论文部分内容阅读
[摘 要] 跨文化交际作为一门新兴学科,具有多学科性的鲜明特点。跨文化交际的研究成果不仅与其他各个领域相结合的结合,不仅可以满足学科自身发展需要,也可以解决在实际应用领域中因文化差异因素而产生的问题。本文结合具体案例分析,从跨文化交际学角度探讨合资企业内部的文化冲突管理,从而提出企业内部第三文化建立的可行性。
[关键词] 跨文化交际 合资企业 第三文化
一、引言
跨文化交际是一门新兴的学科,在20世纪60年代才作为一门独立的学科发展起来。从其产生至今,它已经由最初的学科自身理论的构建,完善阶段进入到与其他学科相交叉的发展阶段,在英语语言学及其文学研究领域内产生了丰硕的成果,如从跨文化角度探讨翻译的问题;将语用的几大原则和不同文化下的思维差异研究相结合;研究文本在不同文化背景下的不同诠释,以及跨文化交际在英语教学中的应用等等。总之,跨文化交际学科已经基本建构起成熟的理论体系,并以其灵活多变的视角渗入到各个研究领域,走向更为务实的研究道路。
近年来,随着我国改革开放的不断深入,各类合资企业相继在中国成立,与此同时,全球经济一体化不断纵深发展,给合资企业的蓬勃发展提供了一个新的契机。随之而来的是在跨文化交际领域产生了一个新的课题,即,着眼于不同文化背景的合资企业,研究其内部的文化冲突、文化融合的产生和发展,并结合跨文化交际的理论提出可行的方案。因此,跨文化商务交际应运而生。这一分支涉及到用跨文化交际理论分析合资企业内的文化现象,找到矛盾和冲突的根源,为管理、经营提供强有力的理论支持,并在第一文化和第二文化相融合的基础上提出第三文化的概念。
值得一提的是,现在跨文化商务交际这一课题已经引起了一些学者的研究兴趣,一些相关的论文,著作也相继面世,与此同时,一些成功的合资企业经营者也根据各自的特点,提出了一些宝贵的实际经验。如果我们能够将两者有效合理的结合起来,从实际经验上升到理论,定能对更多的合资企业起到一定的启发作用。
我们之所以对这一领域的前景保持乐观的态度,是基于以下的认识:据统计,跨国合并公司成功率在40%与60%之间。 根据Muller1998年对8000家合并公司和收购公司调查之后也发现, 只有15%合并或收购公司是真正的赢家。跨国合资企业的成败得失归根结底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暂且不论先期合作的不成熟,单看合作后双方矛盾的产生多基于不同背景下人的观念上的差异。我们说人都是带上鲜明的文化烙印的“文化人”,要解决矛盾冲突,只有从双方的文化差异这一根源入手,才能真正起到治标治本的作用。为此我们结合两个实例,分别从正反两面深入剖析,以期将这一问题看得更透彻一些。
二、案例分析
1.4S合作理念体现的第三文化
从1985年上海大众成立,1997年上海通用合资到现在,上汽集团与德、美、日等11个国家和地区的著名汽车集团合资建立了57家企业,基本建立了两个现代化轿车生产基地和一批高起点、专业化、系统管理的零部件企业,使上海汽车工业走上了持续发展的快车道,同时上汽也成为中国汽车工业的“一支独秀”。
由胡茂元在上海通用汽车有限公司首创的“4S”合作理念为企业成功奠定了坚实的基础。所谓“4S”即以下具体内容:
Study-学习理解。相互研究对方的习惯做法和文化传统,相互学习对方长处,学习世界先进管理方法,互相理解和支持。
SGM-以上海通用汽车利益为重,公正合理,长远利益,最佳决策。
Standardization-遵守上海通用汽车的法律法规,恪守公司的管理制度,廉洁奉公。
Spring-灵活务实。讲灵活性,不要固执己见,积极进取,不要消极等待,解决问题,不要坐而论道。
作为1999年世界财富500强论坛的经典案例,“4S”合作理念被列入《财富》杂志。具体分析其中的内容,我们可以看出,这已经成为上汽鲜明的企业文化的标志,融入了集团上下每个人的心里,这其中融合了诸多跨文化交际的理论。
首先,最成功及最鲜明的一点是将集体主义下的团队精神与个体主义下的个人负责制有机地结合起来,达到了合作状态下最优良的效果。根据Hofstede对个人主义和集体主义的界定,前者强调个人权责明晰,在团体中实行个人负责制,而后者长于团队合作精神,重视群体的力量。
胡茂元任上汽集团总裁后,通过“斑马,羚羊和狮子”的故事在集团上下灌输团队精神。 人们在广袤的非洲大草原上发现了一个非常有意思的现象:羚羊是世界上跑得最快的动物之一,而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢的得多的斑马。科学家对这一现象进行了长期的科学考察,研究结果表明:斑马是群居生活的动物,每当狮子靠近其中一只斑马时,成年健壮的斑马会头朝里,尾巴朝外自动围成一圈,把弱小体衰的斑马围在圈内。狮子一靠近,斑马们都会扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮,也难抵挡斑马有力的后蹄的蹬踹。于是狮子更多的把灵巧快速的羚羊作为捕捉的对象,羚羊没有相互的保护和支持,经过狮子反复地追赶,羚羊往往难逃狮子的利爪,做了它们的盘中餐。在实力强大的狮子面前,自顾自的羚羊难逃被吃的厄运,而抱成团共同御敌的斑马却保住了自己的性命。这充分显示了团队精神的强大的优越性。在跨地区合作的企业中,如何相互吸收各自企业的优势,融合出一个适合新企业生存发展的企业经营理念是至关重要的,我们发现与上汽合作的十多个企业中,大多数是以个人主义为特征的国家,因此它们的企业也不可避免的带上了个人主义的烙印。这时候,胡茂元巧妙地摒弃了两种异质文化的概念,而是提出以“合资企业利益为重”的原则。其实这一原则的确立在实际操作上就已经体现出第三文化的理念了。这是建立在合资双方均认可的融双方优势于一体的文化基础上的做法,势必能够孕育出令人满意的成果。在合作之初,先将两个异域公司的文化、理念整合为一个团体,在此基础上,创造出适合新企业生存发展的第三文化。然后在此前提下,在新企业中推行西方见长的个人负责制,才是真正的如鱼得水了。
众所周知,西方的企业以高效,个人负责见长。一人在一职就要履行所在职务的职责,孰之功,孰之过,一目了然。这有利于形成企业内部畅通明晰的管理机制和赏罚分明的激励机制,运用上文提到的羚羊,斑马和狮子的故事来讲,就是像斑马遇敌时围成一个圈那样,建立起以合资企业利益为重的第三文化,而个人负责制就是明确了每个斑马的具体位置,避免了在危难时刻挤作一团的混乱场面。每一名员工都以认同企业的“4S”价值观为首要标准,并充分确立自己所在岗位的职责。这样,团队精神和个人负责制有机的结合起来,创造出上汽骄人的业绩。
因此我们认为在合资企业内部建立第三文化是企业成功的基础与关键。
2.两大汽车巨头的企业文化交锋
而胡茂元讲述的另一个故事恰好说明了跨国合资企业中值得注意的问题。古时候,有一位大富商,定做了一辆豪华昂贵的马车,他嫌弃现在的这四匹马拉得太慢了,所以就从全国西南北各地买来了四匹千里挑一的宝马。为了炫耀自己拥有的财富,他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的马车。刚开始一切都还很顺利,可当马车的速度越来越快的时候,事情发生了变化。车夫控制不了这些宝马了,因为配合的时间太短,每匹马都习惯性向各自家乡的方向跑去。最后,豪华的马车在一片尘土中被摔的粉碎,富商也一名呜呼了。马是好马,车是好车。可是由于没有能够很好的融合在一起,结果不但没能产生效益,反而车毁马伤。这就是上述寓言故事给我们的启示。这个故事在德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并失败的案例中得到印证,虽然其结果不至于一败涂地,但值得我们仔细探讨。
合并前,两家都是世界闻名的汽车公司,业绩骄人。可是合并不到三年,克莱斯勒股价爆跌一半以上,并大量裁员,导致许多高层管理人才外流,合并后,在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中,仅有二人还留在戴姆斯-克莱斯勒公司董事会之中。强强联手并未获得皆大欢喜的双赢局面。人们不禁要问:德美同属个人主义为特征的国家,其沟通和经营理念真的存在着重重障碍吗?到底是什么因素从中起到了反作用力呢?还是克莱斯勒原总经理Stallkamp在卸任后解开了其中的谜底,“我们忽视了文化的整合”。
这里提到的文化,仔细分析起来和上文提到的第一文化和第二文化的概念不谋而合,具体指原德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司所代表的两种不同文化。由于两种企业文化均带上了各自的鲜明的民族文化的特征,因此我们说企业文化的差异追根究底还是属于民族文化差异的范畴。虽然上文提到德美同属以个体主义为特征的国家,但两者在思维模式和行为方式上还是存在着一些差异的,当这些差异具体到合并后的公司运作之后就成为突出的矛盾了。相较美国而言,德国的个人主义特征不那么明显,因此不像美国企业中有如此明晰的个人分工和负责制,在决策上也较倾向于集体讨论后作出决定,如在合并初期的六个月中,双方只是为了协调一些细节上的小问题,如戴姆斯公司一般员工可以坐飞机头等舱,而在克莱斯勒公司只有高层管理人员才能享受这种待遇。可见,公司高层管理人员的主要精力与时间都用于解决由文化差异引起的矛盾之中,而不是在谋求合并公司的新的发展。最后双方的分歧渐渐演化成两种企业文化孰优孰劣的比赛,严谨务实的德国人和轻松高效的美国人在两个公司合并经营上有了一次正面交锋,大大损耗了内力和团结,其结果就像故事中的那辆四匹宝马组成的马车,没有整齐划一的行动和目标,就不能取得良好的经营业绩。
三、小结
从以上两个实例我们可以对合资企业内部第三文化的建立有了基本的认识。所谓第三文化就是建立在两种企业文化相融合的基础之上的,双方都认同接受这一文化,它势必应该符合新合并企业的既定目标和发展前景。上汽集团的“4S”价值观就集中体现了合理的第三文化所起到的积极作用。在建立谋划第三文化之初,首先应对合并双方所属的第一文化和第二文化有全面深入的了解,着重分析两者存在的差异,然后从两者分属的大文化中找根源,也就是说在民族文化中找企业文化中存在差异的根源。我们看到了德美两国在民族性格上的差异,才会认识到原来两大汽车公司在处理问题上有不同的惯例。所以从这种意义上来说,第三文化的确立并不是两种企业文化的简单相加,而是融合了两种民族文化的企业文化的高度融合,其作用不可小觑。因此跨文化交际学可以涉猎其中,运用民族文化,具体价值观,时间维度,非语言交际的特点等理论来作为第三文化确立的基础。
参考文献:
[1]胡文仲:跨文化交际学概论[M].北京:外语教学与研究出版社.1999:12
[2]庄恩平:跨国公司管理中的文化整合与跨国商务沟通研究[J].上海大学学报(社科版),2003(3):88～93
[3]Hofstede, G. Culture sand Organizations: Software of the Mind[M]. London: McGraw-Hill,1991
[4]Muller, J. Lessons from a Casualty of the Culture Wars[J].Business Week, 1999, 3657:198
[关键词] 跨文化交际 合资企业 第三文化
一、引言
跨文化交际是一门新兴的学科,在20世纪60年代才作为一门独立的学科发展起来。从其产生至今,它已经由最初的学科自身理论的构建,完善阶段进入到与其他学科相交叉的发展阶段,在英语语言学及其文学研究领域内产生了丰硕的成果,如从跨文化角度探讨翻译的问题;将语用的几大原则和不同文化下的思维差异研究相结合;研究文本在不同文化背景下的不同诠释,以及跨文化交际在英语教学中的应用等等。总之,跨文化交际学科已经基本建构起成熟的理论体系,并以其灵活多变的视角渗入到各个研究领域,走向更为务实的研究道路。
近年来,随着我国改革开放的不断深入,各类合资企业相继在中国成立,与此同时,全球经济一体化不断纵深发展,给合资企业的蓬勃发展提供了一个新的契机。随之而来的是在跨文化交际领域产生了一个新的课题,即,着眼于不同文化背景的合资企业,研究其内部的文化冲突、文化融合的产生和发展,并结合跨文化交际的理论提出可行的方案。因此,跨文化商务交际应运而生。这一分支涉及到用跨文化交际理论分析合资企业内的文化现象,找到矛盾和冲突的根源,为管理、经营提供强有力的理论支持,并在第一文化和第二文化相融合的基础上提出第三文化的概念。
值得一提的是,现在跨文化商务交际这一课题已经引起了一些学者的研究兴趣,一些相关的论文,著作也相继面世,与此同时,一些成功的合资企业经营者也根据各自的特点,提出了一些宝贵的实际经验。如果我们能够将两者有效合理的结合起来,从实际经验上升到理论,定能对更多的合资企业起到一定的启发作用。
我们之所以对这一领域的前景保持乐观的态度,是基于以下的认识:据统计,跨国合并公司成功率在40%与60%之间。 根据Muller1998年对8000家合并公司和收购公司调查之后也发现, 只有15%合并或收购公司是真正的赢家。跨国合资企业的成败得失归根结底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暂且不论先期合作的不成熟,单看合作后双方矛盾的产生多基于不同背景下人的观念上的差异。我们说人都是带上鲜明的文化烙印的“文化人”,要解决矛盾冲突,只有从双方的文化差异这一根源入手,才能真正起到治标治本的作用。为此我们结合两个实例,分别从正反两面深入剖析,以期将这一问题看得更透彻一些。
二、案例分析
1.4S合作理念体现的第三文化
从1985年上海大众成立,1997年上海通用合资到现在,上汽集团与德、美、日等11个国家和地区的著名汽车集团合资建立了57家企业,基本建立了两个现代化轿车生产基地和一批高起点、专业化、系统管理的零部件企业,使上海汽车工业走上了持续发展的快车道,同时上汽也成为中国汽车工业的“一支独秀”。
由胡茂元在上海通用汽车有限公司首创的“4S”合作理念为企业成功奠定了坚实的基础。所谓“4S”即以下具体内容:
Study-学习理解。相互研究对方的习惯做法和文化传统,相互学习对方长处,学习世界先进管理方法,互相理解和支持。
SGM-以上海通用汽车利益为重,公正合理,长远利益,最佳决策。
Standardization-遵守上海通用汽车的法律法规,恪守公司的管理制度,廉洁奉公。
Spring-灵活务实。讲灵活性,不要固执己见,积极进取,不要消极等待,解决问题,不要坐而论道。
作为1999年世界财富500强论坛的经典案例,“4S”合作理念被列入《财富》杂志。具体分析其中的内容,我们可以看出,这已经成为上汽鲜明的企业文化的标志,融入了集团上下每个人的心里,这其中融合了诸多跨文化交际的理论。
首先,最成功及最鲜明的一点是将集体主义下的团队精神与个体主义下的个人负责制有机地结合起来,达到了合作状态下最优良的效果。根据Hofstede对个人主义和集体主义的界定,前者强调个人权责明晰,在团体中实行个人负责制,而后者长于团队合作精神,重视群体的力量。
胡茂元任上汽集团总裁后,通过“斑马,羚羊和狮子”的故事在集团上下灌输团队精神。 人们在广袤的非洲大草原上发现了一个非常有意思的现象:羚羊是世界上跑得最快的动物之一,而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢的得多的斑马。科学家对这一现象进行了长期的科学考察,研究结果表明:斑马是群居生活的动物,每当狮子靠近其中一只斑马时,成年健壮的斑马会头朝里,尾巴朝外自动围成一圈,把弱小体衰的斑马围在圈内。狮子一靠近,斑马们都会扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮,也难抵挡斑马有力的后蹄的蹬踹。于是狮子更多的把灵巧快速的羚羊作为捕捉的对象,羚羊没有相互的保护和支持,经过狮子反复地追赶,羚羊往往难逃狮子的利爪,做了它们的盘中餐。在实力强大的狮子面前,自顾自的羚羊难逃被吃的厄运,而抱成团共同御敌的斑马却保住了自己的性命。这充分显示了团队精神的强大的优越性。在跨地区合作的企业中,如何相互吸收各自企业的优势,融合出一个适合新企业生存发展的企业经营理念是至关重要的,我们发现与上汽合作的十多个企业中,大多数是以个人主义为特征的国家,因此它们的企业也不可避免的带上了个人主义的烙印。这时候,胡茂元巧妙地摒弃了两种异质文化的概念,而是提出以“合资企业利益为重”的原则。其实这一原则的确立在实际操作上就已经体现出第三文化的理念了。这是建立在合资双方均认可的融双方优势于一体的文化基础上的做法,势必能够孕育出令人满意的成果。在合作之初,先将两个异域公司的文化、理念整合为一个团体,在此基础上,创造出适合新企业生存发展的第三文化。然后在此前提下,在新企业中推行西方见长的个人负责制,才是真正的如鱼得水了。
众所周知,西方的企业以高效,个人负责见长。一人在一职就要履行所在职务的职责,孰之功,孰之过,一目了然。这有利于形成企业内部畅通明晰的管理机制和赏罚分明的激励机制,运用上文提到的羚羊,斑马和狮子的故事来讲,就是像斑马遇敌时围成一个圈那样,建立起以合资企业利益为重的第三文化,而个人负责制就是明确了每个斑马的具体位置,避免了在危难时刻挤作一团的混乱场面。每一名员工都以认同企业的“4S”价值观为首要标准,并充分确立自己所在岗位的职责。这样,团队精神和个人负责制有机的结合起来,创造出上汽骄人的业绩。
因此我们认为在合资企业内部建立第三文化是企业成功的基础与关键。
2.两大汽车巨头的企业文化交锋
而胡茂元讲述的另一个故事恰好说明了跨国合资企业中值得注意的问题。古时候,有一位大富商,定做了一辆豪华昂贵的马车,他嫌弃现在的这四匹马拉得太慢了,所以就从全国西南北各地买来了四匹千里挑一的宝马。为了炫耀自己拥有的财富,他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的马车。刚开始一切都还很顺利,可当马车的速度越来越快的时候,事情发生了变化。车夫控制不了这些宝马了,因为配合的时间太短,每匹马都习惯性向各自家乡的方向跑去。最后,豪华的马车在一片尘土中被摔的粉碎,富商也一名呜呼了。马是好马,车是好车。可是由于没有能够很好的融合在一起,结果不但没能产生效益,反而车毁马伤。这就是上述寓言故事给我们的启示。这个故事在德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并失败的案例中得到印证,虽然其结果不至于一败涂地,但值得我们仔细探讨。
合并前,两家都是世界闻名的汽车公司,业绩骄人。可是合并不到三年,克莱斯勒股价爆跌一半以上,并大量裁员,导致许多高层管理人才外流,合并后,在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中,仅有二人还留在戴姆斯-克莱斯勒公司董事会之中。强强联手并未获得皆大欢喜的双赢局面。人们不禁要问:德美同属个人主义为特征的国家,其沟通和经营理念真的存在着重重障碍吗?到底是什么因素从中起到了反作用力呢?还是克莱斯勒原总经理Stallkamp在卸任后解开了其中的谜底,“我们忽视了文化的整合”。
这里提到的文化,仔细分析起来和上文提到的第一文化和第二文化的概念不谋而合,具体指原德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司所代表的两种不同文化。由于两种企业文化均带上了各自的鲜明的民族文化的特征,因此我们说企业文化的差异追根究底还是属于民族文化差异的范畴。虽然上文提到德美同属以个体主义为特征的国家,但两者在思维模式和行为方式上还是存在着一些差异的,当这些差异具体到合并后的公司运作之后就成为突出的矛盾了。相较美国而言,德国的个人主义特征不那么明显,因此不像美国企业中有如此明晰的个人分工和负责制,在决策上也较倾向于集体讨论后作出决定,如在合并初期的六个月中,双方只是为了协调一些细节上的小问题,如戴姆斯公司一般员工可以坐飞机头等舱,而在克莱斯勒公司只有高层管理人员才能享受这种待遇。可见,公司高层管理人员的主要精力与时间都用于解决由文化差异引起的矛盾之中,而不是在谋求合并公司的新的发展。最后双方的分歧渐渐演化成两种企业文化孰优孰劣的比赛,严谨务实的德国人和轻松高效的美国人在两个公司合并经营上有了一次正面交锋,大大损耗了内力和团结,其结果就像故事中的那辆四匹宝马组成的马车,没有整齐划一的行动和目标,就不能取得良好的经营业绩。
三、小结
从以上两个实例我们可以对合资企业内部第三文化的建立有了基本的认识。所谓第三文化就是建立在两种企业文化相融合的基础之上的,双方都认同接受这一文化,它势必应该符合新合并企业的既定目标和发展前景。上汽集团的“4S”价值观就集中体现了合理的第三文化所起到的积极作用。在建立谋划第三文化之初,首先应对合并双方所属的第一文化和第二文化有全面深入的了解,着重分析两者存在的差异,然后从两者分属的大文化中找根源,也就是说在民族文化中找企业文化中存在差异的根源。我们看到了德美两国在民族性格上的差异,才会认识到原来两大汽车公司在处理问题上有不同的惯例。所以从这种意义上来说,第三文化的确立并不是两种企业文化的简单相加,而是融合了两种民族文化的企业文化的高度融合,其作用不可小觑。因此跨文化交际学可以涉猎其中,运用民族文化,具体价值观,时间维度,非语言交际的特点等理论来作为第三文化确立的基础。
参考文献:
[1]胡文仲:跨文化交际学概论[M].北京:外语教学与研究出版社.1999:12
[2]庄恩平:跨国公司管理中的文化整合与跨国商务沟通研究[J].上海大学学报(社科版),2003(3):88～93
[3]Hofstede, G. Culture sand Organizations: Software of the Mind[M]. London: McGraw-Hill,1991
[4]Muller, J. Lessons from a Casualty of the Culture Wars[J].Business Week, 1999, 3657:198