第一次看到TelePresence时，思科中国区总裁林正刚第一个反应是“改变一切的东西很快就要出现了”。
　　从企业客户来说，这将使他们拥有全面的视频会议解决方案。
　　而这只是统一通信的一种应用。总体上说，统一通信应用可以帮助机构集成其有线和无线的语音、数据及视频通信，从而简化其业务流程。
　　钱伯斯甚至认为，统一通信将使商业过程实现流水线作业，这将改变目前的商业结构，并带来一些新的用户。
　　目前，在思科的业务中，统一通信已经达到10％，但这还远远没有达到钱伯斯的目标。他预计在未来的五年中，统一通信业务将占到30％－45％。
　　就在今年7月底，统一通信业务被引入到中国。这套业务首先应用于思科中国员工的日常工作中。
　　不管怎样，思科已经为它的未来下了一个巨大的赌注。
　　“这个延伸是否代表大众化就很难说了。”
　　《英才》：统一通信会不会为思科20年的发展历程带来一个比较重要的变化?对未来的战略发展方向有什么影响?
　　林正刚：目前我们这个统一通信，是我们过去一直做的事情的一个合理的延伸。(统一通信)这个解决方案出来之后，马上成为很多大企业的应用方案。这可以说是思科一个新的体验。如果你问企业的老总，思科是什么，大部分可能不知道。现在一个最大的改变就是，我们的技术发展方向是让客户真正体验到思科的技术，而以前是体验不到的。
　　《英才》：思科以后的发展方向会不会越来越大众化?
　　林正刚：从我们的战略来讲，过去思科的重点是企业，所以我们最核心的客户群是企业级的客户，然后慢慢延伸到电信运营商。但是在过去一两年，出现了一块新的市场，就是中小企业市场。我们认为将来这个网络会越延伸越远，从企业、运营商开始，到每一个老百姓都会用，这个延伸是否代表大众化就很难说了。
　　《英才》：在商业理念方面，你认为思科已经有了一些怎样的改变?
　　林正刚：举个例子，8年前我来到思科，当时我承担很重的工作，但是我跟客户的沟通不只谈技术，谈的是管理上的模式。我最大的兴趣就是思科通过技术能够在管理方面做一些创新的东西，最后达到提高企业生产力和竞争力的目标。从管理创新、利用技术提高生产力这方面来看，我们做了近10年。
　　“内耗都是管理者创造出来的。”
　　《英才》：思科中国的业绩非常好，钱伯斯也好几次提到中国的市场，你能不能具体讲一讲，哪方面的调整对业绩贡献最大，或者自己最为满意?
　　林正刚：这个问题我是最难回答的。我没觉得做了什么东西。我一直感觉有水、有渠道就会成功。作为一个管理人，我第一件事是看有没有水，有了水之后渠道是否畅通，如果不畅通我就要清理好它。我只是做了一些组织上的调整，重新认定一下方向。
　　《英才》：但是这个市场和这些员工一直存在啊。
　　林正刚：我比较关注人。我花很多的时间跟我们的顾客沟通，这是我做事的风格。我沟通很广，举个例子，我在上海，就抓住一个我不认识的公司销售人员聊一下。我觉得这样很好，就是让员工有机会了解到我怎么想，我也可以听他们对这个想法有多少了解，有多少认同，所以我很多时间花在这方面。我常常跟员工说，我跟你沟通后达成一致的观点就是你要做的东西。
　　《英才》：你觉得沟通的最大价值体现在哪儿?
　　林正刚：每一次跟员工聊的时候，我觉得自己比他学到的还要多一些。作为一个领导者，看待一个问题往往以为是这样，实际不是这样。所以每天我最重要的工作之一，就是看公司内部有没有内耗，因为内耗都是管理者创造出来的。我中午在办公室如果没有人一起吃饭，就叫秘书通知员工，谁有兴趣就和我边吃盒饭边聊聊。
　　《英才》：你平时的工作时间是如何分配的?
　　林正刚：我曾经把36％的时间花费在飞机上，太离谱了。因为这36％的时间，我不能跟人沟通。这是一个很大的挑战。