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摘要：从当前高等教育大众化发展的趋势来看，我国高校人力资源管理部门面，临的首要问题就是在人力资源管理中的角色的定位和在此基础上的职能转换。在人力资源管理中，高校人力资源管理部门应当扮演的角色是规则的提供者和教职工的服务者。在此基础上人力资源管理部门的职能就是：战略实践、员工激励、教育培训和推动变革。
关键词：高校 人力资源管理 规则 服务
建立科学高效的高校管理体制的诸多因素中，起决定性作用的是人力资源的合理使用。而人力资源是否能够合理使用，却依赖于高校对人力资源的管理。当前我国高等教育已经走上了大众化发展的道路，为了适应激烈的市场竞争和日益变化的社会环境，我们需要对高校人力资源管理部门应当充当的角色进行科学分析和在此基础上对人力资源管理部门的职能进行重新定位，以促进高等教育的健康高速发展。
一、高校人力资源管理部门的角色分析
计划经济时代，高校教师人力资源管理是通过建立管理者与被管理者之间不同等级的职权关系，运用行政强制手段，以管理者的权威加以实现的。其实质是把高校类同于行政机关。行政指令性管理注重的只是政策的合理性、合法性，而忽视了人的个体因素，忽视了高校的特殊性，在管理与工作中往往侧重于行政管理而淡化了教师的具体精神价值和潜在价值，致使高校的教学和科研工作有着严重的机关化倾向。
市场经济首先强调的是由市场这个人类社会的第一调控领域，对包括人力资源在内的各种社会资源进行有效的配置。在市场不能进行有效配置的领域，政府才可以进行配置。因此，对于高校来说，人力资源管理部门是高校人力资源的补充性配置领域。由此，我们可以认为，与市场经济相适应的高校人力资源管理体制，应当是以市场为主、高校人力资源管理部门为辅的配置体制，而不是完全国有化的管理体制。当然，在改造传统高校人力资源管理部门的角色时，并不是简单的全盘否定，而是发扬其精华，抛弃其糟粕。比如，在传统人事管理思想指导下，人事管理包含的内容比较狭窄，例如招聘、考核、薪酬制度的设置、人事档案的管理等，贯穿这些行动的主导思想是如何通过有效的管理和流程来降低学校的人力成本；而在人力资源管理的思想指导下，我们必须实现人力资源管理部门的职能从行政性向战略性，从短期性向长期性，从事务性向咨询性等的转变。贯穿这些转变的主导思想是通过有效的人力资源配置和整合，使人力资源成为学校竞争优势中最重要的一部分，并使学校的整体效益最优，为学校的发展创造价值。
(一)高校人力资源管理部门是规则的提供者，为人力资源的使用、开发、竞争、激励提供合法的途径
大陆法系国家的传统理论认为，公立学校与教师的关系是特别权力关系。这种理论由于忽视作为特别权力关系相对人——教师的利益而受到广泛批评，代之而起的是一种修正的特别权力关系理论。该理论认为，在公立学校与教师的行政关系中，不仅存在基本的，涉及公民地位的决定，而且还存在大量的日常性质的决定。前者关涉公民的基本权利和公民地位，后者仅关涉学校的日常管理工作。由此，可以把公立学校与教师的关系分为基础关系与管理关系。其中，基础关系属于公法关系，由公法调整；管理关系属于学校内部行政关系，由学校的内部规章调整。对涉及基础关系的决定，可以视为可诉行政行为；对于管理关系，属于行政规则，不视为行政处分，不能提起诉讼，也不必严格遵守法律保留原则。
由此可见，人力资源管理部门与教师不是一种平等的关系，而是一种管理与被管理的关系。这是因为，人力资源管理部门与教师之间的关系实质上是人力资源管理部门所代表的学校与教师之间的关系。一方面，人力资源管理部门有权以学校的名义依法行使学校所赋予的管理权和优先权，对教师实施管理，采取强制措施；与此同时，人力资源管理部门作为学校的代表也有义务履行学校的职责，保护教师的合法权益，并接受教师的监督。另一方面，教师有义务服从和协助人力资源管理部门的管理行为，同时也有权利对人力资源管理部门的职务行为进行监督，并享有批评、建议、申诉、控告及提起行政复议或行政诉讼的权利。
需要注意的是，高校人力资源管理部门作为规则的提供者、维护者和监督者，并不意味着可以随心所欲地运用这些规则，恰恰相反，这些规则的存在也为人力资源管理部门规定了发挥作用的环境和边界。人力资源管理部门提供规则的意义在于营造公正、平等的竞争环境，在这种环境中，人力资源管理部门拥有的是有限的权力。也就是说，作为与市场、组织和个人选择并存的配置方式，高校人力资源管理部门对人力资源的管理权是有限的，只能在属于自己的边界内活动，只能在人力资源的流动配置活动中当裁判，这样，才能够促进高校人力资源的合理流动和配置。
(二)高校人力资源管理部门是教职员工的服务者
行为科学的先驱伊尔顿·梅奥通过著名的霍桑实验看到了组织中良性人际关系的重要意义，并进一步提出了把被管理者作为社会人来对待，尊重其人格；恢复其人的尊严等主张。尽管行为科学不同代表人物研究的具体问题和观点不同，但在看待管理者和被管理者的关系上却有着相同的看法，这就是：平等地对待被管理者，尊重被管理者，满足他们的高层次需要，发挥他们自主管理的能动性。虽然行为科学的代表人物们并没有明确提出“管理就是服务”的理念，但从满足“高层次需要”和“自主管理”中不难读出服务的意味。
1985年5月19日在全国教育工作会议上，邓小平同志说：“各级党政负责同志，要经常深入学校，倾听广大师生的意见和呼声，为他们排忧解难。什么叫领导?领导就是服务”。从高校人力资源管理内涵的实质和出发点看，管理就是服务。高校人力资源管理的内涵复杂而琐细，千头万绪，但究其实质，是为教学创造良好的环境和条件，提供优质服务，做到使教师无所牵挂，爱校如家，充分施展才干，专心致志教书育人。
从管理学原理来看，服务和管理都不是目的，而是手段，但本质上它们是统一的。对于高校人力资源管理部门来说，保障教职员工的权利和利益，促进学校教育事业的蓬勃发展才是管理和服务的终极目标。人力资源管理部门的领导者或管理者只有通过服务履行职责，才能密切干群关系，更好地实现管理的预定目标。因此，管理就是服务的观念亟需在人力资源管理部门领导的头脑中牢固地树立起来。人力资源部门的管理者只有到被服务者中去，体察教职工的情绪、意愿，关心他们的疾苦，排解他们的疑难，就会懂得什么事情该怎样做、不该怎样做，从而激发教职工的积极性，从根本上改变学校管理工作的面貌。
二、高校人力资源管理部门的职能定位
(一)战略实践
20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖 以赢得竞争优势的重要工具。这一思路对我国高校人力资源管理工作提供了十分有益的参考，因此我们的人力资源管理应非常重视人力资源配置在学校发展中的作用。高校人力资源管理部门是人力资源管理与开发的主导者，其工作重点不是对员工遇到的问题进行应急处理，而是积极参与学校发展战略的制定。认真对待涉及到教职工切身利益的重大决策，激励教职工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造教师和学校共同的事业价值观、成功理念和校园文化，使教职工更有效地进行工作，从而使学校和个人都成功地达到预定的战略发展目标。比如在进行新教师的招聘时，人力资源管理部门的招聘宗旨应是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个学校”，即要确保招聘到长远来看适合学校、适合整个组织的人选，而不是仅仅考虑让他们适合某个具体的职位。
(二)员工激励
美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善工资福利对员工的激励作用，形成比较灵活、有效的分配制度。从美国人力资源管理的成功经验可以看出，合适的激励机制是吸引人才和留住人才的关键因素之一。因此，我国高校人力资源部门应着力于打破计划经济体制下僵化的分配机制，创造出适合现阶段人力资源发展需求的灵活分配机制。一般来说，学校内部不同岗位的薪资水平差距应主要取决于岗位职责、技能要求和任职资格。对于处在价值链上不同位置的各个岗位，其薪酬水准应存在合理的差距。人力资源管理部门应十分注重对人才的保留和激励：对于教学、科研成果突出的教师，学校应从工资、奖金和福利上给予充分的考虑。而对于教学、科研成果较差的教师，其工资奖金在符合法定标准的前提下给予降低或降级。在薪酬管理方面，应重视管理过程的公开和公正，让所有人员都清楚薪资制度的制定原则和制定依据，以确保教职工对薪资公平性的满意度。
(三)教育培训
美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国人力资源管理部门的这一做法尤其值得我们学习。高校教师的教学和科研是一种专业性很强的工作，这就决定了通过在职培训提高教师知识和技能是耗费资源最少和最富有效率的途径。因为教师的职位是相对稳定的，不可能通过频繁地雇用新成员来达到更新知识和技能的目的，而且高校教师的教学经验和学术水平是要通过较长时间的积累而逐步提高的。所以，人力资源管理部门应采取切实有效的培训措施、途径使教师不断更新知识和技能。在培训和发展方面，人力资源管理部门应重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系，为实现高校整体战略目标增强人力资本基础，并为教职工的发展创造更多的机会。
(四)推动变革
在目前激烈的竞争中，各高校为了生存都进行了各种各样的变革战略。首先，人力资源管理者要理解变革战略及人力资源对学校价值链运作的影响，从而进一步明确变革战略对人力资源管理的要求。只有了解学校在特定变革时期的要求，人力资源管理部门才能积极行动做出快速反应。其次，根据变革后人力资源的使命、愿景，制定战略性人力资源规划。接下来，运用系统调整支持组织变革，而非盲目地使用某些临时政策。“头痛医头，脚痛医脚”永远达不到理想的变革战略效果。人力资源管理部门在推动变革战略时要以机制、制度、流程、技术为四大支柱，基于战略进行系统整合、管理。通过沟通与培训使教职工认识到变革的必要性，明确变革后学校对教职工行为和绩效的期望、要求，使教职工自觉调整自身目标，与新的组织目标相一致；通过激励机制使教职工在变革中的努力获得合理的回报，并及时承认、肯定教职工在变革中取得的成果；同时，通过任职资格体系、绩效考核等方法对教职工进行约束；通过形成学校内部劳动力市场，竞聘上岗、为内部下岗人员提供再就业培训等方法，为不再适合组织发展需要的教职工提供柔性化的退出通道。
关键词：高校 人力资源管理 规则 服务
建立科学高效的高校管理体制的诸多因素中，起决定性作用的是人力资源的合理使用。而人力资源是否能够合理使用，却依赖于高校对人力资源的管理。当前我国高等教育已经走上了大众化发展的道路，为了适应激烈的市场竞争和日益变化的社会环境，我们需要对高校人力资源管理部门应当充当的角色进行科学分析和在此基础上对人力资源管理部门的职能进行重新定位，以促进高等教育的健康高速发展。
一、高校人力资源管理部门的角色分析
计划经济时代，高校教师人力资源管理是通过建立管理者与被管理者之间不同等级的职权关系，运用行政强制手段，以管理者的权威加以实现的。其实质是把高校类同于行政机关。行政指令性管理注重的只是政策的合理性、合法性，而忽视了人的个体因素，忽视了高校的特殊性，在管理与工作中往往侧重于行政管理而淡化了教师的具体精神价值和潜在价值，致使高校的教学和科研工作有着严重的机关化倾向。
市场经济首先强调的是由市场这个人类社会的第一调控领域，对包括人力资源在内的各种社会资源进行有效的配置。在市场不能进行有效配置的领域，政府才可以进行配置。因此，对于高校来说，人力资源管理部门是高校人力资源的补充性配置领域。由此，我们可以认为，与市场经济相适应的高校人力资源管理体制，应当是以市场为主、高校人力资源管理部门为辅的配置体制，而不是完全国有化的管理体制。当然，在改造传统高校人力资源管理部门的角色时，并不是简单的全盘否定，而是发扬其精华，抛弃其糟粕。比如，在传统人事管理思想指导下，人事管理包含的内容比较狭窄，例如招聘、考核、薪酬制度的设置、人事档案的管理等，贯穿这些行动的主导思想是如何通过有效的管理和流程来降低学校的人力成本；而在人力资源管理的思想指导下，我们必须实现人力资源管理部门的职能从行政性向战略性，从短期性向长期性，从事务性向咨询性等的转变。贯穿这些转变的主导思想是通过有效的人力资源配置和整合，使人力资源成为学校竞争优势中最重要的一部分，并使学校的整体效益最优，为学校的发展创造价值。
(一)高校人力资源管理部门是规则的提供者，为人力资源的使用、开发、竞争、激励提供合法的途径
大陆法系国家的传统理论认为，公立学校与教师的关系是特别权力关系。这种理论由于忽视作为特别权力关系相对人——教师的利益而受到广泛批评，代之而起的是一种修正的特别权力关系理论。该理论认为，在公立学校与教师的行政关系中，不仅存在基本的，涉及公民地位的决定，而且还存在大量的日常性质的决定。前者关涉公民的基本权利和公民地位，后者仅关涉学校的日常管理工作。由此，可以把公立学校与教师的关系分为基础关系与管理关系。其中，基础关系属于公法关系，由公法调整；管理关系属于学校内部行政关系，由学校的内部规章调整。对涉及基础关系的决定，可以视为可诉行政行为；对于管理关系，属于行政规则，不视为行政处分，不能提起诉讼，也不必严格遵守法律保留原则。
由此可见，人力资源管理部门与教师不是一种平等的关系，而是一种管理与被管理的关系。这是因为，人力资源管理部门与教师之间的关系实质上是人力资源管理部门所代表的学校与教师之间的关系。一方面，人力资源管理部门有权以学校的名义依法行使学校所赋予的管理权和优先权，对教师实施管理，采取强制措施；与此同时，人力资源管理部门作为学校的代表也有义务履行学校的职责，保护教师的合法权益，并接受教师的监督。另一方面，教师有义务服从和协助人力资源管理部门的管理行为，同时也有权利对人力资源管理部门的职务行为进行监督，并享有批评、建议、申诉、控告及提起行政复议或行政诉讼的权利。
需要注意的是，高校人力资源管理部门作为规则的提供者、维护者和监督者，并不意味着可以随心所欲地运用这些规则，恰恰相反，这些规则的存在也为人力资源管理部门规定了发挥作用的环境和边界。人力资源管理部门提供规则的意义在于营造公正、平等的竞争环境，在这种环境中，人力资源管理部门拥有的是有限的权力。也就是说，作为与市场、组织和个人选择并存的配置方式，高校人力资源管理部门对人力资源的管理权是有限的，只能在属于自己的边界内活动，只能在人力资源的流动配置活动中当裁判，这样，才能够促进高校人力资源的合理流动和配置。
(二)高校人力资源管理部门是教职员工的服务者
行为科学的先驱伊尔顿·梅奥通过著名的霍桑实验看到了组织中良性人际关系的重要意义，并进一步提出了把被管理者作为社会人来对待，尊重其人格；恢复其人的尊严等主张。尽管行为科学不同代表人物研究的具体问题和观点不同，但在看待管理者和被管理者的关系上却有着相同的看法，这就是：平等地对待被管理者，尊重被管理者，满足他们的高层次需要，发挥他们自主管理的能动性。虽然行为科学的代表人物们并没有明确提出“管理就是服务”的理念，但从满足“高层次需要”和“自主管理”中不难读出服务的意味。
1985年5月19日在全国教育工作会议上，邓小平同志说：“各级党政负责同志，要经常深入学校，倾听广大师生的意见和呼声，为他们排忧解难。什么叫领导?领导就是服务”。从高校人力资源管理内涵的实质和出发点看，管理就是服务。高校人力资源管理的内涵复杂而琐细，千头万绪，但究其实质，是为教学创造良好的环境和条件，提供优质服务，做到使教师无所牵挂，爱校如家，充分施展才干，专心致志教书育人。
从管理学原理来看，服务和管理都不是目的，而是手段，但本质上它们是统一的。对于高校人力资源管理部门来说，保障教职员工的权利和利益，促进学校教育事业的蓬勃发展才是管理和服务的终极目标。人力资源管理部门的领导者或管理者只有通过服务履行职责，才能密切干群关系，更好地实现管理的预定目标。因此，管理就是服务的观念亟需在人力资源管理部门领导的头脑中牢固地树立起来。人力资源部门的管理者只有到被服务者中去，体察教职工的情绪、意愿，关心他们的疾苦，排解他们的疑难，就会懂得什么事情该怎样做、不该怎样做，从而激发教职工的积极性，从根本上改变学校管理工作的面貌。
二、高校人力资源管理部门的职能定位
(一)战略实践
20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖 以赢得竞争优势的重要工具。这一思路对我国高校人力资源管理工作提供了十分有益的参考，因此我们的人力资源管理应非常重视人力资源配置在学校发展中的作用。高校人力资源管理部门是人力资源管理与开发的主导者，其工作重点不是对员工遇到的问题进行应急处理，而是积极参与学校发展战略的制定。认真对待涉及到教职工切身利益的重大决策，激励教职工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造教师和学校共同的事业价值观、成功理念和校园文化，使教职工更有效地进行工作，从而使学校和个人都成功地达到预定的战略发展目标。比如在进行新教师的招聘时，人力资源管理部门的招聘宗旨应是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个学校”，即要确保招聘到长远来看适合学校、适合整个组织的人选，而不是仅仅考虑让他们适合某个具体的职位。
(二)员工激励
美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善工资福利对员工的激励作用，形成比较灵活、有效的分配制度。从美国人力资源管理的成功经验可以看出，合适的激励机制是吸引人才和留住人才的关键因素之一。因此，我国高校人力资源部门应着力于打破计划经济体制下僵化的分配机制，创造出适合现阶段人力资源发展需求的灵活分配机制。一般来说，学校内部不同岗位的薪资水平差距应主要取决于岗位职责、技能要求和任职资格。对于处在价值链上不同位置的各个岗位，其薪酬水准应存在合理的差距。人力资源管理部门应十分注重对人才的保留和激励：对于教学、科研成果突出的教师，学校应从工资、奖金和福利上给予充分的考虑。而对于教学、科研成果较差的教师，其工资奖金在符合法定标准的前提下给予降低或降级。在薪酬管理方面，应重视管理过程的公开和公正，让所有人员都清楚薪资制度的制定原则和制定依据，以确保教职工对薪资公平性的满意度。
(三)教育培训
美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国人力资源管理部门的这一做法尤其值得我们学习。高校教师的教学和科研是一种专业性很强的工作，这就决定了通过在职培训提高教师知识和技能是耗费资源最少和最富有效率的途径。因为教师的职位是相对稳定的，不可能通过频繁地雇用新成员来达到更新知识和技能的目的，而且高校教师的教学经验和学术水平是要通过较长时间的积累而逐步提高的。所以，人力资源管理部门应采取切实有效的培训措施、途径使教师不断更新知识和技能。在培训和发展方面，人力资源管理部门应重视建立既具有现实意义又具有前瞻性的培训和发展体系，为实现高校整体战略目标增强人力资本基础，并为教职工的发展创造更多的机会。
(四)推动变革
在目前激烈的竞争中，各高校为了生存都进行了各种各样的变革战略。首先，人力资源管理者要理解变革战略及人力资源对学校价值链运作的影响，从而进一步明确变革战略对人力资源管理的要求。只有了解学校在特定变革时期的要求，人力资源管理部门才能积极行动做出快速反应。其次，根据变革后人力资源的使命、愿景，制定战略性人力资源规划。接下来，运用系统调整支持组织变革，而非盲目地使用某些临时政策。“头痛医头，脚痛医脚”永远达不到理想的变革战略效果。人力资源管理部门在推动变革战略时要以机制、制度、流程、技术为四大支柱，基于战略进行系统整合、管理。通过沟通与培训使教职工认识到变革的必要性，明确变革后学校对教职工行为和绩效的期望、要求，使教职工自觉调整自身目标，与新的组织目标相一致；通过激励机制使教职工在变革中的努力获得合理的回报，并及时承认、肯定教职工在变革中取得的成果；同时，通过任职资格体系、绩效考核等方法对教职工进行约束；通过形成学校内部劳动力市场，竞聘上岗、为内部下岗人员提供再就业培训等方法，为不再适合组织发展需要的教职工提供柔性化的退出通道。