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近年来，越来越多的国内外大型企业，尤其是行业竞争激烈的企业，开始重视对后备人才的储备和管理。在后备人才的管理过程中，首先要解决的问题是如何甄别后备人才，然后是如何对后备人才进行针对性的培养，如何有效提升后备人才的领导力。为此，很多企业选择了与第三方专业人才测评机构合作的方法，对后备人才进行甄别和素质摸底。下面我们要介绍的就是这样一个针对后备人才培养的测评案例。
后备力量告急
某大型国有银行成立于上世纪50年代，经过近50年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力，并成功上市。上市前夕，银行领导和人力资源相关部门已经意识到，银行上市后，经营管理各方面改革的实行和效益提高的关键，在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质的银行领导人员后备队伍。
于是银行人力资源部决定对现有青年管理人员进行管理知识和领导力提升的培训。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在银行人力资源部面前的难题。
难题的破解
经过慎重考虑和分析，银行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现甄别人才和进行针对性培训等目标。
诺姆四达测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心）承接了这一项目，并先后6次为该行5期青年管理人员培训班和1期行长培训班共269名人员提供了测评服务。在项目实施过程中，诺姆四达的解决方案主要包括如下步骤：
首先，了解项目需求。通过前期双方的沟通发现，银行在培训中引入第三方测评机构主要想达到以下目的：了解参加管理培训班的青年管理人员的能力素质情况，为今后的人力资源规划提供依据；发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程组织实施；进行培训需求分析，为后续人才培养提供依据。
其次，拟定评估模型。诺姆四达公司的咨询顾问首先采用了深度面谈、BEI行为事件访谈和问卷调查相结合的方法，对银行总行人力资源部门和业务管理部门的相关领导、部分绩优的一级分行行长和二级分支行行长等三类人员进行了访谈和调查，提出了初步的评估模型。
在此基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式，向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含６大核心能力素质的评估模型。
最后，确定测评方案。本着紧扣评估模型、一种能力通过至少两种工具或方法进行评估、培训与测评相结合的三原则，诺姆四达项目组确定了详细的测评方案。
第一部分为标准化心理测验。主要采取人机对话的形式，使用的工具包括诺姆四达自主开发并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验A》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》等，目的是了解学员的人格特征等心理素质，以及分析判断、学习、人际沟通、创新思维等核心能力，其结果作为此次测评的重要参考。
第二部分为综合能力测评。主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解学员的统筹规划、洞察决策、学习创新、沟通协调、知人善任等综合能力。对于一些重要的能力，通过2~3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少测评的误差。同时运用了诺姆四达最新开发、国内首创的内隐评价技术，对管理人员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价。
除此之外，根据银行“培训中融入测评、测评与培训相结合”的特殊要求，诺姆四达在设计测评方案的时候，重点考虑了如何将培训和测评相结合的问题。经过双方的共同探讨，最后决定在每个测评环节结束后，加入测评专家和学员交流分享的环节。通过交流和分享，让学员对现代测评方法有了更深刻的认识，也对自己的素质状况有了更科学的反省，同时还从测评专家和其他学员那里学到了一些管理技巧和方法。比如，如何处理公文和组织一次有效的会议等。
反馈和效果
本次测评解决方案是否达到了预期目的呢？下面我们看看相关人员的反馈和本次测评对银行后备人才队伍建设带来的实际效果吧！
首先，参与培训测评的学员对于素质测评方法的认同度较高。通过参加素质测评活动，他们对一个银行高级管理者需要具备的能力有了一定的了解，也对自身的能力状况有了更深刻的认识，清醒地看到了自己的不足。此外，在感受现代人才评价技术的同时，也深深体会到，作为领导人员，更新人力资源管理理念、提升综合管理能力的必要性，形成了科学的人才评价观，增强了提升自身能力素质的紧迫感。
其次，在整个素质测评活动过程中，为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息，诺姆四达的测评顾问与该行人力资源部的相关领导进行了多次交流，双方从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作。银行领导对于本次测评的实施方案、测评材料和测评报告非常满意。同时银行人力资源部领导与诺姆四达对学员的能力评价结果一致性较高，。
测评结束后，诺姆四达公司将所有参加过素质测评学员的成绩汇总分析，建立了银行自己的常模，并对221名中层管理人员的能力素质状况从不同的维度及相关的影响因素两个方面进行了总体分析，提出了改进与提升的建议，最后根据银行对后备人才的使用要求和领导干部聘用的相关规定，拟定推荐使用标准，并对入选的后备人才进行分级推荐。在221名接受测评的人员中，推荐培养的有70人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人（占60%）已经根据测评结果被提拔到了高级领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，银行对他们的表现都比较满意。
案例引发的思考
由以上分析可以看出，后备人才甄选采取第三方评估的机制是非常必要的。因为这种机制使得评估选拔的客观性、科学性和公正性得以体现，内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。
当然，采用多样化的评价方法与手段是提升测评效果的重要保证。该行的素质测评采用了标准化心理测验、小组讨论、文件筐测验、结构化面谈、投射测验、内隐评价技术等多种方法。因为每种方法都只能采集到测评对象在某一方面的能力素质信息，而推荐和任用决策希望建立在信息全面的基础上，故多种方法的采用肯定会提供更全面、也更准确的评价，而且这些方法的专业性较高，能够提供一般情况下无法获得的信息。因此，对提高决策的准确性有很大帮助。当然，采用多种方法，特别是使用如此多的专业性、技术性很强的方法，会使选拔的成本增加。但如果客观分析成本和效益之比，我们会发现这种投入是值得的。
该银行项目最大的成功，在于突破了测评仅作为一种人才评价形式的单一性，是把评价中心向发展中心过渡的有益尝试。就此可以说，将评价中心（AC）的一些技术及其实现形式经过适当改变后，完全可以成为一种效果很好的培训辅助形式。
此外，将素质测评结果与客户的干部（管理人员）任用标准、管理体制、绩效考核结果、培养与培训经历等特点进行综合考虑，才能提高推荐任用的效果。在该案例中，对该行后备人才进行分级推荐时，除了把素质测评结果作为一个重要参考外，还综合考虑了以上因素，结果大大提高了推荐人员实际任用的比例。
（作者系诺姆四达测评咨询顾问）
后备力量告急
某大型国有银行成立于上世纪50年代，经过近50年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力，并成功上市。上市前夕，银行领导和人力资源相关部门已经意识到，银行上市后，经营管理各方面改革的实行和效益提高的关键，在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质的银行领导人员后备队伍。
于是银行人力资源部决定对现有青年管理人员进行管理知识和领导力提升的培训。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在银行人力资源部面前的难题。
难题的破解
经过慎重考虑和分析，银行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现甄别人才和进行针对性培训等目标。
诺姆四达测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心）承接了这一项目，并先后6次为该行5期青年管理人员培训班和1期行长培训班共269名人员提供了测评服务。在项目实施过程中，诺姆四达的解决方案主要包括如下步骤：
首先，了解项目需求。通过前期双方的沟通发现，银行在培训中引入第三方测评机构主要想达到以下目的：了解参加管理培训班的青年管理人员的能力素质情况，为今后的人力资源规划提供依据；发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程组织实施；进行培训需求分析，为后续人才培养提供依据。
其次，拟定评估模型。诺姆四达公司的咨询顾问首先采用了深度面谈、BEI行为事件访谈和问卷调查相结合的方法，对银行总行人力资源部门和业务管理部门的相关领导、部分绩优的一级分行行长和二级分支行行长等三类人员进行了访谈和调查，提出了初步的评估模型。
在此基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式，向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含６大核心能力素质的评估模型。
最后，确定测评方案。本着紧扣评估模型、一种能力通过至少两种工具或方法进行评估、培训与测评相结合的三原则，诺姆四达项目组确定了详细的测评方案。
第一部分为标准化心理测验。主要采取人机对话的形式，使用的工具包括诺姆四达自主开发并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验A》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》等，目的是了解学员的人格特征等心理素质，以及分析判断、学习、人际沟通、创新思维等核心能力，其结果作为此次测评的重要参考。
第二部分为综合能力测评。主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解学员的统筹规划、洞察决策、学习创新、沟通协调、知人善任等综合能力。对于一些重要的能力，通过2~3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性，减少测评的误差。同时运用了诺姆四达最新开发、国内首创的内隐评价技术，对管理人员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价。
除此之外，根据银行“培训中融入测评、测评与培训相结合”的特殊要求，诺姆四达在设计测评方案的时候，重点考虑了如何将培训和测评相结合的问题。经过双方的共同探讨，最后决定在每个测评环节结束后，加入测评专家和学员交流分享的环节。通过交流和分享，让学员对现代测评方法有了更深刻的认识，也对自己的素质状况有了更科学的反省，同时还从测评专家和其他学员那里学到了一些管理技巧和方法。比如，如何处理公文和组织一次有效的会议等。
反馈和效果
本次测评解决方案是否达到了预期目的呢？下面我们看看相关人员的反馈和本次测评对银行后备人才队伍建设带来的实际效果吧！
首先，参与培训测评的学员对于素质测评方法的认同度较高。通过参加素质测评活动，他们对一个银行高级管理者需要具备的能力有了一定的了解，也对自身的能力状况有了更深刻的认识，清醒地看到了自己的不足。此外，在感受现代人才评价技术的同时，也深深体会到，作为领导人员，更新人力资源管理理念、提升综合管理能力的必要性，形成了科学的人才评价观，增强了提升自身能力素质的紧迫感。
其次，在整个素质测评活动过程中，为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息，诺姆四达的测评顾问与该行人力资源部的相关领导进行了多次交流，双方从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作。银行领导对于本次测评的实施方案、测评材料和测评报告非常满意。同时银行人力资源部领导与诺姆四达对学员的能力评价结果一致性较高，。
测评结束后，诺姆四达公司将所有参加过素质测评学员的成绩汇总分析，建立了银行自己的常模，并对221名中层管理人员的能力素质状况从不同的维度及相关的影响因素两个方面进行了总体分析，提出了改进与提升的建议，最后根据银行对后备人才的使用要求和领导干部聘用的相关规定，拟定推荐使用标准，并对入选的后备人才进行分级推荐。在221名接受测评的人员中，推荐培养的有70人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人（占60%）已经根据测评结果被提拔到了高级领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，银行对他们的表现都比较满意。
案例引发的思考
由以上分析可以看出，后备人才甄选采取第三方评估的机制是非常必要的。因为这种机制使得评估选拔的客观性、科学性和公正性得以体现，内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。
当然，采用多样化的评价方法与手段是提升测评效果的重要保证。该行的素质测评采用了标准化心理测验、小组讨论、文件筐测验、结构化面谈、投射测验、内隐评价技术等多种方法。因为每种方法都只能采集到测评对象在某一方面的能力素质信息，而推荐和任用决策希望建立在信息全面的基础上，故多种方法的采用肯定会提供更全面、也更准确的评价，而且这些方法的专业性较高，能够提供一般情况下无法获得的信息。因此，对提高决策的准确性有很大帮助。当然，采用多种方法，特别是使用如此多的专业性、技术性很强的方法，会使选拔的成本增加。但如果客观分析成本和效益之比，我们会发现这种投入是值得的。
该银行项目最大的成功，在于突破了测评仅作为一种人才评价形式的单一性，是把评价中心向发展中心过渡的有益尝试。就此可以说，将评价中心（AC）的一些技术及其实现形式经过适当改变后，完全可以成为一种效果很好的培训辅助形式。
此外，将素质测评结果与客户的干部（管理人员）任用标准、管理体制、绩效考核结果、培养与培训经历等特点进行综合考虑，才能提高推荐任用的效果。在该案例中，对该行后备人才进行分级推荐时，除了把素质测评结果作为一个重要参考外，还综合考虑了以上因素，结果大大提高了推荐人员实际任用的比例。
（作者系诺姆四达测评咨询顾问）