组织管理包括对工作的组织和对人的组织，它在整体层面影响着人们的效率和工作的达成。如何衡量组织的合理性？或者说，在同等条件下，哪种组织设计更有力量？这时，我们便需要一把尺子。管理效率是那把最可靠的尺子。
　　点、线、面、体是几何学里的概念，本文借用过来分析与组织流程相关的问题。按照由小到大，从分到合的逻辑，本文将企业的运营效率划分为点效率、线效率、面效率、体效率。点效率对应的是分工效率，线效率对应的是合工效率，面效率对应的是部门间效率，体效率对应的是企业间效率。
　　1.点效率——分工效率 点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。
　　泰勒可谓提高点效率的典范，他潜心研究如何让员工以更小的劳动消耗，得到更高的产出和更多的回报。自泰勒之后，标准化、规范化的概念开始变得深入人心。
　　坪效、人效等指标排名中国民营商业企业第一的胖东来，秉持科学管理的精神与做法。它的岗位实操手册，做得极为细致、到位，对每个步骤都用图文并茂的方式进行了展示，近乎手把手地教，其精细化程度超乎人们的想象。
　　2.线效率——合工效率 把一个一个的点效率有效地衔接起来，是线效率要解决的问题。我们不能在分工之后再考虑整合，而是先基于整体流程，再考虑该如何分工。
　　历史上，第一个把企业运营水准从点效率层面，提升到线效率层面的，是福特汽车的老板亨利·福特。为了更快速地生产整车，福特汽车通过流水线把各工序有效地协同起来。
　　线效率對点效率的串联，涉及的是劳动的可交换性，即工作与工作之间的接续。福特解决的是体力劳动的可交换性，而华为通过导入集成产品开发（IPD）流程管理，解决的是脑力劳动的可交换性。
　　3.面效率——部门间效率 从线到面，涉及的不仅是长度上的延伸，更是性质上的变化。各部门能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题。
　　为此，我们有必要从以下三方面付诸努力：（1）基于竞争需求明确组织重心。谋求组织协同的第一步不是如何协同，而是往哪儿协同。第一个要考虑的问题是，整个组织是靠什么力量被驱动起来的？第二个问题是，企业到底要靠什么能力赢得竞争？第三个问题是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累？（2）基于整体协同构建流程闭环。协同主要包括四个方面：生产与销售之间的协同，营销与销售之间的协同，营销与研发之间的协同，跨部门机制设计。（3）基于责任分担匹配利益分享。对激励机制的设计，要以普通人的正常需求为基准，不宜要求过高。
　　4.体效率——企业间效率 体效率关注的问题不再局限于企业内部，而是关注企业与企业之间的分工与协同，即如何提升不同企业体之间的合作效率。社会化合作正日益广泛，创业者、企业家需要从整个价值链条出发，思考以下问题：
　　第一，哪些环节可以进行合作，以提升效率？
　　第二，哪些环节应该予以保留，以守住核心？
　　第三，随着信息化社会的深化，聚焦于哪些环节的企业更具前途？