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企业一拥而上做学术推广，投入不小，可一做就走样。企业每年要做上千场推广活动，如何保证不走样?怎样减少应付差事、欺上瞒下?
近年来，企业‘拥而上做学术推广，投人不小、活动不少，可谓波澜壮阔：专家圆桌会、病例讨论会、卫星会、新产品上市会、科室推广会、学术联谊会……每年组织上千场推广会不足为奇，但往往是一做就走样，收效不大。关键是因为在学术推广活动中只会照猫画虎，不成系统。
怎样来保证操作效果呢?
笔者认为，以下四个环节，环环相扣，构成一个完整的操作体系，能够增强企业行动的可复制能力。
用流程代替齐抓共管
举例来说，科室会通常规模不大，但举办频次高，某公司确定了800场次的推广计划。在落实过程中，营销中心认为科室会操作简单，于是本着“市场部搭台，产品学员唱戏”的操作原则，招了十几名有讲演能力的产品专员，由他们组成“学术部”，奔赴各地开展科室会。营销中心则将工作重心放在了难度更高的高端会议上。
可一个月过去了，全国500家医院居然仅组织十几个科室会。高频次的科室会无法顺利推进，费尽心机举办的高端会议的成果也无法向市场传递、放大，导致公司的推广活动出现断层。调查发现，各地的销售人员都说“代理商不需要会议支持”，根本对科室会“不感冒”。
看来问题的根源是会议推广任务的责任不明。于是，公司将组织会议推广的数量加入到对销售人员的月度绩效考核当中，并改变各部门对推广活动齐抓共管的格局——将会议分解成从筹备到实施几个关键阶段(见图1)，明确营销中心各部门应该做什么事(商务部、企划部主做市场支持，负责会议的跟踪、反馈、物料制作和后期报道等，销售部和学术部为实操)。在两周后，会议数量明显上升，频率迅速加大，保证了活动能够按部就班地推行。
用标准确保不走样
当大家一味地追求数量指标时，会议的质量问题又接踵而来：
1、人数上，有的会议只有三两个人参加，浪费了资金和时间，还直接浪费了客情资源、影响了客情关系。
2、布局上，忽略了各地销售潜力的不同、攻坚难度的差异，在熟悉的医院、科室重复开会，而其他地方却从未开过，横向推进极不平衡，直接削弱了推广作用。
3、内容上，为了应付数量考核指标，郊游、答谢会、座谈会都被拿来充当科室会，甚至把请客吃饭也搬了进来。
4、物料发放错误、礼品错漏、行程浪费、会议费用很难控制等问题也一齐涌来。
最终，会议严重走形，不伦不类，或干脆应付了事，推广效果很难保证。
看来仅有流程还不够，还要一定要有标准——制定岗位标准化操作手册，要求各岗位、各环节从自选动作向规范动作转变，保证队伍整齐行进，而且，会议技术不容易受到人员变动的影响。
比如：
科室会议召开标准：
1、针对刚刚进药的医院，向目标科室医生介绍产品，寻找重点目标医生。
2、科室用药不超过半年，医生对使用产品有疑惑需要澄清，或使用面比较单一，需扩大使用面。
3、科室用药接近一年，部分医生对产品有较深认识，另一部分医生对产品认识不充分，需要扩大处方医生数量。
4、科室用药时间相对较长，以科室会的形式提醒医生用药，或宣传新的产品知识。
5、会议旨在有效树立学术产品形象，一旦被认可，医生对于经济需求就会相应下降。
科室会议实施标准：
1、会前联系和准备工作要细致，并明确每部门的细致要求。比如：
会前要做通科室主任工作(说明是产品介绍，而且拒绝盲目夸大产品功能)，请主任主持，并确定时间及人数，同时要对重点目标医生重点邀请、听取建议。
会议时间确定之后，则要亲自通知重点医生，有条件时可自行通知全部科室内的医生，并准备好礼品、会议工具等。
2、对于已经用药的科室，会前一定要联系好三两名医生在讨论阶段发言，来带动其他医生明确观点。
3、院级学术推广会议总体时间控制在2小时内，科室会议总体时间控制在30分钟内，会场互动谈论分别控制在25分钟和5分钟左右，开场白及答谢占1-2分钟。
4、会议人数要求：科室内全部医生，必要时，可以邀请护士长参加，但一般控制在5到15人。
5、会后3天内及时回访，收集反馈信息并进一步解答疑问，同时要保证回访频度并适时得到医生销量承诺。
事实证明，在类似科室会这样的活动中，作业标准能够保证执行力，是让平凡的人做出不平凡的业绩的最佳手段。
靠监督剔除弄虚作假
前线的会议正在如火如荼地开展着，可后方阵营的工作失控了，关键是会议费用谎报、虚报现象严重：由于省区销售经理忙着开发、销售、回款等任务，根本无暇顾及区域内学术推广工作的详细进展，于是部分地区出现了代理商与片区业务员联手作假的现象，虚报礼品／学分证数量或会议数量……
看来监督巡查体系必须跟上，来强化企业的执行力。
作业监督包括由谁检查、何时检查、检查什么、检查的标准是什么、检查结果由谁来落实。比如，对科室会举办情况，由商务部人员负责巡视，对各地上报的参会医生进行抽查拜访，并请对方填写回馈表，重点监督推广活动是否按照作业标准和预定目标如实推进，以及各部门之间的配合是否默契，最终形成报告，以便进一步修订作业标准和流程。
用评估矫正“过”与“不及”
各地会议都在铺进，但结果却往往与预期大相径庭，有些地方半年才召开一次会议，而有些地方却召开了几十次。“过”和“不及”同时存在，这样的现象却时刻存在着。
推广活动是否有效?会议的频次如何控制?与各地的销售潜力是否一致?各地的政策如何倾斜?与公司抓大放小的聚焦战略是否相符?活动怎样才能更有效?……一系列问题又摊在了桌面上。
这些问题需要在作业评估当中找到答案。
评估分为单次会议评估和战略性会议评估，单次评估由监督环节已经完成，而战略性评估则由企划部完成。
作为会议标准制定的参与部门之一，企划部经理对各省区会议的实施进行抽查：一来通过对参会医生、省级专员、商务经理分别填写或访谈的会议评估表(见表1)，评估整体会议的作业流程、作业标准以及作业监督的执行情况，二来对会议实施的各环节、参与的各部门进行质量测评，比如会议纵向潜力挖掘、会议组织质量、会议讲解反馈、后期跟踪质量、预算使用合理性等，最终出具阶段性会议实施报告，交由市场部和销售部领导会议讨论，对不足和改进之处，及时完善流程和标准，提高会议整体的质量和监控力。
可以说，评估是连接个体与企业目标的一个桥梁，随时调教个体行为沿着企业目标前进，帮助企业提高综合营销水平。
近年来，企业‘拥而上做学术推广，投人不小、活动不少，可谓波澜壮阔：专家圆桌会、病例讨论会、卫星会、新产品上市会、科室推广会、学术联谊会……每年组织上千场推广会不足为奇，但往往是一做就走样，收效不大。关键是因为在学术推广活动中只会照猫画虎，不成系统。
怎样来保证操作效果呢?
笔者认为，以下四个环节，环环相扣，构成一个完整的操作体系，能够增强企业行动的可复制能力。
用流程代替齐抓共管
举例来说，科室会通常规模不大，但举办频次高，某公司确定了800场次的推广计划。在落实过程中，营销中心认为科室会操作简单，于是本着“市场部搭台，产品学员唱戏”的操作原则，招了十几名有讲演能力的产品专员，由他们组成“学术部”，奔赴各地开展科室会。营销中心则将工作重心放在了难度更高的高端会议上。
可一个月过去了，全国500家医院居然仅组织十几个科室会。高频次的科室会无法顺利推进，费尽心机举办的高端会议的成果也无法向市场传递、放大，导致公司的推广活动出现断层。调查发现，各地的销售人员都说“代理商不需要会议支持”，根本对科室会“不感冒”。
看来问题的根源是会议推广任务的责任不明。于是，公司将组织会议推广的数量加入到对销售人员的月度绩效考核当中，并改变各部门对推广活动齐抓共管的格局——将会议分解成从筹备到实施几个关键阶段(见图1)，明确营销中心各部门应该做什么事(商务部、企划部主做市场支持，负责会议的跟踪、反馈、物料制作和后期报道等，销售部和学术部为实操)。在两周后，会议数量明显上升，频率迅速加大，保证了活动能够按部就班地推行。
用标准确保不走样
当大家一味地追求数量指标时，会议的质量问题又接踵而来：
1、人数上，有的会议只有三两个人参加，浪费了资金和时间，还直接浪费了客情资源、影响了客情关系。
2、布局上，忽略了各地销售潜力的不同、攻坚难度的差异，在熟悉的医院、科室重复开会，而其他地方却从未开过，横向推进极不平衡，直接削弱了推广作用。
3、内容上，为了应付数量考核指标，郊游、答谢会、座谈会都被拿来充当科室会，甚至把请客吃饭也搬了进来。
4、物料发放错误、礼品错漏、行程浪费、会议费用很难控制等问题也一齐涌来。
最终，会议严重走形，不伦不类，或干脆应付了事，推广效果很难保证。
看来仅有流程还不够，还要一定要有标准——制定岗位标准化操作手册，要求各岗位、各环节从自选动作向规范动作转变，保证队伍整齐行进，而且，会议技术不容易受到人员变动的影响。
比如：
科室会议召开标准：
1、针对刚刚进药的医院，向目标科室医生介绍产品，寻找重点目标医生。
2、科室用药不超过半年，医生对使用产品有疑惑需要澄清，或使用面比较单一，需扩大使用面。
3、科室用药接近一年，部分医生对产品有较深认识，另一部分医生对产品认识不充分，需要扩大处方医生数量。
4、科室用药时间相对较长，以科室会的形式提醒医生用药，或宣传新的产品知识。
5、会议旨在有效树立学术产品形象，一旦被认可，医生对于经济需求就会相应下降。
科室会议实施标准：
1、会前联系和准备工作要细致，并明确每部门的细致要求。比如：
会前要做通科室主任工作(说明是产品介绍，而且拒绝盲目夸大产品功能)，请主任主持，并确定时间及人数，同时要对重点目标医生重点邀请、听取建议。
会议时间确定之后，则要亲自通知重点医生，有条件时可自行通知全部科室内的医生，并准备好礼品、会议工具等。
2、对于已经用药的科室，会前一定要联系好三两名医生在讨论阶段发言，来带动其他医生明确观点。
3、院级学术推广会议总体时间控制在2小时内，科室会议总体时间控制在30分钟内，会场互动谈论分别控制在25分钟和5分钟左右，开场白及答谢占1-2分钟。
4、会议人数要求：科室内全部医生，必要时，可以邀请护士长参加，但一般控制在5到15人。
5、会后3天内及时回访，收集反馈信息并进一步解答疑问，同时要保证回访频度并适时得到医生销量承诺。
事实证明，在类似科室会这样的活动中，作业标准能够保证执行力，是让平凡的人做出不平凡的业绩的最佳手段。
靠监督剔除弄虚作假
前线的会议正在如火如荼地开展着，可后方阵营的工作失控了，关键是会议费用谎报、虚报现象严重：由于省区销售经理忙着开发、销售、回款等任务，根本无暇顾及区域内学术推广工作的详细进展，于是部分地区出现了代理商与片区业务员联手作假的现象，虚报礼品／学分证数量或会议数量……
看来监督巡查体系必须跟上，来强化企业的执行力。
作业监督包括由谁检查、何时检查、检查什么、检查的标准是什么、检查结果由谁来落实。比如，对科室会举办情况，由商务部人员负责巡视，对各地上报的参会医生进行抽查拜访，并请对方填写回馈表，重点监督推广活动是否按照作业标准和预定目标如实推进，以及各部门之间的配合是否默契，最终形成报告，以便进一步修订作业标准和流程。
用评估矫正“过”与“不及”
各地会议都在铺进，但结果却往往与预期大相径庭，有些地方半年才召开一次会议，而有些地方却召开了几十次。“过”和“不及”同时存在，这样的现象却时刻存在着。
推广活动是否有效?会议的频次如何控制?与各地的销售潜力是否一致?各地的政策如何倾斜?与公司抓大放小的聚焦战略是否相符?活动怎样才能更有效?……一系列问题又摊在了桌面上。
这些问题需要在作业评估当中找到答案。
评估分为单次会议评估和战略性会议评估，单次评估由监督环节已经完成，而战略性评估则由企划部完成。
作为会议标准制定的参与部门之一，企划部经理对各省区会议的实施进行抽查：一来通过对参会医生、省级专员、商务经理分别填写或访谈的会议评估表(见表1)，评估整体会议的作业流程、作业标准以及作业监督的执行情况，二来对会议实施的各环节、参与的各部门进行质量测评，比如会议纵向潜力挖掘、会议组织质量、会议讲解反馈、后期跟踪质量、预算使用合理性等，最终出具阶段性会议实施报告，交由市场部和销售部领导会议讨论，对不足和改进之处，及时完善流程和标准，提高会议整体的质量和监控力。
可以说，评估是连接个体与企业目标的一个桥梁，随时调教个体行为沿着企业目标前进，帮助企业提高综合营销水平。