化、执行力成为决胜关键的今天，卓越的雇主品牌将让企业的人才不易被高薪挖走，也能吸引同业优秀人才，帮助组织形成独特的竞争优势。对于产品品牌知名度不高、缺乏吸引力的公司来说，更是如此。正如您所说，在企业中，雇员从属于雇主，雇主占有主导地位。那么，在建立雇主品牌的过程中，雇主应该发挥怎样的作用呢？
常凯：对于雇主和雇主品牌的认识，我认为最基本的是要从劳动关系的角度来做一些分析，才能够更加深入，而不是泛泛地谈企业管理。一个企业的劳动关系是否稳定，是否和谐，最基本的责任在雇主，这里并不是否认雇员的作用。雇主品牌的建设，一般认识是企业以人力资源优化管理，来实现企业劳动关系的
和谐稳定。但是如果我们的眼光只局限在一般的日常事务当中，比如招聘、培训、绩效、薪酬等等，显然是不够的。雇主的眼光应该放在人力资源管理和劳资关系管理这种更大的范围中。我们可以回顾一下各国企业发展的历程，无法想象，企业内部劳资争议不断，经常发生罢工现象，如何与其他企业竞争？中国雇主应该逐步脱离市场经济初期那种“小老板”的心态，要有一种社会责任和历史责任。如果在初期时，企业要生存，必须要挣钱，降低成本增加效益，这都可以理解;但是改革开放三十多年了，雇主的眼光还停留在这里，就根本无法形成核心竞争力，人力资源管理也不可能形成一种和谐的，具有凝聚力、吸引力、向心力的企业文化。很多成功企业的经验也证明，他们不仅在意企业的发展，而且把企业发展和员工发展放在一起，双赢才是上上策。
有一位企业家曾提出“管好一亩三分地”的说法，自认为是“种地派”。在企业经营的理念上，他要把公司打造成为一个“没有家族的家族企业”。企业要树立以人为本的价值观——把企业员工的追求和企业的长期发展融合到一起。例如在1988年，当时中国物价上涨很快，初创企业的他很害怕自己的员工受到影响，就投资了10万块钱，在山东聊城办了一个养猪场，希望自己的员工能够吃上肉。保护和尊重雇员不是嘴上说说而已，现在有一些雇主连雇员的基本权益保障都做不到，视雇员为劳动力成本，一味地压榨，那就更谈不上建立家文化了，又凭什么要求雇员对雇主忠诚呢？
记者：近些年，我国集体劳动关系矛盾越来越突出，IBM深圳工厂、广东东莞裕元鞋厂、家电企业格兰仕、湖南常德沃尔玛分店等连续曝出劳资纠纷、工厂停工事件，引起社会广泛关注。那么如何看待当前劳资关系的形势？在面对集体劳动争议的问题时，雇主应如何做？
常凯：改革开放三十多年来，中国职场主力已变为80后、90后了，这些年轻劳动者的法律意识、权利意识及团结意识、行动意识，较60后、70后要清晰得多、强烈得多。所以集体罢工、冲突种种现象越来越多。不仅在个别企业，目前已经发展到行业性。比如最近发生的南京出租车司机罢工、黑龙江肇东教师集体罢课、福州火车站安检员集体罢工。现在愈演愈烈的不仅是行业罢工，甚至会出现几个城市的联动罢工，比如最近发生的几起全国多地教师罢课，给学校和社会带来了很多不良的影响。在制造行业，罢工规模从原来的几百人发展到现在的几万人。我们必须正视，出现争议在市场经济下应该说是一种正常的现象，但问题在于我们如何直面这种现实，而且能够提出有利、有效的应对措施。
至于该如何应对，我认为首先应满足雇员的合理诉求。要权衡好开除、分化、工人替代、闭厂与谈判的权重，稳定局面不要激化矛盾，雇主应与相关部门如政府劳动部门、工会及时沟通，与罢工代表诚恳对话，引入第三方调解斡旋，以程序化法制化解决问题，以集体谈判终结罢工，消除劳资双方的隔阂，重振士气。根据《工会法》第二十七条：“企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作，尽快恢复生产、工作秩序。”
问题的关键是，雇主应该反思，为何会发生罢工？企业的问题出在哪儿了？雇员是什么时候开始有这种罢工情绪的？他们是怎么组织起来的？雇主不要总认为是“坏人”在惹事，在雇主占主导地位的中国，雇员罢工是一件非常危险的行动。被雇主解雇事小，弄不好就要坐牢。所以，雇员不会没有缘由地罢工。目前我国有新《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》，这三部法律对我国劳资关系法治程度的提高发挥了基础性作用。不过，这几部法律主要是调整个别劳动关系，而面对集体劳动关系，即一旦工人集体与企业发生劳动争议，应该如何处理则效力有限。并且，当下的许多集体劳动争议与以前一些工人集体行动的性质也不太一样，以前更多的是由于侵权所引发。比如没有达到最低工资标准，没有缴纳社保，或者劳动保护出现问题等，工人采取集体行动是一种对权利的被动维护，可以通过诉讼的渠道解决。现在则不同，工人集体行动不仅是因为侵权，相当程度上是要争取新的利益，比如要求提高工资等。
很多人会认为企业只要给了最低工资就不算违法，可工人认为企业存在不公正问题，工资应由劳动力市场供需关系决定，不应该是资方单方面拍板，劳动力供给与需求双方当然可以讨价还价。我国法律上
虽然有工资集体谈判、集体合同的规定和要求，但现实中很多时候只是在走形式。
由新法引出的雇主策略
人力资源市场竞争激烈，企业吸引人才手法的同质化与人才本身的个性化和多样性形成了矛盾。要想打造优秀的雇主品牌，当务之急，是要制定出适合本企业发展的雇主策略，将劳动关系管理贯穿在整个人力资源管理过程中，将雇员的发展同企业的发展黏合在一起。 记者：2013年7月1日，新《劳动合同法》的出台，几乎牵动了所有中国劳动者和“资方代表”的神经。面对已来临的这场严厉的挑战和考验，不少企业在到处寻觅如何应对新法的出台，规避劳动风险的良方。在这种情况下，雇主应采取哪些策略呢？
常凯：雇主策略作为一种方向、一种理念、一种原则，不能放弃。因为这是所有发达国家发展的基本经验，即必须要关注劳工的自身发展、生活水平、工作条件。新《劳动合同法》颁布以后，企业在面对外部市场竞争的同时，还应注重工会对企业的促进动力，注重用谈判的方式去解决问题，因为中国的企业将来面对的是一个具有集体力量的劳工群体。尽管现在劳动者并未拥有这种力量，但是这个趋势已经很明显了。雇员可以通过工会，也可以自发，也可以利用其他形式，形成一种集体的力量来争取自己的权益，这是无法阻挡的。基于这些变化，雇主策略的制定我认为应从以下几点入手：
第一，健全劳动规章制度，实现企业人力资源管理法制化。企业人力资源管理要以劳动法律为依据，以劳动关系调整为中心，做好四个主要工作：劳动合同管理、员工绩效管理、薪酬管理、劳动争议的预警和处理。
第二，建立企业职工沟通机制。雇主应掌握职工的动态诉求，与职工实行有效沟通，理性分析劳资关系动态，建立企业EAP，即员工帮助计划。还要为员工提供系统的、长期的援助与福利项目;通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询。
第三，建立企业投诉机制，及时化解矛盾。建立工会及其他工人组织，有组织对话。纠正相关误导信息，树立劳资关系处理的正确理念。
第四，建立企业集体劳动关系调整机制，构建稳定和谐的企业劳动关系。企业劳动关系集体调整机制，包括发挥工会组织的作用、开展集体协商签订集体合同、建立职工代表大会或劳资协商会议等。
第五，建立内部劳动危机管理机制。罢工的出现表明企业在劳动标准和企业管理中出现漏洞。预防罢工，企业必须合法用工。同时，企业应当建立包括劳资矛盾的预警机制、劳动争议的预防和应对措施，以及劳动冲突之后劳资关系恢复等一整套内部劳动危机管理机制。
记者：通过您的介绍，我相信企业雇主们会重新审视自己企业的劳动关系管理。但是在很多人看来，劳动关系属于人力资源六大模块之一，可您刚刚说雇主策略的基础是要适应劳动关系的变化，而劳动关系的变化主要关乎劳工状况、劳工群体的变化。在这一点上，劳动关系管理和人力资源管理之间是否有区别呢？
常凯：这个问题是很值得我们讨论的。人力资源管理和劳动关系管理的对象都一样，都是雇员。
人力资源管理主要是自上而下的单向度路径，它重视人的作用，将人作为第一要义。在雇主开展设计薪酬、组织培训等行为时，雇员始终是被动方和接受方。但是劳动关系是一种横向的关系，是法律对等的关系，雇主必须坐下来平视它而不是俯视它，否则雇主就会很被动。
劳动关系管理分两个层面，即个别劳动关系管理和集体劳动关系管理。我国目前已经初步建立了市场劳动关系体系，但这种体系仍然不成熟、不规范，重要的是，中国的劳动关系在构成方式、调整机制方面还没有符合系统的以个别方式为基础、以集体方式为主导的市场经济的一般要求。在相当程度上，还是一种分散化、原始化的基本状态，或者说是个人、一群人和企业之间的关系。这种个别劳动关系的规范和管理是市场经济下劳动关系调整的基础，雇主面对的也是大量类似事务。但是，劳动关系的规范，靠低成本的管理是难以实现的，更重要的是要形成以劳动力市场为基础的劳动力提供方、需求方的平衡局面。当然，这个应对策略是在法律范围内的，而且是双方互动，双方博弈，跟单纯的人力资源管理是不一样的。简单来说包括三个阶段的东西：第一是劳动管理制度的建立、运行和管理;第二是劳工标准的确定和实施，工资、社保、劳动保护、休假等等，这些方面和我们的薪酬设计不是一个概念，最重要的是这里面涉及集体谈判的问题;第三是劳动争议的预防和处理。对于这些问题，我觉得作为一个优秀的雇主，作为一个品牌雇主，如果忽略这方面，恐怕对不起这样一个称号。在这里，我要特别强调，雇主在劳动关系管理中一定要规范化，因为它比人力资源管理更加直接。同时，人力资源管理也应法制化，不应只注重技术化、操作化。当然，在现实操作中，无法准确区分人力资源管理与劳动关系管理之间的界限，因此，企业雇主应把劳动关系贯穿在整个人力资源管理中，把两者有机地结合在一起，这才是一个现实的选择。
需依法办事，勿奢求创新
“创新”这个词汇被人们广泛应于各个领域，学术要创新、管理要创新、模式要创新……可常教授却认为，创新本没有错，可勿要掉进创新的“盘丝洞”里。作为企业雇主，你了解多少国家的相关政策？你的人力资源政策是否完全符合现行法律规定？出现劳资关系紧张的状况仅仅是因为企业没有创新吗？显然不是。
记者：移动互联网带给人们的是一种思维的转变，而不仅仅是一个工具和沟通方式的转变。您认为面对移动互联时代，劳动关系管理应有哪些创新呢？
常凯：移动互联时代的到来，的确给雇主和HR带来了新的挑战，很多传统的管理理论和方法显然已经不适应现在的企业管理。在这个时代下，我认为移动互联首先给雇员带来了很大的影响。从组织方式上看，以往雇员之间的联络不是很方便，很难形成一种共同的诉求，大家的沟通也不像如今这样顺畅，即使有不满情绪，也仅存在于个别劳资争议中，这就是我们所说的个别劳动关系。而现在，只要在手机上轻轻一点，雇员之间就形成一股合力，很容易导致一些集体事件的发生，这样就促进了集体劳动关系的形成，大大降低了雇员行为的组织成本。
对于雇主而言，在移动互联时代，要加快集体劳动关系转型，因为雇主已经无法依靠自身能力控制信息的传播。过去国家颁布劳动法案的行为都属于顶层设计，雇员对这些法律法规知之甚少。可在移动互联时代下，雇员什么时候该得到补偿，什么时候拿两倍工资……雇主想瞒都瞒不了。就像2014年中秋节，广东富士康工人因为被取消中秋福利集体罢工，因为工人知道，国家取消的是公务员的不合理福利，而不是企业工人的正常福利。从这一点上看，雇员研究国家政策法规丝毫不逊色于雇主。从另外一个角度看，也倒逼雇主必须提升管理能力和水平，更加规范公司的规章制度，要知道，一旦产生劳资纠纷，势必会对企业的形象、威信和雇主品牌的建设产生严重的影响。 但我认为，与其说是创新，更不如说是适应。因为即便是移动互联时代，也没有改变法律的基本准则，没有改变劳动关系管理的本质，只是在形式上提出了更高的要求，不需要雇主做出根本的改变。国家法律怎么要求，雇主就怎么做，雇员的基本诉求都没有达到，谈何创新？
记者：我国《劳动法》自1994年颁布，至今已有二十余年，其间未作修改。虽然全国人大常委会制定了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等多项与《劳动法》配套的法律，但随着时代的发展，劳动关系越来越复杂，《劳动法》已不适应现实的要求，各界人士都在呼吁完善《劳动法》，作为中国劳动关系第一人，您认为中国劳动立法有哪些趋势，将对劳动关系产生哪些影响？
常凯：我国现行的《劳动法》有很多相关规定的确已不适应新的劳动关系了。比如去年7月份，广东省珠海市一家鞋厂千余工人停工维权。事情源于鞋厂工人听说中山一家鞋厂公布了一条新政策，规定非中山籍员工不得以辞工为由提取公积金，珠海这家鞋厂工人因担
心自己所在鞋厂效仿此做法，遂发起停工维权。鞋厂停工事件反映出我国劳动法集体协商制度运行的偏差。我国《劳动法》规定：“企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。”但“可以”而非“必须”，这使得集体合同制度在实践中基本流于形式。缺乏法律的强制性规定，集体协商制度往往面临工会积极而企业不积极的困境，难以取得好的效果。
劳动关系的调整，不能仅仅依赖于企业和个人之间的劳动合同。在制度上，需要一群人联合起来和企业谈判，在形式和实质上都实现劳工公平。一些雇主认为，修改劳动法案，就会放松规制，给企业更大的权利，这恐怕要让雇主们失望了。立法重点在于，把不明确的法律规定明确，把没有法律规定的地方补充空白。因此法律的修改只会越来越严格，让用工越来越规范。目前我国已基本形成个别劳动关系，下一步劳动立法应以如何进一步完善集体协商制度、提高工会的地位、增加集体谈判和协商的法定义务、集体劳动争议处理等问题为重点。面对劳动关系集体化转型，雇主和HR还是任重而道远，要重新思考自身的定位，对工作进行评估，对下一步所面临的新问题有一个充分准备。
最佳雇主有时是个传说
“最佳雇主”评选一方面为企业树立了榜样和典型;另一方面，也为求职者提供了“参照物”。不过，近几年来，“最佳雇主”之类的评选风潮不断蔓延，并有泛滥之势。尽管每个榜单各有不同，但终归成为“名企俱乐部”。专家学者一方面要努力地、客观地为社会评选出参照物，另一方面，对一些混淆概念的做法也深感无奈。
记者：您作为劳动关系专家，多次受邀参加优秀雇主品牌的评选，您认为评选出来的优秀雇主品牌具有权威性吗？他们的成功案例能被其他雇主所模仿和复制吗？
常凯：评选优秀雇主品牌的目的是通过雇主品牌的研究造福社会，帮助企业更加关注员工发展，承担社会责任，赢得社会尊敬，其愿景是推动更多的中国企业提升自身素质，建立和谐的劳动关系。我们一定要肯定它的积极意义。但是我不得不说，现在有很多机构评选标准程序不规范，指导思想偏差，导致原本雇主品牌的评选成为企业品牌的推广、形象的塑造，有些甚至还办成了商业行为，让参加评选的雇主交钱。所评选出的雇主品牌自然没有更多的社会影响力和说服力。在评选的过程中，有多少劳动关系专家在把关？基本的标准有没有公布？评选出的雇主品牌敢不敢让专家去验证？我可不可以随时接触企业的员工了解情况？雇主品牌热，目的是好的，但是如果不把握好方向，就会为一些商业造假提供渠道。所以，作为求职者或者想要跳槽的人，不要迷恋最佳雇主，它有时候只是个“传说”。
如何留住员工、如何吸引人才，这是个常问常新的话题，人们总会背书式地宣扬事业留人、待遇留人、情感留人的“老三篇”，少有人认识到这是雇主品牌的建设问题。哲学上讲，一切事物都是普遍联系和发展的。“劳动关系”“雇主品牌”之间的辩证关系是可视的。
富士康“跳”过之后，经雇主的危机公关，摆脱了“血汗工厂”的恶名。郭台铭为雇员两次加薪，幅度达66%，成立了关爱中心。正所谓“有一种疼痛叫唤醒”。通过雇主品牌吸引力提升谋求到更大发展空间的富士康，是各地政府争相拉拢的对象，求职者并没有减弱应聘的热情。
有一个蛮不讲理的客户投诉美国西南航空公司的员工，公司总裁在调查完事件后亲笔给这个客户写信，劝他以后改乘其他航空公司的航班，并宣布他是西南航空公司“不受欢迎的人”。正是这种“雇员是我们的第一客户，外部客户是我们的第二客户”理念的引导，“我有权、我有责、我可以”的员工信条才在该公司扎下根。
好雇主品牌的基本点是让劳动关系遵照正态分布规律。最有价值的“劳动关系”是什么？荀子曰：“合则一，一则多力。”当“我非常值得为之工作”被雇员叫响时，“最佳雇主”就拥有了最好的加分项。雇主别只顾摆pose，也要对对标。想想那些不规范的企业，还在利用“传说”延揽人才，真真是心塞呀！
在会后对话中，常教授对记者讲：有一种关系叫劳动关系，有一种品牌叫雇主品牌。在“新常态”下，人们大讲释放人才红利，殊不知，薄了劳动关系，淡了雇主品牌，就丢了劳资双赢，何来红利让你赚？一些企业把打造雇主品牌的任务单纯交给人力资源部来做，不免有些“小老板”心态，它应是企业战略层面的大事。做好劳动关系管理是制定一切人力资源战略的核心要务，更是打造优秀雇主品牌的基本点。
为雇主品牌正其名
“三顾茅庐”、“姜太公钓鱼”的故事表明了只要是千里马，就不怕遇不上伯乐。而当下，伯乐们要想招到千里马，必须要有战略、有规划地让更多千里马认可自己。打造优秀的雇主品牌无疑是最佳方式。然而大多数企业管理者却未能真正理解雇主品牌的概念，把打造雇主品牌变成了市场推广，而忽略了其本质属性，导致劳资关系紧张。为此，常凯教授要为雇主品牌正其名。
记者：据我了解，雇主品牌由英国管理专家Ambler和Barrow于上世纪90年代初提出，是继企业形象品牌、产品品牌之后的第三种品牌。它的指向非常明确，就是用各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。当产品品牌、企业品牌被人们开始真正认知、重视并积极打造之时，越来越多的企业开始重视雇主品牌的建设，但是很多人将企业品牌等同于雇主品牌，您认为二者是否有重叠性？您是如何定义雇主品牌的？
常凯：雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，是企业人力资源在现有雇员和潜在雇员中形成的品牌的统称。品牌经营承载的意义是“将自己区别于对手”，从这一点来看，无论是企业品牌还是雇主品牌，都是在竞争人才。正如卡耐基所说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”
雇主品牌和企业品牌的含义并不相同，从表面上看，后者直接针对消费者，它们代表优质的产品、完善的服务与品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着公司可以获得较高的利润，而雇主品牌直接针对雇员或者潜在雇员。
雇主品牌是企业品牌的一部分。而且一定要在劳动关系之下来讲雇主品牌。雇主在劳动关系处理上，合乎法律、法规，获得雇员的认可，进而实现劳资关系的和谐，这是促进企业发展的基本保障，与简单的市场推广、形象塑造是不同的。星巴克有一句话，“我们照顾雇员，他们照顾顾客”。这就说明了一个道理，雇主只有照顾好雇员，才能照顾好顾客，才可能给企业带来好的回报。雇主责任不仅是对雇员的责任，更是对企业的责任。在劳动关系中，雇主和雇员的本质特点是从属性，资本雇佣劳动，雇员提供劳动力，从属于雇主或资本。雇主在劳动关系中处于主导地位。
现实情况是，很多企业在建立雇主品牌时，在基础层面就出现问题，很多时候连基本的法律法规都没有遵守。雇员的权益受到侵害，导致劳资关系紧张。如果本企业的雇员都不认可你这个雇主，社会又怎么会认可，还谈何雇主品牌和企业品牌？如果脱离了劳动关系来谈雇主品牌，最多就是一种市场的推广而已。
记者：我国《劳动合同法》第二条规定：中华人民共和国境内的企业、个体经营者、民办非企业单位等组织与劳动者建立劳动关系，订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法。因此，我国的立法主要明确了劳动力使用者的范围，并没有明确劳动者的范围，更没有明确提出雇主和雇员的概念。请常教授为我们分析一下，什么样的人称之为雇主和雇员呢？
常凯：雇主的叫法也是在最近几年才使用的，过去我们不谈雇主这个概念，而是使用“用人单位”，直到现在，“雇主”也不是法律概念。只是在社会转型期，“雇主”这个词越来越被社会接受。雇主不等同于企业，雇主是相对于雇员而言的，就是所说的劳动力使用者。雇主也不同于资产所有者。雇主在企业所产生的作用是构建、处理劳动关系的相关问题，调动员工积极性，使人力资源潜力得到最大的发挥。从国际视野来看，中国雇主阶层是一个非常年轻的、有活力的群体。自从上世纪90年代邓小平南方谈话以后，市场经济改革深入进行，中国雇主初步形成，他们为中国经济发展做出了巨大的贡献。中国雇主年轻但不成熟，有创造力但不规范。在下一步中国经济和社会的发展当中，中国雇主要承担更大的责任。而在这当中如何引导雇主更加成熟，更加优秀，应该说是建立雇主品牌的责任和意义所在。
雇主并不完全等同于企业家。雇主是通过自然人身份履行职责的，这就涉及多个层次。企业的所有者——老板，毫无疑问是雇主，可有时老板未必直接管理经营，他将权力指派给总经理、人力资源总监等高层管理者，这些人直接对老板负责，也称之为雇主。对于企业中层管理者的界定就比较复杂，他们本身有双重身份：对于劳动者而言，他们代表企业，行使雇主的职权;对于劳动力使用者而言，他们又是劳动力，从属于雇主。这里最典型的就是人力资源从业
者，即我们通常说的HR。他们首先是雇员，给雇主打工，但是对于员工来说他们又是雇主身份。日本法律明确规定，科长以上的中层管理者视为雇主，他们不能加入工会，不能签署集体合同。这样的规定对企业是有好处的，例如国家规定集体工资上调10%，这就和科长以上的雇主没有关系。在我国，由于未对中层以上管理者做出明确的法律界定。因此，每次集体涨工资的时候，高管是最得利的，这就在无形之中，增加了企业的用工成本。
至于如何界定雇员，简而言之，就是与雇主签署了劳动合同、建立了劳动关系的企业劳动者。除了具有雇主雇员双重身份以外的，中层人员以下的，都属于企业雇员。简单来说，进入到劳动关系中，受雇主管理、指挥，完成经营任务，这样的人都属于雇员。在实务中，对雇员身份的认定应以从属性的基本内涵出发，采用多重标准，综合考虑其受雇主控制的程度、组织上的归属、业务风险的承担、薪酬的支付方式、劳动的持续时间等多重因素，解决实践中具有争论的某些群体的雇员身份认定问题。 打造雇主品牌是谁的事儿
有人说打造雇主品牌是人力资源部的事儿，结果老板把是否打造成功变成了考核HR的指标，HR只要拿回一个金灿灿的奖杯就算完成任务了。也有人说打造雇主品牌是雇员的事儿，雇员要鼓足干劲，为企业再创辉煌业绩，结果变成了产品的推广。雇主品牌，顾名思义，是雇主对雇员的责任。
记者：在战略日益同质化、执行力成为决胜关键的今天，卓越的雇主品牌将让企业的人才不易被高薪挖走，也能吸引同业优秀人才，帮助组织形成独特的竞争优势。对于产品品牌知名度不高、缺乏吸引力的公司来说，更是如此。正如您所说，在企业中，雇员从属于雇主，雇主占有主导地位。那么，在建立雇主品牌的过程中，雇主应该发挥怎样的作用呢？
常凯：对于雇主和雇主品牌的认识，我认为最基本的是要从劳动关系的角度来做一些分析，才能够更加深入，而不是泛泛地谈企业管理。一个企业的劳动关系是否稳定，是否和谐，最基本的责任在雇主，这里并不是否认雇员的作用。雇主品牌的建设，一般认识是企业以人力资源优化管理，来实现企业劳动关系的
和谐稳定。但是如果我们的眼光只局限在一般的日常事务当中，比如招聘、培训、绩效、薪酬等等，显然是不够的。雇主的眼光应该放在人力资源管理和劳资关系管理这种更大的范围中。我们可以回顾一下各国企业发展的历程，无法想象，企业内部劳资争议不断，经常发生罢工现象，如何与其他企业竞争？中国雇主应该逐步脱离市场经济初期那种“小老板”的心态，要有一种社会责任和历史责任。如果在初期时，企业要生存，必须要挣钱，降低成本增加效益，这都可以理解;但是改革开放三十多年了，雇主的眼光还停留在这里，就根本无法形成核心竞争力，人力资源管理也不可能形成一种和谐的，具有凝聚力、吸引力、向心力的企业文化。很多成功企业的经验也证明，他们不仅在意企业的发展，而且把企业发展和员工发展放在一起，双赢才是上上策。
有一位企业家曾提出“管好一亩三分地”的说法，自认为是“种地派”。在企业经营的理念上，他要把公司打造成为一个“没有家族的家族企业”。企业要树立以人为本的价值观——把企业员工的追求和企业的长期发展融合到一起。例如在1988年，当时中国物价上涨很快，初创企业的他很害怕自己的员工受到影响，就投资了10万块钱，在山东聊城办了一个养猪场，希望自己的员工能够吃上肉。保护和尊重雇员不是嘴上说说而已，现在有一些雇主连雇员的基本权益保障都做不到，视雇员为劳动力成本，一味地压榨，那就更谈不上建立家文化了，又凭什么要求雇员对雇主忠诚呢？
记者：近些年，我国集体劳动关系矛盾越来越突出，IBM深圳工厂、广东东莞裕元鞋厂、家电企业格兰仕、湖南常德沃尔玛分店等连续曝出劳资纠纷、工厂停工事件，引起社会广泛关注。那么如何看待当前劳资关系的形势？在面对集体劳动争议的问题时，雇主应如何做？
常凯：改革开放三十多年来，中国职场主力已变为80后、90后了，这些年轻劳动者的法律意识、权利意识及团结意识、行动意识，较60后、70后要清晰得多、强烈得多。所以集体罢工、冲突种种现象越来越多。不仅在个别企业，目前已经发展到行业性。比如最近发生的南京出租车司机罢工、黑龙江肇东教师集体罢课、福州火车站安检员集体罢工。现在愈演愈烈的不仅是行业罢工，甚至会出现几个城市的联动罢工，比如最近发生的几起全国多地教师罢课，给学校和社会带来了很多不良的影响。在制造行业，罢工规模从原来的几百人发展到现在的几万人。我们必须正视，出现争议在市场经济下应该说是一种正常的现象，但问题在于我们如何直面这种现实，而且能够提出有利、有效的应对措施。
至于该如何应对，我认为首先应满足雇员的合理诉求。要权衡好开除、分化、工人替代、闭厂与谈判的权重，稳定局面不要激化矛盾，雇主应与相关部门如政府劳动部门、工会及时沟通，与罢工代表诚恳对话，引入第三方调解斡旋，以程序化法制化解决问题，以集体谈判终结罢工，消除劳资双方的隔阂，重振士气。根据《工会法》第二十七条：“企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作，尽快恢复生产、工作秩序。”
问题的关键是，雇主应该反思，为何会发生罢工？企业的问题出在哪儿了？雇员是什么时候开始有这种罢工情绪的？他们是怎么组织起来的？雇主不要总认为是“坏人”在惹事，在雇主占主导地位的中国，雇员罢工是一件非常危险的行动。被雇主解雇事小，弄不好就要坐牢。所以，雇员不会没有缘由地罢工。目前我国有新《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》，这三部法律对我国劳资关系法治程度的提高发挥了基础性作用。不过，这几部法律主要是调整个别劳动关系，而面对集体劳动关系，即一旦工人集体与企业发生劳动争议，应该如何处理则效力有限。并且，当下的许多集体劳动争议与以前一些工人集体行动的性质也不太一样，以前更多的是由于侵权所引发。比如没有达到最低工资标准，没有缴纳社保，或者劳动保护出现问题等，工人采取集体行动是一种对权利的被动维护，可以通过诉讼的渠道解决。现在则不同，工人集体行动不仅是因为侵权，相当程度上是要争取新的利益，比如要求提高工资等。
很多人会认为企业只要给了最低工资就不算违法，可工人认为企业存在不公正问题，工资应由劳动力市场供需关系决定，不应该是资方单方面拍板，劳动力供给与需求双方当然可以讨价还价。我国法律上
虽然有工资集体谈判、集体合同的规定和要求，但现实中很多时候只是在走形式。
由新法引出的雇主策略
人力资源市场竞争激烈，企业吸引人才手法的同质化与人才本身的个性化和多样性形成了矛盾。要想打造优秀的雇主品牌，当务之急，是要制定出适合本企业发展的雇主策略，将劳动关系管理贯穿在整个人力资源管理过程中，将雇员的发展同企业的发展黏合在一起。 记者：2013年7月1日，新《劳动合同法》的出台，几乎牵动了所有中国劳动者和“资方代表”的神经。面对已来临的这场严厉的挑战和考验，不少企业在到处寻觅如何应对新法的出台，规避劳动风险的良方。在这种情况下，雇主应采取哪些策略呢？
常凯：雇主策略作为一种方向、一种理念、一种原则，不能放弃。因为这是所有发达国家发展的基本经验，即必须要关注劳工的自身发展、生活水平、工作条件。新《劳动合同法》颁布以后，企业在面对外部市场竞争的同时，还应注重工会对企业的促进动力，注重用谈判的方式去解决问题，因为中国的企业将来面对的是一个具有集体力量的劳工群体。尽管现在劳动者并未拥有这种力量，但是这个趋势已经很明显了。雇员可以通过工会，也可以自发，也可以利用其他形式，形成一种集体的力量来争取自己的权益，这是无法阻挡的。基于这些变化，雇主策略的制定我认为应从以下几点入手：
第一，健全劳动规章制度，实现企业人力资源管理法制化。企业人力资源管理要以劳动法律为依据，以劳动关系调整为中心，做好四个主要工作：劳动合同管理、员工绩效管理、薪酬管理、劳动争议的预警和处理。
第二，建立企业职工沟通机制。雇主应掌握职工的动态诉求，与职工实行有效沟通，理性分析劳资关系动态，建立企业EAP，即员工帮助计划。还要为员工提供系统的、长期的援助与福利项目;通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询。
第三，建立企业投诉机制，及时化解矛盾。建立工会及其他工人组织，有组织对话。纠正相关误导信息，树立劳资关系处理的正确理念。
第四，建立企业集体劳动关系调整机制，构建稳定和谐的企业劳动关系。企业劳动关系集体调整机制，包括发挥工会组织的作用、开展集体协商签订集体合同、建立职工代表大会或劳资协商会议等。
第五，建立内部劳动危机管理机制。罢工的出现表明企业在劳动标准和企业管理中出现漏洞。预防罢工，企业必须合法用工。同时，企业应当建立包括劳资矛盾的预警机制、劳动争议的预防和应对措施，以及劳动冲突之后劳资关系恢复等一整套内部劳动危机管理机制。
记者：通过您的介绍，我相信企业雇主们会重新审视自己企业的劳动关系管理。但是在很多人看来，劳动关系属于人力资源六大模块之一，可您刚刚说雇主策略的基础是要适应劳动关系的变化，而劳动关系的变化主要关乎劳工状况、劳工群体的变化。在这一点上，劳动关系管理和人力资源管理之间是否有区别呢？
常凯：这个问题是很值得我们讨论的。人力资源管理和劳动关系管理的对象都一样，都是雇员。
人力资源管理主要是自上而下的单向度路径，它重视人的作用，将人作为第一要义。在雇主开展设计薪酬、组织培训等行为时，雇员始终是被动方和接受方。但是劳动关系是一种横向的关系，是法律对等的关系，雇主必须坐下来平视它而不是俯视它，否则雇主就会很被动。
劳动关系管理分两个层面，即个别劳动关系管理和集体劳动关系管理。我国目前已经初步建立了市场劳动关系体系，但这种体系仍然不成熟、不规范，重要的是，中国的劳动关系在构成方式、调整机制方面还没有符合系统的以个别方式为基础、以集体方式为主导的市场经济的一般要求。在相当程度上，还是一种分散化、原始化的基本状态，或者说是个人、一群人和企业之间的关系。这种个别劳动关系的规范和管理是市场经济下劳动关系调整的基础，雇主面对的也是大量类似事务。但是，劳动关系的规范，靠低成本的管理是难以实现的，更重要的是要形成以劳动力市场为基础的劳动力提供方、需求方的平衡局面。当然，这个应对策略是在法律范围内的，而且是双方互动，双方博弈，跟单纯的人力资源管理是不一样的。简单来说包括三个阶段的东西：第一是劳动管理制度的建立、运行和管理;第二是劳工标准的确定和实施，工资、社保、劳动保护、休假等等，这些方面和我们的薪酬设计不是一个概念，最重要的是这里面涉及集体谈判的问题;第三是劳动争议的预防和处理。对于这些问题，我觉得作为一个优秀的雇主，作为一个品牌雇主，如果忽略这方面，恐怕对不起这样一个称号。在这里，我要特别强调，雇主在劳动关系管理中一定要规范化，因为它比人力资源管理更加直接。同时，人力资源管理也应法制化，不应只注重技术化、操作化。当然，在现实操作中，无法准确区分人力资源管理与劳动关系管理之间的界限，因此，企业雇主应把劳动关系贯穿在整个人力资源管理中，把两者有机地结合在一起，这才是一个现实的选择。
需依法办事，勿奢求创新
“创新”这个词汇被人们广泛应于各个领域，学术要创新、管理要创新、模式要创新……可常教授却认为，创新本没有错，可勿要掉进创新的“盘丝洞”里。作为企业雇主，你了解多少国家的相关政策？你的人力资源政策是否完全符合现行法律规定？出现劳资关系紧张的状况仅仅是因为企业没有创新吗？显然不是。
记者：移动互联网带给人们的是一种思维的转变，而不仅仅是一个工具和沟通方式的转变。您认为面对移动互联时代，劳动关系管理应有哪些创新呢？
常凯：移动互联时代的到来，的确给雇主和HR带来了新的挑战，很多传统的管理理论和方法显然已经不适应现在的企业管理。在这个时代下，我认为移动互联首先给雇员带来了很大的影响。从组织方式上看，以往雇员之间的联络不是很方便，很难形成一种共同的诉求，大家的沟通也不像如今这样顺畅，即使有不满情绪，也仅存在于个别劳资争议中，这就是我们所说的个别劳动关系。而现在，只要在手机上轻轻一点，雇员之间就形成一股合力，很容易导致一些集体事件的发生，这样就促进了集体劳动关系的形成，大大降低了雇员行为的组织成本。
对于雇主而言，在移动互联时代，要加快集体劳动关系转型，因为雇主已经无法依靠自身能力控制信息的传播。过去国家颁布劳动法案的行为都属于顶层设计，雇员对这些法律法规知之甚少。可在移动互联时代下，雇员什么时候该得到补偿，什么时候拿两倍工资……雇主想瞒都瞒不了。就像2014年中秋节，广东富士康工人因为被取消中秋福利集体罢工，因为工人知道，国家取消的是公务员的不合理福利，而不是企业工人的正常福利。从这一点上看，雇员研究国家政策法规丝毫不逊色于雇主。从另外一个角度看，也倒逼雇主必须提升管理能力和水平，更加规范公司的规章制度，要知道，一旦产生劳资纠纷，势必会对企业的形象、威信和雇主品牌的建设产生严重的影响。 但我认为，与其说是创新，更不如说是适应。因为即便是移动互联时代，也没有改变法律的基本准则，没有改变劳动关系管理的本质，只是在形式上提出了更高的要求，不需要雇主做出根本的改变。国家法律怎么要求，雇主就怎么做，雇员的基本诉求都没有达到，谈何创新？
记者：我国《劳动法》自1994年颁布，至今已有二十余年，其间未作修改。虽然全国人大常委会制定了《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等多项与《劳动法》配套的法律，但随着时代的发展，劳动关系越来越复杂，《劳动法》已不适应现实的要求，各界人士都在呼吁完善《劳动法》，作为中国劳动关系第一人，您认为中国劳动立法有哪些趋势，将对劳动关系产生哪些影响？
常凯：我国现行的《劳动法》有很多相关规定的确已不适应新的劳动关系了。比如去年7月份，广东省珠海市一家鞋厂千余工人停工维权。事情源于鞋厂工人听说中山一家鞋厂公布了一条新政策，规定非中山籍员工不得以辞工为由提取公积金，珠海这家鞋厂工人因担
心自己所在鞋厂效仿此做法，遂发起停工维权。鞋厂停工事件反映出我国劳动法集体协商制度运行的偏差。我国《劳动法》规定：“企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。”但“可以”而非“必须”，这使得集体合同制度在实践中基本流于形式。缺乏法律的强制性规定，集体协商制度往往面临工会积极而企业不积极的困境，难以取得好的效果。
劳动关系的调整，不能仅仅依赖于企业和个人之间的劳动合同。在制度上，需要一群人联合起来和企业谈判，在形式和实质上都实现劳工公平。一些雇主认为，修改劳动法案，就会放松规制，给企业更大的权利，这恐怕要让雇主们失望了。立法重点在于，把不明确的法律规定明确，把没有法律规定的地方补充空白。因此法律的修改只会越来越严格，让用工越来越规范。目前我国已基本形成个别劳动关系，下一步劳动立法应以如何进一步完善集体协商制度、提高工会的地位、增加集体谈判和协商的法定义务、集体劳动争议处理等问题为重点。面对劳动关系集体化转型，雇主和HR还是任重而道远，要重新思考自身的定位，对工作进行评估，对下一步所面临的新问题有一个充分准备。
最佳雇主有时是个传说
“最佳雇主”评选一方面为企业树立了榜样和典型;另一方面，也为求职者提供了“参照物”。不过，近几年来，“最佳雇主”之类的评选风潮不断蔓延，并有泛滥之势。尽管每个榜单各有不同，但终归成为“名企俱乐部”。专家学者一方面要努力地、客观地为社会评选出参照物，另一方面，对一些混淆概念的做法也深感无奈。
记者：您作为劳动关系专家，多次受邀参加优秀雇主品牌的评选，您认为评选出来的优秀雇主品牌具有权威性吗？他们的成功案例能被其他雇主所模仿和复制吗？
常凯：评选优秀雇主品牌的目的是通过雇主品牌的研究造福社会，帮助企业更加关注员工发展，承担社会责任，赢得社会尊敬，其愿景是推动更多的中国企业提升自身素质，建立和谐的劳动关系。我们一定要肯定它的积极意义。但是我不得不说，现在有很多机构评选标准程序不规范，指导思想偏差，导致原本雇主品牌的评选成为企业品牌的推广、形象的塑造，有些甚至还办成了商业行为，让参加评选的雇主交钱。所评选出的雇主品牌自然没有更多的社会影响力和说服力。在评选的过程中，有多少劳动关系专家在把关？基本的标准有没有公布？评选出的雇主品牌敢不敢让专家去验证？我可不可以随时接触企业的员工了解情况？雇主品牌热，目的是好的，但是如果不把握好方向，就会为一些商业造假提供渠道。所以，作为求职者或者想要跳槽的人，不要迷恋最佳雇主，它有时候只是个“传说”。
如何留住员工、如何吸引人才，这是个常问常新的话题，人们总会背书式地宣扬事业留人、待遇留人、情感留人的“老三篇”，少有人认识到这是雇主品牌的建设问题。哲学上讲，一切事物都是普遍联系和发展的。“劳动关系”“雇主品牌”之间的辩证关系是可视的。
富士康“跳”过之后，经雇主的危机公关，摆脱了“血汗工厂”的恶名。郭台铭为雇员两次加薪，幅度达66%，成立了关爱中心。正所谓“有一种疼痛叫唤醒”。通过雇主品牌吸引力提升谋求到更大发展空间的富士康，是各地政府争相拉拢的对象，求职者并没有减弱应聘的热情。
有一个蛮不讲理的客户投诉美国西南航空公司的员工，公司总裁在调查完事件后亲笔给这个客户写信，劝他以后改乘其他航空公司的航班，并宣布他是西南航空公司“不受欢迎的人”。正是这种“雇员是我们的第一客户，外部客户是我们的第二客户”理念的引导，“我有权、我有责、我可以”的员工信条才在该公司扎下根。
好雇主品牌的基本点是让劳动关系遵照正态分布规律。最有价值的“劳动关系”是什么？荀子曰：“合则一，一则多力。”当“我非常值得为之工作”被雇员叫响时，“最佳雇主”就拥有了最好的加分项。雇主别只顾摆pose，也要对对标。想想那些不规范的企业，还在利用“传说”延揽人才，真真是心塞呀！