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摘 要：随着国家“一带一路”战略的实施，越来越多的企业参与了境外工程，在海外EPC项目施工准备和实施中，加强设计与施工、商务管理的协同性，提高项目盈利能力。本文以实施过的项目为例，从项目多方面阐述设计与施工、商务管理之间的紧密联系。
关键词：境外EPC工程;设计与施工管理;设计与商务管理
中图分类号：F254 文献标识码：A
0 前言
在境外EPC项目的执行过程中，项目的全过程管理涉及到项目所在国政治、经济、法律法规、技术规范等主观可控性不强的因素，而承包商可加强控制项目全过程中设计与施工、设计与商务管理的协同性，加强这三方面的统筹规划，提高项目的盈利能力。以下便从项目设计单位的选择、商务管理、设计变更等方面探讨如何加强设计与施工、设计与商务管理的协同性。
1 设计单位的选择体现设计与施工、商务的协同性
EPC项目的全过程管理中，设计工作贯穿于项目各个阶段，EPC项目设计的重点是完成项目业主的功能性要求、当地的设计规范、设计理念和项目的实施成本进行融合，从而保证业主和承包商双方的利益。承包商在承接新领域业务，初期缺乏专业人才，在选择设计单位时，可考察其国别规范设计经验、海外类似项目经验，可选择项目管理能力强的设计院作为PMC分包商和设计分包，便于最大程度的保证项目的整体利益。
PMC管理模式是一种由总包方聘请项目管理公司，在项目实施过程中代表承包商管理项目的建设模式，这种模式大多用于平台公司聘请监理公司管理设计施工单位。在承包商有需求聘请管理公司时，可以优先考虑有管理能力的设计咨询单位，优先选择设计能力和项目管理能力都强的单位，将PMC合同和设计合同打包委托于设计单位，这样比把两个合同委托给两家单位更经济、有效。由此单位统一管理项目的设计与施工，在前期配合承包商进行勘察和设计，全过程参与了项目的工程可行性研究报告和清单等文件的编制，能对项目有更好的规划，更好的理解项目工程方案、项目特点、风险。同时，设计能从项目管理角度开展工作，能更好的优化设计、尽早出图、指导施工，能精准促进设计和施工两个阶段的衔接，促进项目的执行。
2 项目前期设计、商务准备工作体现设计与商务的协同性
对于承包商，要把设计人员纳入商务管理体系，职责明确到设计人员，目标分解到设计人员，更好地为商务管理服务。同时，设计方应该参与并重视前期调研，项目开发时要充分了解业主资金情况、业主和项目特点及主要技术参数等;同时准确了解业主意图、当地气候水文、地质以及类似工程情况，掌握项目涉及的征拆和材料供应情况，理解透彻设计意图和范围，重视成本控制。
2.1 设计工作对项目报价的积极意义
科特迪瓦当地公路项目习惯为单价合同，但是框架项目合同总金额一般不会超贷款协议总额。这就需要设计单位和商务人员共同从量和价两方面进行梳理，为承包商争取更大的利润空间，在B公路项目清单编制时采用了不平衡报价法。
（1）提高施工较早的清单项的报价（如土方等），可尽早收回资金，针对后期交安等清单项，可适当调低单价（如沥青混凝土等）。这种不平衡报价的应用可在项目前期早收工程款，提高项目前期盈利能力，充裕项目现金流，为项目的执行提供资金保障。
（2）提高施工时可增加工程量的清单项的单价，经过设计人员前期的勘察，可预计到工程量可变更增加的子项，对于单价计量模式，提高此项单价便于增加利润空间。
此案例充分说明了设计对商务工作的促进作用，通过设计对项目的充分调研、掌握丰富的资料和信息以及经验的积累才能做到利益最大化，合理的利用不平衡报价等方法，提高项目的盈利能力。
2.2 设计引起商务风险以及对策
境外EPC项目的风险管理涉及面较广，针对公路项目由设计引起的商务风险管理方面，能够造成或引起商务成本增加风险的内容有：报价失误风险、采购风险、项目拆迁及管线保护的风险等。
（1）现在的境外建筑市场，业主有逐渐把所有工程责任风险转嫁给承包商的趋势。在EPC总承包模式下，承包商要求配备专业的管理人员，强调全员、全过程参与风险管理的方方面面，在设计方完成工可阶段或者初步设计后，应根据合同条件和业主要求再次核对工程范围、工作量和质量要求。要求设计方尽量明确工程量和工程量变化趋势，保证承包商在报价时有相对准确的工程量，保证报价的相对准确。 （2）加强设计与采购的衔接，设计部门负责完成设备、材料采购的技术要求，商务采购人员编制的询价文件应要求设计人员进行技术文件核查。
（3）设计阶段做好管线调查工作，尽量减少征拆量。通过以上对策，将各项商务管理风险的影响降到最低。
为了促进项目的商务管理，设计方案应更有可行性、设计交底应更加明确、设计变更应更加合理。尤其对于设计变更，在承包商的牵头下组成利益共同体，设计人员的参与将能节约成本，做好商务筹划。
3 设计优化/变更体现设计与施工的协同性
EPC模式最大的优势在于总包方统管施工和设计，设计施工的协同性是整个项目的核心，设计指导施工，施工验证设计，设计施工的紧密合作是项目执行顺利的前提。设计工程量随着设计深度的深入而更加精准，施工方可通过最新工程量及时调整资源配置。设计优化/变更很大程度上影响了施工方的规划。设计优化可增加承包商、各合作方的经济利益，如何让各合作方就优化设计达成一致的利润分配方案是解决优化设计的根本动力，建议EPC总包方在和各合作方签订合同时，对优化设计的奖励制度进行明确。
为了保证施工质量，在项目执行过程中往往需要进行原设计变更，以下便从科特迪瓦B公路项目的材料变更进行设计和施工协调性的论述。
B公路项目原设计底基层、基层为粘性沙土掺加3%和4%的水泥稳定土，通过试验段施工发现，水稳土在碾压施工完成1～2周内，出现大量的不规则网状裂缝，缝宽3 mm～10 mm之间，并且还有持续发展的迹象，同时水稳土弯沉值不合格，如果该裂纹反射到沥青混凝土面层，这对面层施工造成了极大地质量隐患。通过试验分析，造成该现象的原因是水稳土中的粘性沙土级配不良，中、细粒径的颗粒较多，在碾压工艺和含水量控制多次尝试无果后，设计方根据周边材料特性，提出了掺配碎石或砂砾石改良粘性沙土。为确保施工质量同时控制项目成本的增加，试验室做了大量不同比例的碎石、砂砾石掺量的试验，其中掺配30%碎石或掺配50%砂砾石的改良水稳土均能满足设计弯沉值的要求，同时也消除了裂缝。但碎石价格高，运距远，解决措施选用砂砾石掺配。选择了距离主线20 km处的砂砾石场，砂砾石比土场近10 km，通过运费的成本节约不止消化了砂砾石开采中降水、倒运、设备投入所增加的费用，比原设计使用粘性沙土更省材料费，因此最终将水稳土优化成3%或4%的水泥、50%砂砾石和50%粘性沙土，材料的变更使得施工方在质量和成本控制上均取得了良好的效果。
4 结语
由上文案例可以看到，设计工作对工程项目的施工和商务工作的开展都具有重要的作用，设计是EPC项目的龙头，大部分工作都需要以设计为依据，并围绕设计而展开，设计工作必须尽早在项目前期就介入EPC项目的开发和执行中。为避免将来出现重大设计误差而导致设计返工和进度延误，在初步设计阶段就应开始综合考慮承包商的管理和施工经验、业主的要求。务必使得设计在满足业主要求的前提下，尽量做到低造价、高质量、易施工。本文主要以境外公路EPC项目为例，阐述了设计在施工实践和商务管理过程中的相互联系和影响，在分包选择、商务管理、投标策略、施工管理、成本管控方面总结了相互联系和对策，希望能全面提升EPC承包模式下的设计管理能力，顺利执行更多优秀的EPC项目。
参考文献：
[1]杨云会.EPC国际工程项目的设计控制和运营管理[J].有色金属设计，2007，34（03）：67-72.
[2]宋晓刚，吴峥.EPC总承包项目管理模式的实践应用研究[J].价值工程，2018（15）：59-61.
关键词：境外EPC工程;设计与施工管理;设计与商务管理
中图分类号：F254 文献标识码：A
0 前言
在境外EPC项目的执行过程中，项目的全过程管理涉及到项目所在国政治、经济、法律法规、技术规范等主观可控性不强的因素，而承包商可加强控制项目全过程中设计与施工、设计与商务管理的协同性，加强这三方面的统筹规划，提高项目的盈利能力。以下便从项目设计单位的选择、商务管理、设计变更等方面探讨如何加强设计与施工、设计与商务管理的协同性。
1 设计单位的选择体现设计与施工、商务的协同性
EPC项目的全过程管理中，设计工作贯穿于项目各个阶段，EPC项目设计的重点是完成项目业主的功能性要求、当地的设计规范、设计理念和项目的实施成本进行融合，从而保证业主和承包商双方的利益。承包商在承接新领域业务，初期缺乏专业人才，在选择设计单位时，可考察其国别规范设计经验、海外类似项目经验，可选择项目管理能力强的设计院作为PMC分包商和设计分包，便于最大程度的保证项目的整体利益。
PMC管理模式是一种由总包方聘请项目管理公司，在项目实施过程中代表承包商管理项目的建设模式，这种模式大多用于平台公司聘请监理公司管理设计施工单位。在承包商有需求聘请管理公司时，可以优先考虑有管理能力的设计咨询单位，优先选择设计能力和项目管理能力都强的单位，将PMC合同和设计合同打包委托于设计单位，这样比把两个合同委托给两家单位更经济、有效。由此单位统一管理项目的设计与施工，在前期配合承包商进行勘察和设计，全过程参与了项目的工程可行性研究报告和清单等文件的编制，能对项目有更好的规划，更好的理解项目工程方案、项目特点、风险。同时，设计能从项目管理角度开展工作，能更好的优化设计、尽早出图、指导施工，能精准促进设计和施工两个阶段的衔接，促进项目的执行。
2 项目前期设计、商务准备工作体现设计与商务的协同性
对于承包商，要把设计人员纳入商务管理体系，职责明确到设计人员，目标分解到设计人员，更好地为商务管理服务。同时，设计方应该参与并重视前期调研，项目开发时要充分了解业主资金情况、业主和项目特点及主要技术参数等;同时准确了解业主意图、当地气候水文、地质以及类似工程情况，掌握项目涉及的征拆和材料供应情况，理解透彻设计意图和范围，重视成本控制。
2.1 设计工作对项目报价的积极意义
科特迪瓦当地公路项目习惯为单价合同，但是框架项目合同总金额一般不会超贷款协议总额。这就需要设计单位和商务人员共同从量和价两方面进行梳理，为承包商争取更大的利润空间，在B公路项目清单编制时采用了不平衡报价法。
（1）提高施工较早的清单项的报价（如土方等），可尽早收回资金，针对后期交安等清单项，可适当调低单价（如沥青混凝土等）。这种不平衡报价的应用可在项目前期早收工程款，提高项目前期盈利能力，充裕项目现金流，为项目的执行提供资金保障。
（2）提高施工时可增加工程量的清单项的单价，经过设计人员前期的勘察，可预计到工程量可变更增加的子项，对于单价计量模式，提高此项单价便于增加利润空间。
此案例充分说明了设计对商务工作的促进作用，通过设计对项目的充分调研、掌握丰富的资料和信息以及经验的积累才能做到利益最大化，合理的利用不平衡报价等方法，提高项目的盈利能力。
2.2 设计引起商务风险以及对策
境外EPC项目的风险管理涉及面较广，针对公路项目由设计引起的商务风险管理方面，能够造成或引起商务成本增加风险的内容有：报价失误风险、采购风险、项目拆迁及管线保护的风险等。
（1）现在的境外建筑市场，业主有逐渐把所有工程责任风险转嫁给承包商的趋势。在EPC总承包模式下，承包商要求配备专业的管理人员，强调全员、全过程参与风险管理的方方面面，在设计方完成工可阶段或者初步设计后，应根据合同条件和业主要求再次核对工程范围、工作量和质量要求。要求设计方尽量明确工程量和工程量变化趋势，保证承包商在报价时有相对准确的工程量，保证报价的相对准确。 （2）加强设计与采购的衔接，设计部门负责完成设备、材料采购的技术要求，商务采购人员编制的询价文件应要求设计人员进行技术文件核查。
（3）设计阶段做好管线调查工作，尽量减少征拆量。通过以上对策，将各项商务管理风险的影响降到最低。
为了促进项目的商务管理，设计方案应更有可行性、设计交底应更加明确、设计变更应更加合理。尤其对于设计变更，在承包商的牵头下组成利益共同体，设计人员的参与将能节约成本，做好商务筹划。
3 设计优化/变更体现设计与施工的协同性
EPC模式最大的优势在于总包方统管施工和设计，设计施工的协同性是整个项目的核心，设计指导施工，施工验证设计，设计施工的紧密合作是项目执行顺利的前提。设计工程量随着设计深度的深入而更加精准，施工方可通过最新工程量及时调整资源配置。设计优化/变更很大程度上影响了施工方的规划。设计优化可增加承包商、各合作方的经济利益，如何让各合作方就优化设计达成一致的利润分配方案是解决优化设计的根本动力，建议EPC总包方在和各合作方签订合同时，对优化设计的奖励制度进行明确。
为了保证施工质量，在项目执行过程中往往需要进行原设计变更，以下便从科特迪瓦B公路项目的材料变更进行设计和施工协调性的论述。
B公路项目原设计底基层、基层为粘性沙土掺加3%和4%的水泥稳定土，通过试验段施工发现，水稳土在碾压施工完成1～2周内，出现大量的不规则网状裂缝，缝宽3 mm～10 mm之间，并且还有持续发展的迹象，同时水稳土弯沉值不合格，如果该裂纹反射到沥青混凝土面层，这对面层施工造成了极大地质量隐患。通过试验分析，造成该现象的原因是水稳土中的粘性沙土级配不良，中、细粒径的颗粒较多，在碾压工艺和含水量控制多次尝试无果后，设计方根据周边材料特性，提出了掺配碎石或砂砾石改良粘性沙土。为确保施工质量同时控制项目成本的增加，试验室做了大量不同比例的碎石、砂砾石掺量的试验，其中掺配30%碎石或掺配50%砂砾石的改良水稳土均能满足设计弯沉值的要求，同时也消除了裂缝。但碎石价格高，运距远，解决措施选用砂砾石掺配。选择了距离主线20 km处的砂砾石场，砂砾石比土场近10 km，通过运费的成本节约不止消化了砂砾石开采中降水、倒运、设备投入所增加的费用，比原设计使用粘性沙土更省材料费，因此最终将水稳土优化成3%或4%的水泥、50%砂砾石和50%粘性沙土，材料的变更使得施工方在质量和成本控制上均取得了良好的效果。
4 结语
由上文案例可以看到，设计工作对工程项目的施工和商务工作的开展都具有重要的作用，设计是EPC项目的龙头，大部分工作都需要以设计为依据，并围绕设计而展开，设计工作必须尽早在项目前期就介入EPC项目的开发和执行中。为避免将来出现重大设计误差而导致设计返工和进度延误，在初步设计阶段就应开始综合考慮承包商的管理和施工经验、业主的要求。务必使得设计在满足业主要求的前提下，尽量做到低造价、高质量、易施工。本文主要以境外公路EPC项目为例，阐述了设计在施工实践和商务管理过程中的相互联系和影响，在分包选择、商务管理、投标策略、施工管理、成本管控方面总结了相互联系和对策，希望能全面提升EPC承包模式下的设计管理能力，顺利执行更多优秀的EPC项目。
参考文献：
[1]杨云会.EPC国际工程项目的设计控制和运营管理[J].有色金属设计，2007，34（03）：67-72.
[2]宋晓刚，吴峥.EPC总承包项目管理模式的实践应用研究[J].价值工程，2018（15）：59-61.