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摘要：利基战略作为一种20世纪90年代以后逐渐兴起的发展战略。在制造业领域内已经有了比较成熟的应用。但是在其他领域中的探讨和应用却相对较少。文章对经济型酒店如家在行业选择、扩张模式以及巩固市场的整个发展历程进行了归纳和回顾，在此基础上结合相关管理学理论总结服务连锁企业利用利基战略实现自身发展的一般规律。进而论证了我国服务连锁企业应用利基战略的可行性。
关键词：利基战略 服务业 连锁企业 市场细分 全力占先
一、利基战略实施条件与服务连锁企业之间的契合
(一)利基战略的概念与特点
“利基”一词是英文“Niche”的音译。原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间”。借用niche而来的利基战略是企业成长的整体性战略，主要指企业先集中资源和力量进入某个狭窄的业务范围。努力成为当地市场第一后再不断扩展地域市场范围。建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位。
不同学者对利基战略的阐述虽有差别，但基本内容却是一致的，概括起来其实施过程主要包括以下4个步骤：
1 通过市场分析，选择某一狭窄的业务范围，即所谓的利基；
2 长期、执着地集中全力于利基业务，努力实现某地域市场占有率第一；
3 全力扩张市场份额并通过多种途径建造竞争壁垒，建立并巩固单向市场第一的地位：
4 在实现稳定的单项市场第一的目标后，转而开拓邻近市场，从而创造新的增长点。
(二)服务连锁企业实施利基战略的可行性
1 服务行业市场需求差异性大。便于进行市场细分。这主要表现在两个方面：第一。作为第三产业的服务业是兴起于战后的新兴产业，主要针对的是马斯洛需求层次理论中较高层次的需求。因此顾客在消费过程中特别注重自我的舒适感和满足感。服务需要因人而异。第二，服务业的行业特点决定了其既不像第一产业那样生产过程严重受制于自然条件。也不像第二产业那样严格强调产品的统一标准，服务产品生产的灵活性较大，在一定程度上为个性化服务提供了条件。
2 连锁企业的发展具有区域性市场扩张的特点。由于店铺的辐射范围十分有限，连锁企业对某地市场的开拓往往是通过在当地设立分店来实现的。因此企业扩张的市场版图和市场份额的速度。在很大程度上取决于分店增加的速度，进入某一地区的市场时占先优势与博弈效果十分明显。企业在竞争过程中更加强调时间的重要性。
3 客户消费比较注重品牌，优势企业可以形成行业壁垒。服务业属第三产业，顾客在消费的过程中更加注重企业的品牌和产品的特色，一旦对某种服务产品产生愉悦或满足的心理感受。便容易形成“消费惯性”，成为该服务产品的忠实客户。此外，服务连锁企业在营销过程中往往采用会员制和发放贵宾卡等多种促销活动，这些也都在很大程度上营造了行业壁垒。增加了同行业竞争企业进入市场和争夺客源的困难性。
二、服务连锁企业利基战略的实施过程
(一)行业选择
利基战略在很大程度上是一个关于选择的管理战略，对于实施利基战略的企业来说。选择一个正确的“利基行业”往往是其成功的关键。优良的“利基行业”往往应具备以下几点。
1 行业领域狭小，可以集中力量发展。对于一个刚刚成立的企业来说，由于自身在品牌、人才、客户资源等方面存在明显劣势，因此很难在竞争相对激烈的大行业领域里占有一席之地。加之资金、规模往往又十分有限，同时发展多种业务难以做精，因此选准狭小的行业领域、选准自己的顾客群是十分重要的。选择狭小的行业，一方面使竞争者的数量减小。市场竞争程度减弱；另一方面也使企业的客源市场缩小了，只有当客源市场的减小幅度小于竞争者规模的减小幅度时，选择利基才是合理的。
例如经济型酒店就是一个潜力十分巨大的市场，它的主要客户群体为中等收入的工薪阶层，由于受教育程度、兴趣爱好等方面的差别。工薪阶层对入住酒店的要求也千差万别，有人喜好新奇体验，有人偏爱舒适温馨，由于收入水平上的差距，顾客对价格的敏感度和服务档次的要求程度也千差万别。一家标准化的经济型酒店不可能满足所有的需要。要想找到准确的定位，仍需对这一市场做进一步细分。
2 竞争不甚激烈。相对宽松的市场竞争环境对弱小企业的成长是至关重要的。因为一旦具有资金、技术优势的大企业尽全力与其竞争，便可轻易通过追加产品投入、低价倾销等方法将尚未成长起来的小企业扼杀在摇篮之中。市场竞争越激烈。超额利润越低，当市场处于完全竞争状态时，超额利润等于零，此时只有经济利润。得不到盈余的资金，企业就无法扩大规模实现成长。
3 市场前景广阔，企业可以依靠行业市场壮大。实施利基战略的企业，不仅要依靠所选择的“利基”来维持生存。而且要依靠“利基”来实现迅速成长，因此该“利基行业”必须具有广阔的市场前景。如家所选择的经济型连锁酒店行业就具有这种特点。一方面，国内经济的持续成长使经济型酒店的消费客户迅速增多。白领阶层的不断壮大以及商务旅行和假日旅游的日趋流行。都为经济型酒店的发展提供了广阔的客源市场。另一方面，当代世界环保主义、平民化的发展使平实、简约的消费方式为越来越多的人所青睐。很多外国政要和社会名流为了表现其亲民、低调的作风。也常常以大众消费品代替以往常用的奢华特制用品。
4 行业产品具有一定差别性，便于进行特色宣传。可以对后发企业营造壁垒。与很多同行企业把降低成本、实时标准化作为自己产品的主要特色。把整个经济型酒店大市场作为自己的目标市场笼统的做法相比，以“洁净如月、温馨如家”为宣传口号的如家的战略选择和市场定位则更为清晰，企业把着力营造如家般温馨的居住环境作为自己服务产品的特色。由于市场定位准确独到、服务特色鲜明，企业很快就赢得了一大群消费者。
(二)发展过程中的战略选择：全力占先
全力占先战略是不讲情面的，它不允许失误。不容许你有第二次机会。但是一旦取得成功。占先战略就会带来极高的报酬。采取占先战略时必须准确无误地击中目标，否则就会彻底失败。很多服务连锁企业在发展初期坚持持有物业的经营方式，与租赁相比持有房产有效地增强了企业抵御市场风险的能力，特别是在房价上涨的时期。这种做法可有效增加企业资产规模与盈利。但这种做法占用了大量资金，降低了企业资金的流动比率。延误了抢占前瞻市场的有利时机。对于处于成长期的企业而言。快速抓住机遇占领市场远比投资地产重要。合理运用“租赁直营”和“特许加盟”等各种经营模式。可保持速度和质量的平衡发展。
(三)通过并购强化市场优势。逐渐扩大业务领域和建造壁垒
市场细分的概念由美国学者温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出。它是指营销者通过市场调研。依据消费者的需要和欲望、购买行为和习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。市场细分是企业在成熟市场中竞争的必然选择，如家当然也不例外。经过长期的发展，速8、7天、宜必思等品牌纷纷抢攻经济型酒店市场。市场竞争日趋激烈。
随着时代的发展，体验旅游日渐成为一种重要的旅行方式。之前坚持“温馨如家”的产品特色，如家成功满足了以舒适、温馨为追求目标的消费者的需求。但对于喜好结交、求新求奇的“背包族”的吸引力却十分有限。强调体验式的另一经济型酒店品牌——七斗星集团恰好在这方面具有优势。为了抢夺临近市场的份额发掘新的增长点，如家以3.4亿人民币的价格收购了七斗星商旅酒店的全部股权，迈出了行业内多元化经营的重要一步。扩展了企业的经营范围，提高了企业的竞争优势。
三、经验及启示：在服务连锁行业中实施利基战略是可行的
如家的成长轨迹显然有其自身的特殊性，但其成功模式在很大程度上是可以被其他服务业中小企业所复制的，原因主要有以下三点：
首先，只有找到合适的市场领域。才有把企业做大的可能。服务市场作为方兴未艾的第三产业，行业发展尚未成熟，很多新的服务类型仍在不断涌现。市场细分尚未完成。目前，包括健身美体、会馆休闲、特色餐饮、特色教学等诸多领域在内的整个服务连锁行业，仍处在发展繁荣的上升阶段，类似的可发掘、可利用的行业机会还有很多。
其次，随着我国人民生活水平的不断提高，居民的消费购买能力也在逐渐增强。伴随着服务消费方式的多样化服务市场也在朝着多元化的方向发展，这为投资人创造了更多的可供选择的行业投资机会。
最后。经济体制改革的逐渐深化使得企业的快速扩张更加可行。在优势外溢之前通过各种融资渠道获得资金以迅速占领市场是利基战略实施过程中十分重要的一环。国内资金管制的日益放宽。企业上市门槛的逐步降低以及风险投资人制度的逐步确立，都为企业提供了更多、更好的融资机会，这一切都为企业利基战略的实施创造了有利条件。
关键词：利基战略 服务业 连锁企业 市场细分 全力占先
一、利基战略实施条件与服务连锁企业之间的契合
(一)利基战略的概念与特点
“利基”一词是英文“Niche”的音译。原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间”。借用niche而来的利基战略是企业成长的整体性战略，主要指企业先集中资源和力量进入某个狭窄的业务范围。努力成为当地市场第一后再不断扩展地域市场范围。建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位。
不同学者对利基战略的阐述虽有差别，但基本内容却是一致的，概括起来其实施过程主要包括以下4个步骤：
1 通过市场分析，选择某一狭窄的业务范围，即所谓的利基；
2 长期、执着地集中全力于利基业务，努力实现某地域市场占有率第一；
3 全力扩张市场份额并通过多种途径建造竞争壁垒，建立并巩固单向市场第一的地位：
4 在实现稳定的单项市场第一的目标后，转而开拓邻近市场，从而创造新的增长点。
(二)服务连锁企业实施利基战略的可行性
1 服务行业市场需求差异性大。便于进行市场细分。这主要表现在两个方面：第一。作为第三产业的服务业是兴起于战后的新兴产业，主要针对的是马斯洛需求层次理论中较高层次的需求。因此顾客在消费过程中特别注重自我的舒适感和满足感。服务需要因人而异。第二，服务业的行业特点决定了其既不像第一产业那样生产过程严重受制于自然条件。也不像第二产业那样严格强调产品的统一标准，服务产品生产的灵活性较大，在一定程度上为个性化服务提供了条件。
2 连锁企业的发展具有区域性市场扩张的特点。由于店铺的辐射范围十分有限，连锁企业对某地市场的开拓往往是通过在当地设立分店来实现的。因此企业扩张的市场版图和市场份额的速度。在很大程度上取决于分店增加的速度，进入某一地区的市场时占先优势与博弈效果十分明显。企业在竞争过程中更加强调时间的重要性。
3 客户消费比较注重品牌，优势企业可以形成行业壁垒。服务业属第三产业，顾客在消费的过程中更加注重企业的品牌和产品的特色，一旦对某种服务产品产生愉悦或满足的心理感受。便容易形成“消费惯性”，成为该服务产品的忠实客户。此外，服务连锁企业在营销过程中往往采用会员制和发放贵宾卡等多种促销活动，这些也都在很大程度上营造了行业壁垒。增加了同行业竞争企业进入市场和争夺客源的困难性。
二、服务连锁企业利基战略的实施过程
(一)行业选择
利基战略在很大程度上是一个关于选择的管理战略，对于实施利基战略的企业来说。选择一个正确的“利基行业”往往是其成功的关键。优良的“利基行业”往往应具备以下几点。
1 行业领域狭小，可以集中力量发展。对于一个刚刚成立的企业来说，由于自身在品牌、人才、客户资源等方面存在明显劣势，因此很难在竞争相对激烈的大行业领域里占有一席之地。加之资金、规模往往又十分有限，同时发展多种业务难以做精，因此选准狭小的行业领域、选准自己的顾客群是十分重要的。选择狭小的行业，一方面使竞争者的数量减小。市场竞争程度减弱；另一方面也使企业的客源市场缩小了，只有当客源市场的减小幅度小于竞争者规模的减小幅度时，选择利基才是合理的。
例如经济型酒店就是一个潜力十分巨大的市场，它的主要客户群体为中等收入的工薪阶层，由于受教育程度、兴趣爱好等方面的差别。工薪阶层对入住酒店的要求也千差万别，有人喜好新奇体验，有人偏爱舒适温馨，由于收入水平上的差距，顾客对价格的敏感度和服务档次的要求程度也千差万别。一家标准化的经济型酒店不可能满足所有的需要。要想找到准确的定位，仍需对这一市场做进一步细分。
2 竞争不甚激烈。相对宽松的市场竞争环境对弱小企业的成长是至关重要的。因为一旦具有资金、技术优势的大企业尽全力与其竞争，便可轻易通过追加产品投入、低价倾销等方法将尚未成长起来的小企业扼杀在摇篮之中。市场竞争越激烈。超额利润越低，当市场处于完全竞争状态时，超额利润等于零，此时只有经济利润。得不到盈余的资金，企业就无法扩大规模实现成长。
3 市场前景广阔，企业可以依靠行业市场壮大。实施利基战略的企业，不仅要依靠所选择的“利基”来维持生存。而且要依靠“利基”来实现迅速成长，因此该“利基行业”必须具有广阔的市场前景。如家所选择的经济型连锁酒店行业就具有这种特点。一方面，国内经济的持续成长使经济型酒店的消费客户迅速增多。白领阶层的不断壮大以及商务旅行和假日旅游的日趋流行。都为经济型酒店的发展提供了广阔的客源市场。另一方面，当代世界环保主义、平民化的发展使平实、简约的消费方式为越来越多的人所青睐。很多外国政要和社会名流为了表现其亲民、低调的作风。也常常以大众消费品代替以往常用的奢华特制用品。
4 行业产品具有一定差别性，便于进行特色宣传。可以对后发企业营造壁垒。与很多同行企业把降低成本、实时标准化作为自己产品的主要特色。把整个经济型酒店大市场作为自己的目标市场笼统的做法相比，以“洁净如月、温馨如家”为宣传口号的如家的战略选择和市场定位则更为清晰，企业把着力营造如家般温馨的居住环境作为自己服务产品的特色。由于市场定位准确独到、服务特色鲜明，企业很快就赢得了一大群消费者。
(二)发展过程中的战略选择：全力占先
全力占先战略是不讲情面的，它不允许失误。不容许你有第二次机会。但是一旦取得成功。占先战略就会带来极高的报酬。采取占先战略时必须准确无误地击中目标，否则就会彻底失败。很多服务连锁企业在发展初期坚持持有物业的经营方式，与租赁相比持有房产有效地增强了企业抵御市场风险的能力，特别是在房价上涨的时期。这种做法可有效增加企业资产规模与盈利。但这种做法占用了大量资金，降低了企业资金的流动比率。延误了抢占前瞻市场的有利时机。对于处于成长期的企业而言。快速抓住机遇占领市场远比投资地产重要。合理运用“租赁直营”和“特许加盟”等各种经营模式。可保持速度和质量的平衡发展。
(三)通过并购强化市场优势。逐渐扩大业务领域和建造壁垒
市场细分的概念由美国学者温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出。它是指营销者通过市场调研。依据消费者的需要和欲望、购买行为和习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。市场细分是企业在成熟市场中竞争的必然选择，如家当然也不例外。经过长期的发展，速8、7天、宜必思等品牌纷纷抢攻经济型酒店市场。市场竞争日趋激烈。
随着时代的发展，体验旅游日渐成为一种重要的旅行方式。之前坚持“温馨如家”的产品特色，如家成功满足了以舒适、温馨为追求目标的消费者的需求。但对于喜好结交、求新求奇的“背包族”的吸引力却十分有限。强调体验式的另一经济型酒店品牌——七斗星集团恰好在这方面具有优势。为了抢夺临近市场的份额发掘新的增长点，如家以3.4亿人民币的价格收购了七斗星商旅酒店的全部股权，迈出了行业内多元化经营的重要一步。扩展了企业的经营范围，提高了企业的竞争优势。
三、经验及启示：在服务连锁行业中实施利基战略是可行的
如家的成长轨迹显然有其自身的特殊性，但其成功模式在很大程度上是可以被其他服务业中小企业所复制的，原因主要有以下三点：
首先，只有找到合适的市场领域。才有把企业做大的可能。服务市场作为方兴未艾的第三产业，行业发展尚未成熟，很多新的服务类型仍在不断涌现。市场细分尚未完成。目前，包括健身美体、会馆休闲、特色餐饮、特色教学等诸多领域在内的整个服务连锁行业，仍处在发展繁荣的上升阶段，类似的可发掘、可利用的行业机会还有很多。
其次，随着我国人民生活水平的不断提高，居民的消费购买能力也在逐渐增强。伴随着服务消费方式的多样化服务市场也在朝着多元化的方向发展，这为投资人创造了更多的可供选择的行业投资机会。
最后。经济体制改革的逐渐深化使得企业的快速扩张更加可行。在优势外溢之前通过各种融资渠道获得资金以迅速占领市场是利基战略实施过程中十分重要的一环。国内资金管制的日益放宽。企业上市门槛的逐步降低以及风险投资人制度的逐步确立，都为企业提供了更多、更好的融资机会，这一切都为企业利基战略的实施创造了有利条件。