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企业集团在形成规模效应的同时，管理问题随之丛生
毋庸置疑，企业集团是当今世界经济舞台中最重要的力量之一。世界五百强几乎都是以企业集团的形态存在，且年营业收入持续保持增长。那么，就自然产生了一个话题：企业集团的规模能带来什么？怎样管理？
巨型企业集团如何形成
按照通常的说法，企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但按照这个定义，可以说企业集团的规模是无界的。因此，这里讨论的企业集团界定为紧密型的企业集团，即母公司与子公司位置明显、影响紧密的企业集团。
巨型企业集团的形成，主要可分为以下几种途径：
1、战略性并购
战略性并购，指为了某种战略设想而进行的并购。
蓝色巨人IBM经历了几次重要转型。最初，凭借穿孔卡片，老沃森把IBM从一个生产磅秤、钟表等杂七杂八的公司变成商用计算机翘楚，而后小沃森的豪赌获得了巨大成功，他投入了相当于当年IBM年营业收入的5倍资金即50亿美元开发并推出了IBM／360系列，一举巩固了IMB的计算机霸主地位。
进入20世纪90年代，IBM突然发现，自己被Pc的新潮流抛弃了。IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却一天一天在下降。是郭士纳的到来使得IBM这头大象学会了跳舞。郭士纳成功帮助IBM完成了转型。IBM不再专注大型机，而转为专注于IT服务，做解决方案，做“电子商务，随需应变”。
为此，IBM需要完善自己的软件家族，它采取了并购的手段。IBM在网络管理尚处在萌芽阶段时就收购了Tivoli，当时Tivoli只能做低层次的网络管理，现在已经能提供防火墙管理并扩展到存储领域。1 995年，IBM以33亿美元收购了Lotus公司。为什么IBM要收购Lotus?因为收购Lotus可以保证IBM在桌面软件上不被微软控制。源于IBM的雄厚资本和分销渠道，Lotus的客户从1 995年的200万猛增到1 998年的2200万。2002年IBM以21亿美元的价格收购了提供应用测试、设计及管理产品的Rational公司，并与专为中小企业提供商业应用软件的Edwards公司结成了战略联盟。
“我没有但是我需要的，那我就把它买下来”，这种策略也常为微软所使用。并购在完成既定战略目标的同时，自然地实现了规模的膨胀。
2、连锁经营
沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，走上了快速发展之路。到了2003年，该公司在国内外共有4900多家连锁店，采用折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。全球雇员有150多万，是名副其实的企业帝国。沃尔玛在最近6年中，每年都在以大约20％的速度增长。按照这个速度，不用10年，它可能就是全球第一个超过一万亿美元的公司。
沃尔玛的物料配送能力和管理信息系统是其连锁经营的支柱。1970年，沃尔玛公司建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立1∞多个配送中心，为全球5000多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司总部是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座形同体育馆的庞然大物。公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼，全球4900多个店铺的销售、定货、库存情况，可以随时调出查阅。任一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，信息及时汇总，通过卫星通信系统反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。排在500强中第26位的法国家乐福同样依靠的是连锁经营实现了快速增长。麦当劳、肯德基也是如此。
3、核心竞争力
世界级企业集团大多都会具备专属的核心竞争力。正如沃尔玛的物料配送和管理信息系统那样，这些企业集团依靠核心竞争力来保持和增长。
GE在全球100多个国家开展业务，有30多万员工。它的“业务管理系统”是其保障庞大集团顺利运转的核心。GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，依靠它，GE把战略从天上落到了地上。GE的业务管理系统是一个跨年度的系统，从每年的第三季度开始到下一年的第二季度结束。第三季度是战略规划阶段；第四季度是运营计划阶段，要求所有业务领导提出详细的运营计划；第二年第一季度，在全球600多个业务部门领导参加的“运营经理会议”上，讨论业务清单，启动新一年的战略实施计划；第二年第二季度，检查实施进度和效果，对员工和领导进行绩效考核。 GE的这套业务管理系统被很多公司所学习，它为如何管理超大规模的集团提供了范本。
微软在操作系统上的专注、英特尔在芯片上的优势、戴尔在直销模式上的理解等都是这些企业保持增长的核心竞争力。
4、国家垄断或扶持
电力、电信、银行、石油、银行等行业由于其特殊地位，国家通过垄断或其他方式扶持，从而产生了大量超大规模的企业集团也就不足为奇了。
规模不是目标，是结果
“与国内企业集团动辄提出挤进世界五百强的目标相比，世界级的企业集团从不会以扩大规模作为目标。造福社会、为股东创造价值才是它们追寻的目标。规模只是结果。诚然，企业集团每年都会提出营业额等的战略目标，但与其说它是目标，不如把它看作是精神层面的愿景。规模只是自然而然的企业集团发展的结果。
规模可以带来规模效应。庞大的规模通常伴随着品牌影响力的增长、销售渠道的扩张、边际成本的下降、精英人才的聚集。但庞大的规模同样会产生很多问题。规模在达到一定程度后就会产生规模不经济。比如，在彩电市场的市场份额一旦超过25％，就可算作是规模不经济了，这也是TCL不愿谋求更大市场份额的原因之一。庞大的规模意味着庞大的从业人员队伍，巨大的人员开销以及官僚主义难以避免。裁员已经成为世界级企业集团不得不采取的举措，包括以从不裁员自居的IBM也不得不放下架子。庞大的规模同样也会形成巨大的惯性，既得利益群体必然会阻碍集团的创新。不要以为IBM的转型那么容易，大象再会跳舞也不如一只兔子跳得那么欢快。
企业集团的管控，是挠头的问题。
(作者系北京师范大学工商管理学院讲师)
毋庸置疑，企业集团是当今世界经济舞台中最重要的力量之一。世界五百强几乎都是以企业集团的形态存在，且年营业收入持续保持增长。那么，就自然产生了一个话题：企业集团的规模能带来什么？怎样管理？
巨型企业集团如何形成
按照通常的说法，企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但按照这个定义，可以说企业集团的规模是无界的。因此，这里讨论的企业集团界定为紧密型的企业集团，即母公司与子公司位置明显、影响紧密的企业集团。
巨型企业集团的形成，主要可分为以下几种途径：
1、战略性并购
战略性并购，指为了某种战略设想而进行的并购。
蓝色巨人IBM经历了几次重要转型。最初，凭借穿孔卡片，老沃森把IBM从一个生产磅秤、钟表等杂七杂八的公司变成商用计算机翘楚，而后小沃森的豪赌获得了巨大成功，他投入了相当于当年IBM年营业收入的5倍资金即50亿美元开发并推出了IBM／360系列，一举巩固了IMB的计算机霸主地位。
进入20世纪90年代，IBM突然发现，自己被Pc的新潮流抛弃了。IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却一天一天在下降。是郭士纳的到来使得IBM这头大象学会了跳舞。郭士纳成功帮助IBM完成了转型。IBM不再专注大型机，而转为专注于IT服务，做解决方案，做“电子商务，随需应变”。
为此，IBM需要完善自己的软件家族，它采取了并购的手段。IBM在网络管理尚处在萌芽阶段时就收购了Tivoli，当时Tivoli只能做低层次的网络管理，现在已经能提供防火墙管理并扩展到存储领域。1 995年，IBM以33亿美元收购了Lotus公司。为什么IBM要收购Lotus?因为收购Lotus可以保证IBM在桌面软件上不被微软控制。源于IBM的雄厚资本和分销渠道，Lotus的客户从1 995年的200万猛增到1 998年的2200万。2002年IBM以21亿美元的价格收购了提供应用测试、设计及管理产品的Rational公司，并与专为中小企业提供商业应用软件的Edwards公司结成了战略联盟。
“我没有但是我需要的，那我就把它买下来”，这种策略也常为微软所使用。并购在完成既定战略目标的同时，自然地实现了规模的膨胀。
2、连锁经营
沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，走上了快速发展之路。到了2003年，该公司在国内外共有4900多家连锁店，采用折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。全球雇员有150多万，是名副其实的企业帝国。沃尔玛在最近6年中，每年都在以大约20％的速度增长。按照这个速度，不用10年，它可能就是全球第一个超过一万亿美元的公司。
沃尔玛的物料配送能力和管理信息系统是其连锁经营的支柱。1970年，沃尔玛公司建立了第一个配送中心。目前，该公司已建立1∞多个配送中心，为全球5000多个店铺提供配送服务。沃尔玛公司总部是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座形同体育馆的庞然大物。公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼，全球4900多个店铺的销售、定货、库存情况，可以随时调出查阅。任一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，信息及时汇总，通过卫星通信系统反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。排在500强中第26位的法国家乐福同样依靠的是连锁经营实现了快速增长。麦当劳、肯德基也是如此。
3、核心竞争力
世界级企业集团大多都会具备专属的核心竞争力。正如沃尔玛的物料配送和管理信息系统那样，这些企业集团依靠核心竞争力来保持和增长。
GE在全球100多个国家开展业务，有30多万员工。它的“业务管理系统”是其保障庞大集团顺利运转的核心。GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，依靠它，GE把战略从天上落到了地上。GE的业务管理系统是一个跨年度的系统，从每年的第三季度开始到下一年的第二季度结束。第三季度是战略规划阶段；第四季度是运营计划阶段，要求所有业务领导提出详细的运营计划；第二年第一季度，在全球600多个业务部门领导参加的“运营经理会议”上，讨论业务清单，启动新一年的战略实施计划；第二年第二季度，检查实施进度和效果，对员工和领导进行绩效考核。 GE的这套业务管理系统被很多公司所学习，它为如何管理超大规模的集团提供了范本。
微软在操作系统上的专注、英特尔在芯片上的优势、戴尔在直销模式上的理解等都是这些企业保持增长的核心竞争力。
4、国家垄断或扶持
电力、电信、银行、石油、银行等行业由于其特殊地位，国家通过垄断或其他方式扶持，从而产生了大量超大规模的企业集团也就不足为奇了。
规模不是目标，是结果
“与国内企业集团动辄提出挤进世界五百强的目标相比，世界级的企业集团从不会以扩大规模作为目标。造福社会、为股东创造价值才是它们追寻的目标。规模只是结果。诚然，企业集团每年都会提出营业额等的战略目标，但与其说它是目标，不如把它看作是精神层面的愿景。规模只是自然而然的企业集团发展的结果。
规模可以带来规模效应。庞大的规模通常伴随着品牌影响力的增长、销售渠道的扩张、边际成本的下降、精英人才的聚集。但庞大的规模同样会产生很多问题。规模在达到一定程度后就会产生规模不经济。比如，在彩电市场的市场份额一旦超过25％，就可算作是规模不经济了，这也是TCL不愿谋求更大市场份额的原因之一。庞大的规模意味着庞大的从业人员队伍，巨大的人员开销以及官僚主义难以避免。裁员已经成为世界级企业集团不得不采取的举措，包括以从不裁员自居的IBM也不得不放下架子。庞大的规模同样也会形成巨大的惯性，既得利益群体必然会阻碍集团的创新。不要以为IBM的转型那么容易，大象再会跳舞也不如一只兔子跳得那么欢快。
企业集团的管控，是挠头的问题。
(作者系北京师范大学工商管理学院讲师)