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摘要：电力工程项目施工周期较长、成本较高，管理难度大，行业准入门槛低。而电力施工企业在技术上又具有同质化的特点，它们相互之间进行激烈的低价竞争，压低了电力工程項目的利润空间。因此，电力施工企业必须跳出低价竞争的老路，实行项目成本控制，以降低施工成本，提高工程质量，并增强企业的市场竞争力。本文将探寻电工工程施工项目成本管理控制的具体方略。
关键词：电力工程;施工;项目成本;管理控制;方略
近些年来，电力工程建设不断提速：2008年，全国电力基本建设投资达到5763亿元，2017年，全国电力基本建设投资超过8015亿元。但电力施工企业却普遍存在市场观念薄弱、企业定位模糊、成本失控、经济效益低下、生存艰难等问题。这从反面折射出电力施工企业在项目成本管理上存在着短板。
一、当前电力施工企业在项目成本管理上存在的问题
（一）成本竞争意识不强
电力行业属于国有垄断行业，而电力施工企业在过去数十年来一直是电力体制的辅业。随着电力体制改革，主辅分离，不得不投入市场竞争。但电力施工企业普遍缺乏成本管理意识，忽视市场调研，在施工能力过剩、项目相对不足的情况下依靠低价竞标争夺工程项目，只顾短期利益，最后陷入亏本经营[1];一些电力施工企业还被工程项目表面的投资金额迷惑，不知道亏损发生的具体原因。在编制预算时，一些企业往往不考虑工程项目的具体环境、施工条件，凭经验甚至想当然地进行估算，导致预算脱离实际。
（二）成本管理方式落后
在成本管理上，电力施工企业普遍重事后核算，轻事前控制;重静态控制，轻动态控制;重短期控制，轻长期控制;重数量控制，轻质量控制;重内部控制，轻外部控制;没有意识到成本控制必须贯穿于从成本预测到最后结算的整个过程。此外，电力施工企业往往由财务部门进行成本控制，本企业的技术部门、经营部门、工程管理人员、材料管理人员、现场工程师、现场项目经理都未参与进成本控制。
（三）成本约束不到位
许多电力施工企业至今仍未建立完善的成本控制制度，成本约束不到位。施工多采取劳动力密集型模式，人工成本往往超支。在项目施工现场，经常可以看见施工人员随意浪费、丢弃施工材料的现象，这无疑会造成材料成本失控。现场项目经理的责任、权利、利益不明确，往往只顾抓施工进度、施工质量，最后却无法实现项目盈利[2]。
二、探寻电力工程施工项目成本管理控制之方略
（一）施工项目成本控制
施工项目成本，包括项目施工过程中产生的全部生产费用之总和，涵盖项目施工所消耗的主材料、辅材料、构配件、周转材料、施工机械租赁费、人工工资、管理费用等等。施工项目成本控制，指的是在项目成本的形成过程中，通过科学的控制、调节人工成本、材料和费用开支，优化资源配置，将各项生产费用控制在计划成本之内，从而降低项目成本，提高项目的经济效益。
（二）电力工程施工项目成本管理的具体方略
1、强化成本管理意识
电力施工企业必须意识到：在激烈的市场竞争中，惟有加强成本控制，才能提高职工的劳动积极性，改善经营管理，降低施工成本，助力企业走出低价竞争、亏本经营的困境;要坚决摒弃粗放式的管理模式，树立危机意识，把成本控制当作一项决定企业命运的任务抓起来。
2、实行全过程、精细化成本控制
2.1 做好事先控制
在参与项目投标时，必须根据施工条件、材料的市场价格，认真研究项目的可行性、评估项目的经济效益，估算、预测项目成本，权衡利弊，而不能盲目参与竞标，更不能搞低价竞争。中标后，要认真分析承包合同，根据施工图预算、施工图概算，进行成本细分，编制目标成本计划。运用价值工程理论，选择性价比最高的施工方案，并实行限额控制，精确计算工程量[3]。
2.2 强化事中控制
以合同价为依据，最终确定预算成本，而后根据预算成本严格控制实际成本。
在采购材料时，必须进行市场调查，运用价值工程理论选择价廉质优的材料。对于使用量较大的材料应组织公开招标，以合理降低材料价格。
在工程项目开工时，必须做好图纸会审，看透图纸，并对施工组织设计进行优化、选择经济性较高的施工机具，布置现场施工图，分配工作面，编制技术先进、工艺合理的施工方案，杜绝在施工中出现窝工、返工。
在工程项目开工后，电力施工企业的各个部门都应参与到项目成本控制中来：工程管理部必须实行系统的材料管理，保证进账、入账手续齐全;在使用材料时，必须根据预算成本计划、消耗定额和施工任务书，精细化发放材料，严禁浪费。经营核算部必须对施工实际情况进行全程追踪，做好核算与财务的对接;财务部必须实时掌握施工现场实际消耗的费用;人力资源部必须对施工人员进行有效的监管[4]。
在使用施工机械时，必须根据工程质量、施工进度与设备能力的要求，合理租赁大型施工机械（如塔吊、发电机、吊车等）。尽量按工作量租用。此外，还须合理安排施工机械的进场时间与退场时间，以提高机械的使用效率，减少机械闲置。
必须明确现场项目经理的责、权、利，鼓励现场项目经理考核、选择项目班子成员，根据实际需要选择生产班组;项目经理应有权在项目班子内进行奖金分配。项目经理不仅要抓项目的进度，还要抓项目的质量与成本控制。对于没有做好成本控制的项目经理必须予以处罚，反之予以奖励。
根据施工进度，合理规定每一个生产班组每一天的作业量，实行定额控制与绩效考核，鼓励班组多劳多得。若进行项目分包，须尽量选择竞争力强、信誉好、有诚信的专业化包工队，并将工程量与劳动定额一次包死。
在施工过程中，必须定期检查成本控制目标责任的执行结果，并对结果进行评价，适当调整成本控制目标，从而实现对项目成本的动态控制。
2.3 落实事后控制
项目完工后，对照合同结算价，将实际成本与目标成本进行比较、分析，若发现出现较大的差额缺口，须运用因素分析法进行分析，寻找问题出现的原因，进一步挖掘降低成本的潜力[5]。
结束语
项目成本控制，是现代企业提升市场竞争力、提高企业经济效益的重要途径。电力施工企业实行项目成本控制，有助于企业走出当前的困境，促进企业的长期健康发展。
参考文献：
[1]薛嵩昶.电力施工项目成本管理与控制模型研究[J].山东工业技术， 2018（21）：199 .
[2]黄杏冬.浅谈电力工程项目管理存在的问题及优化措施[J]. 信息记录材料， 2018， 19（05）：33-34.
[3]曾宪桦，周贺璇，简玮.电力工程施工成本控制与工程财务管理分析[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2017（06）：87-88.
[4]王远强.电力工程施工企业成本管理存在的问题及解决措施[J] .低碳世界， 2017（03）：245-246 .
[5]张涵. 电力施工企业工程项目成本管理与控制研究[D] .华北电力大学（北京）， 2016 .
关键词：电力工程;施工;项目成本;管理控制;方略
近些年来，电力工程建设不断提速：2008年，全国电力基本建设投资达到5763亿元，2017年，全国电力基本建设投资超过8015亿元。但电力施工企业却普遍存在市场观念薄弱、企业定位模糊、成本失控、经济效益低下、生存艰难等问题。这从反面折射出电力施工企业在项目成本管理上存在着短板。
一、当前电力施工企业在项目成本管理上存在的问题
（一）成本竞争意识不强
电力行业属于国有垄断行业，而电力施工企业在过去数十年来一直是电力体制的辅业。随着电力体制改革，主辅分离，不得不投入市场竞争。但电力施工企业普遍缺乏成本管理意识，忽视市场调研，在施工能力过剩、项目相对不足的情况下依靠低价竞标争夺工程项目，只顾短期利益，最后陷入亏本经营[1];一些电力施工企业还被工程项目表面的投资金额迷惑，不知道亏损发生的具体原因。在编制预算时，一些企业往往不考虑工程项目的具体环境、施工条件，凭经验甚至想当然地进行估算，导致预算脱离实际。
（二）成本管理方式落后
在成本管理上，电力施工企业普遍重事后核算，轻事前控制;重静态控制，轻动态控制;重短期控制，轻长期控制;重数量控制，轻质量控制;重内部控制，轻外部控制;没有意识到成本控制必须贯穿于从成本预测到最后结算的整个过程。此外，电力施工企业往往由财务部门进行成本控制，本企业的技术部门、经营部门、工程管理人员、材料管理人员、现场工程师、现场项目经理都未参与进成本控制。
（三）成本约束不到位
许多电力施工企业至今仍未建立完善的成本控制制度，成本约束不到位。施工多采取劳动力密集型模式，人工成本往往超支。在项目施工现场，经常可以看见施工人员随意浪费、丢弃施工材料的现象，这无疑会造成材料成本失控。现场项目经理的责任、权利、利益不明确，往往只顾抓施工进度、施工质量，最后却无法实现项目盈利[2]。
二、探寻电力工程施工项目成本管理控制之方略
（一）施工项目成本控制
施工项目成本，包括项目施工过程中产生的全部生产费用之总和，涵盖项目施工所消耗的主材料、辅材料、构配件、周转材料、施工机械租赁费、人工工资、管理费用等等。施工项目成本控制，指的是在项目成本的形成过程中，通过科学的控制、调节人工成本、材料和费用开支，优化资源配置，将各项生产费用控制在计划成本之内，从而降低项目成本，提高项目的经济效益。
（二）电力工程施工项目成本管理的具体方略
1、强化成本管理意识
电力施工企业必须意识到：在激烈的市场竞争中，惟有加强成本控制，才能提高职工的劳动积极性，改善经营管理，降低施工成本，助力企业走出低价竞争、亏本经营的困境;要坚决摒弃粗放式的管理模式，树立危机意识，把成本控制当作一项决定企业命运的任务抓起来。
2、实行全过程、精细化成本控制
2.1 做好事先控制
在参与项目投标时，必须根据施工条件、材料的市场价格，认真研究项目的可行性、评估项目的经济效益，估算、预测项目成本，权衡利弊，而不能盲目参与竞标，更不能搞低价竞争。中标后，要认真分析承包合同，根据施工图预算、施工图概算，进行成本细分，编制目标成本计划。运用价值工程理论，选择性价比最高的施工方案，并实行限额控制，精确计算工程量[3]。
2.2 强化事中控制
以合同价为依据，最终确定预算成本，而后根据预算成本严格控制实际成本。
在采购材料时，必须进行市场调查，运用价值工程理论选择价廉质优的材料。对于使用量较大的材料应组织公开招标，以合理降低材料价格。
在工程项目开工时，必须做好图纸会审，看透图纸，并对施工组织设计进行优化、选择经济性较高的施工机具，布置现场施工图，分配工作面，编制技术先进、工艺合理的施工方案，杜绝在施工中出现窝工、返工。
在工程项目开工后，电力施工企业的各个部门都应参与到项目成本控制中来：工程管理部必须实行系统的材料管理，保证进账、入账手续齐全;在使用材料时，必须根据预算成本计划、消耗定额和施工任务书，精细化发放材料，严禁浪费。经营核算部必须对施工实际情况进行全程追踪，做好核算与财务的对接;财务部必须实时掌握施工现场实际消耗的费用;人力资源部必须对施工人员进行有效的监管[4]。
在使用施工机械时，必须根据工程质量、施工进度与设备能力的要求，合理租赁大型施工机械（如塔吊、发电机、吊车等）。尽量按工作量租用。此外，还须合理安排施工机械的进场时间与退场时间，以提高机械的使用效率，减少机械闲置。
必须明确现场项目经理的责、权、利，鼓励现场项目经理考核、选择项目班子成员，根据实际需要选择生产班组;项目经理应有权在项目班子内进行奖金分配。项目经理不仅要抓项目的进度，还要抓项目的质量与成本控制。对于没有做好成本控制的项目经理必须予以处罚，反之予以奖励。
根据施工进度，合理规定每一个生产班组每一天的作业量，实行定额控制与绩效考核，鼓励班组多劳多得。若进行项目分包，须尽量选择竞争力强、信誉好、有诚信的专业化包工队，并将工程量与劳动定额一次包死。
在施工过程中，必须定期检查成本控制目标责任的执行结果，并对结果进行评价，适当调整成本控制目标，从而实现对项目成本的动态控制。
2.3 落实事后控制
项目完工后，对照合同结算价，将实际成本与目标成本进行比较、分析，若发现出现较大的差额缺口，须运用因素分析法进行分析，寻找问题出现的原因，进一步挖掘降低成本的潜力[5]。
结束语
项目成本控制，是现代企业提升市场竞争力、提高企业经济效益的重要途径。电力施工企业实行项目成本控制，有助于企业走出当前的困境，促进企业的长期健康发展。
参考文献：
[1]薛嵩昶.电力施工项目成本管理与控制模型研究[J].山东工业技术， 2018（21）：199 .
[2]黄杏冬.浅谈电力工程项目管理存在的问题及优化措施[J]. 信息记录材料， 2018， 19（05）：33-34.
[3]曾宪桦，周贺璇，简玮.电力工程施工成本控制与工程财务管理分析[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2017（06）：87-88.
[4]王远强.电力工程施工企业成本管理存在的问题及解决措施[J] .低碳世界， 2017（03）：245-246 .
[5]张涵. 电力施工企业工程项目成本管理与控制研究[D] .华北电力大学（北京）， 2016 .