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“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，2300多年前屈原发出的这句慨叹，在中国职业经理人协会理事、麦乐杰创始人兼CEO乐岩的心中简练成了12字箴言：砥砺前行，风雨兼程，不忘初心。作为行业中年轻的“老兵”，刚满35岁的他，已在职业经理人道路上走了14个年头，几乎参与和见证了中国职业经理人事业发展的每一件大事。在刚刚落幕的2016（第七届）中国职业经理人国际交流大会上，乐岩凭借其在该领域的突出贡献和成就，荣获“2016中国职业经理人特别贡献奖”，并带领麦乐杰公司斩获了“2016中国优秀职业经理人服务机构奖”，为其职业生涯增添了浓墨重彩的一笔。
“这是一个好的开始，但我们还有很长的路要走，我们会一直走下去”。采访中，乐岩平淡中透着超越年龄的执着与冷静。
共享理念下四步走
通过观察不难发现，在中国，但凡比较成功的企业，例如联想、海尔、万科、华为等，都有自己的职业经理人内部培养机制。正是因为有了这一培养机制，这些企业才可以聚集大量的优秀管理人才，人员内部流通才能更加游刃有余。乐岩告诉《经济》记者，联想、海尔甚至尝试对企业核心领导岗位采取轮岗制。
作为中国职业经理人事业的直接参与者和建设者，乐岩将共享理念引入到管理学领域，提出“共享理论下的职业经理人育成新路径”，并以此作为培育职业经理人及其后备人才的突破口。“我们的方法是建立企业内部的管理知识、管理技能共享平台，在这个平台上，职业经理人及其后备人才可以打破专业界限，共享职业经理人所需的一切专业知识和技能。”乐岩将其实现路径主要概括为四步。
第一步，结合企业战略，建立职业经理人标准体系。他告诉记者，这个体系不仅包括职业经理人职业道德、职业素养、职业知识、职业能力等的培养、考核和评价体系，而且还包括职业经理人的权力运用、薪酬激励、绩效约束、晋升渠道等制度机制。“建立标准的目的就是让职业经理人的一切企业行为都有章可循、有据可依、有迹可查”。
第二步，实现老板的职业化培养。在乐岩看来，所有成功的企业家都是优秀的职业经理人，要想获得职业化的经理人团队，参与企业具体经营和管理的老板首先要实现职业化。而这一职业化主要体现在管理方式的专业化以及行为方式的制度化上。老板的职业化能够提升个人魅力，这也是领导力的灵魂。
第三步，建立职业经理人培训体系。优秀职业经理人团队的养成是通过专业而严密的培训实现的，即对不同行业的企业进行定制化课程开发、理论学习及实操训练，对企业的高层管理者的职业能力和职业素养进行全方位提升。
第四步，提供实践机会。解决了理论与专业知识的问题还不够，还要配以实战运用。乐岩给出的解决方案是，在理论培训之后，为每一个接受培训的职业经理人后备人才配备一名实战教练。“比如财务总监，之前他在企业管理结构中只会关注本公司的财务运营状况，而对生产环节相对陌生，甚至完全不了解，即便通过理论培训，也仅限于一些浅显的认知。但是如果引入实战教练模式，则可以给他亲身接触生产环节的机会，了解会更深入。其他部门也是如此，通过这种一老带一新的见习或者轮岗形式，将高管后备人员培养成一专多能型人才，从而建立起企业的多层次、全方位复合型人才梯队。”
为企业找到转型升级的方案
或许有人会担心，这一体系建立之后，大批量的优秀人才将不断涌现，但是如果企业提供不了他们所需的岗位，会不会导致辛苦培养的人才流失掉，为其他企业和直接竞争对手做了“嫁衣”？
“如果仅会培养人才，而不会去合理地使用人才，这样的担忧势必会成为企业的噩梦。”乐岩认为，只要合理解决了出路问题，人才大量涌现不但不会成为企业的困扰，反而将会成为推动企业转型升级的绝佳动力。
“在互联网时代，传统企业的转型有一个总体方向，即由过度集权的单中心向去中心化的扁平化管理结构进化。这是一个过程，一步到位对任何企业来讲，都是几乎不可能完成的任务。但是由单中心向多中心转变，最后再转变成去中心化，则是可行的实现路径。复合型人才梯队建设就为企业的转型升级提供了现实可能。”乐岩说。
在乐岩的设想中，为企业培养职业经理人并不是终点，为企业找到管理转型升级的解决方案才是他的终极目标。从专业的部门管理人到一专多能的复合型管理人才再到事业合伙人，这是他为企业优秀人才设计的晋升之路。从集权单一的大公司到相对独立的事业部，再到能够激发每个人创造力和工作热情的“平台+个人”新型企业综合体，这是他为企业开出的转型蜕变之方。
裂变式创业并不是新鲜事物，海尔在数年前已经对这一模式有所实践，并引起了业界广泛关注，然而对于很多企业来讲，即便对海尔模式了然于心，也未必能够在实践上复制海尔的成功，其瓶颈正在于对职业经理人培养上的缺位。裂变式创业是很多企业家梦寐以求却又难以企及的目标，而如今在乐岩的心中已隐然觅得了答案。
“我们的工作就是帮助企业建立一个机制驱动型的CEO孵化平台，激发每一个人的工作潜能和主体意识，让每一个优秀员工都获得企业CEO的思维和技能，通过激发关键人才的创造性，让每个人都成为CEO，实现企业利益增长，最终获得企业和员工的双赢”。这也是乐岩对其一直奉行的人生信条——“成人达己，成己为人”的最佳诠释。
“这是一个好的开始，但我们还有很长的路要走，我们会一直走下去”。采访中，乐岩平淡中透着超越年龄的执着与冷静。
共享理念下四步走
通过观察不难发现，在中国，但凡比较成功的企业，例如联想、海尔、万科、华为等，都有自己的职业经理人内部培养机制。正是因为有了这一培养机制，这些企业才可以聚集大量的优秀管理人才，人员内部流通才能更加游刃有余。乐岩告诉《经济》记者，联想、海尔甚至尝试对企业核心领导岗位采取轮岗制。
作为中国职业经理人事业的直接参与者和建设者，乐岩将共享理念引入到管理学领域，提出“共享理论下的职业经理人育成新路径”，并以此作为培育职业经理人及其后备人才的突破口。“我们的方法是建立企业内部的管理知识、管理技能共享平台，在这个平台上，职业经理人及其后备人才可以打破专业界限，共享职业经理人所需的一切专业知识和技能。”乐岩将其实现路径主要概括为四步。
第一步，结合企业战略，建立职业经理人标准体系。他告诉记者，这个体系不仅包括职业经理人职业道德、职业素养、职业知识、职业能力等的培养、考核和评价体系，而且还包括职业经理人的权力运用、薪酬激励、绩效约束、晋升渠道等制度机制。“建立标准的目的就是让职业经理人的一切企业行为都有章可循、有据可依、有迹可查”。
第二步，实现老板的职业化培养。在乐岩看来，所有成功的企业家都是优秀的职业经理人，要想获得职业化的经理人团队，参与企业具体经营和管理的老板首先要实现职业化。而这一职业化主要体现在管理方式的专业化以及行为方式的制度化上。老板的职业化能够提升个人魅力，这也是领导力的灵魂。
第三步，建立职业经理人培训体系。优秀职业经理人团队的养成是通过专业而严密的培训实现的，即对不同行业的企业进行定制化课程开发、理论学习及实操训练，对企业的高层管理者的职业能力和职业素养进行全方位提升。
第四步，提供实践机会。解决了理论与专业知识的问题还不够，还要配以实战运用。乐岩给出的解决方案是，在理论培训之后，为每一个接受培训的职业经理人后备人才配备一名实战教练。“比如财务总监，之前他在企业管理结构中只会关注本公司的财务运营状况，而对生产环节相对陌生，甚至完全不了解，即便通过理论培训，也仅限于一些浅显的认知。但是如果引入实战教练模式，则可以给他亲身接触生产环节的机会，了解会更深入。其他部门也是如此，通过这种一老带一新的见习或者轮岗形式，将高管后备人员培养成一专多能型人才，从而建立起企业的多层次、全方位复合型人才梯队。”
为企业找到转型升级的方案
或许有人会担心，这一体系建立之后，大批量的优秀人才将不断涌现，但是如果企业提供不了他们所需的岗位，会不会导致辛苦培养的人才流失掉，为其他企业和直接竞争对手做了“嫁衣”？
“如果仅会培养人才，而不会去合理地使用人才，这样的担忧势必会成为企业的噩梦。”乐岩认为，只要合理解决了出路问题，人才大量涌现不但不会成为企业的困扰，反而将会成为推动企业转型升级的绝佳动力。
“在互联网时代，传统企业的转型有一个总体方向，即由过度集权的单中心向去中心化的扁平化管理结构进化。这是一个过程，一步到位对任何企业来讲，都是几乎不可能完成的任务。但是由单中心向多中心转变，最后再转变成去中心化，则是可行的实现路径。复合型人才梯队建设就为企业的转型升级提供了现实可能。”乐岩说。
在乐岩的设想中，为企业培养职业经理人并不是终点，为企业找到管理转型升级的解决方案才是他的终极目标。从专业的部门管理人到一专多能的复合型管理人才再到事业合伙人，这是他为企业优秀人才设计的晋升之路。从集权单一的大公司到相对独立的事业部，再到能够激发每个人创造力和工作热情的“平台+个人”新型企业综合体，这是他为企业开出的转型蜕变之方。
裂变式创业并不是新鲜事物，海尔在数年前已经对这一模式有所实践，并引起了业界广泛关注，然而对于很多企业来讲，即便对海尔模式了然于心，也未必能够在实践上复制海尔的成功，其瓶颈正在于对职业经理人培养上的缺位。裂变式创业是很多企业家梦寐以求却又难以企及的目标，而如今在乐岩的心中已隐然觅得了答案。
“我们的工作就是帮助企业建立一个机制驱动型的CEO孵化平台，激发每一个人的工作潜能和主体意识，让每一个优秀员工都获得企业CEO的思维和技能，通过激发关键人才的创造性，让每个人都成为CEO，实现企业利益增长，最终获得企业和员工的双赢”。这也是乐岩对其一直奉行的人生信条——“成人达己，成己为人”的最佳诠释。