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“究竟什么样的管理才是好管理呢？”这个问题是很多教育专家长期以来一直在努力研究的，也出现了诸多或似或异的观点或争论。不妨先来看这样一个案例。
一次学校组织相关行政人员检查了上午第三节课的课程实施情况。中午就见王老师急促地追进来，问是不是检查了上课情况。我点了点头。“那我今天肯定被记为不执行课程计划了。”我有些不明白，于是，她将原委说出来：原来第三节课是校本课，临下课前5分钟就基本完成了教学任务，有学生提出作业没有完成。于是，她让同学们自行安排。恰好，学校行政人员协同年级组长进入她的班级，结果可想而知。也就最后的几分钟，她心里郁闷，委屈，见我走过，忙过来求证。我安慰了几句，告诉她，有机会见到检查人员会将情况说明，她方略有些放松。
就个人而言，从中我觉得引发出的思考是多层面的，这里我仅从管理的角度来谈一谈。
常说校长是学校的灵魂、教师的标杆。真正的权力，应该是在以法治校的大框架下拥有实施校本化的“经营”权力。而要会 “经营”，包括校长在内的管理者是否具有较好的管理能力是首要的。
从上面的案例我们可以看出，学校结合自身实际制订了简单省时易操作的考核方式是可行的，其自主经营权是实实在在的。突击检查方案的制订在校长室的直接指导下进行落实，展现出领导层在发现学校教育、管理中问题的敏锐性和判断力，处理考核问题的机智与及时，把握教育管理时机的准确。
对于一所学校来说，摸着石头过河而又安全地过河是非常难能可贵的。从某种意义上可以这样认为，学校管理层的专业管理能力经受住了必须的“考级”。
魄力并不能简单地理解成大刀阔斧、一意孤行，它应该有一个点为根本的“价值靠山”，即管理层的办学理念；魅力更多的是区别于“以严驭众”或行政命令，它源于一所学校管理者的个人思想、人格、能力等因素而对教师、学生、社会产生的积极影响。从呈现样式来看，前者是显性的，后者是隐性的。
魄力必须由点而及面。既要具有现代教育理念和管理理念，强烈的服务观念，并且以此作为自己专业行为的理性支撑，又要能为此而敢于动“真格”。比如说这次检查，其目的是为了进一步提高以课程执行为切入点的教学工作的水平，促进老师的教学理念、教学水平、教学方式的提升。从实施一个月来看，这点是做到了。因为检查并不事先声明，采取的是突然“袭击”，但教师们在总体上表现出的教育状态和教育效果却是十分明显的。
在这个故事中，这位教师心中很是委屈，而且是合乎情理的正常委屈，可见我们的工作还有许多不合理的地方，引起了教师的郁闷。如果不能实际解决，势必影响到他们的工作热情和工作效益，也将妨碍他们的专业化发展。
值得庆幸的是，这位教师虽然对检查有想法，但却通过找到我的办法来解决，来表达自己的真实意见。这也许不能说是魅力，但起码我们可以认为，信任应该是富有魅力的一种前奏，意味的不是工作消极，意味的是一种美好的积极态势。
个力是关于个人能力的，合力是讲究群体效能的。就校长来说，一所学校完全依靠个人的力量是无法想象的，也是不可能达成学校、教师、学生的“三赢”发展的，校长必须要有很强的凝聚力。他的合力来自于谁？除了依靠教师、进行校本化教师培训之外，学校的中层人员、年级组长、教研组长、班主任就是一个力量的汇聚。这就需要校长能够很好地团结同志，充分发挥每个人在教育教学和教育管理上的特长，做到“人尽其才、人尽其用”。
课程实施检查中遭遇“黑色几分钟”的教师是很郁闷，因为她执行了课程，但却出现了与实际不吻合的结果。有了这样的思考，我们也就有了下一步检查的思路。例如巡视时间的调整，不强求在一个早晨一个年级；巡视形式的变化，不能够局限在室外，要学会走进教室静心感受；巡视反馈的跟进，不可以事过即过，要在合适的时间与教师就此进行一定的交流与沟通。当管理者能够将自己的“管理思想”和部门负责人的“管理实现”得到有效的整合与统一后，管理层的个力和激起的合力才能真正展现。这样，学校也就有了进一步发展的潜力和可能。
学校的根本任务是教书育人，校长承担着引领学校正常前行的重任。校长要认认真真地做好自己的本职工作，学会比教师、比其他行业的领导者更为塌实、精细的工作，扎实地管理好学校，培育好学校的精神，树立学校的良好品牌。这就是笔者所谓的实力。校长的实力首先表现在进行教育改革，其次要有脚踏实地、埋头苦干的精神，第三是要宽容和尊重，面对教师的困惑，及时反思自我的价值取向和管理行为。
但仅有这些是不够的，还要富有创力。什么是创力？我认为要能针对教育大气候和学校实际产生积极的意识和行为，也就是创新精神和创新能力。管理者必须不断加强自身修養，快速适应和接纳新事物；善于观察、学习、总结和思考，紧随时代步伐，采用新观念、新方法、新机制、新模式，实施“科研兴校”战略，集思广益，与全体师生集体创新，使学校在创新中发展。
作者简介：江苏省溧阳市别桥中心小学校长。
一次学校组织相关行政人员检查了上午第三节课的课程实施情况。中午就见王老师急促地追进来，问是不是检查了上课情况。我点了点头。“那我今天肯定被记为不执行课程计划了。”我有些不明白，于是，她将原委说出来：原来第三节课是校本课，临下课前5分钟就基本完成了教学任务，有学生提出作业没有完成。于是，她让同学们自行安排。恰好，学校行政人员协同年级组长进入她的班级，结果可想而知。也就最后的几分钟，她心里郁闷，委屈，见我走过，忙过来求证。我安慰了几句，告诉她，有机会见到检查人员会将情况说明，她方略有些放松。
就个人而言，从中我觉得引发出的思考是多层面的，这里我仅从管理的角度来谈一谈。
一、有权力，更要有能力
常说校长是学校的灵魂、教师的标杆。真正的权力，应该是在以法治校的大框架下拥有实施校本化的“经营”权力。而要会 “经营”，包括校长在内的管理者是否具有较好的管理能力是首要的。
从上面的案例我们可以看出，学校结合自身实际制订了简单省时易操作的考核方式是可行的，其自主经营权是实实在在的。突击检查方案的制订在校长室的直接指导下进行落实，展现出领导层在发现学校教育、管理中问题的敏锐性和判断力，处理考核问题的机智与及时，把握教育管理时机的准确。
对于一所学校来说，摸着石头过河而又安全地过河是非常难能可贵的。从某种意义上可以这样认为，学校管理层的专业管理能力经受住了必须的“考级”。
二、有魄力，更要有魅力
魄力并不能简单地理解成大刀阔斧、一意孤行，它应该有一个点为根本的“价值靠山”，即管理层的办学理念；魅力更多的是区别于“以严驭众”或行政命令，它源于一所学校管理者的个人思想、人格、能力等因素而对教师、学生、社会产生的积极影响。从呈现样式来看，前者是显性的，后者是隐性的。
魄力必须由点而及面。既要具有现代教育理念和管理理念，强烈的服务观念，并且以此作为自己专业行为的理性支撑，又要能为此而敢于动“真格”。比如说这次检查，其目的是为了进一步提高以课程执行为切入点的教学工作的水平，促进老师的教学理念、教学水平、教学方式的提升。从实施一个月来看，这点是做到了。因为检查并不事先声明，采取的是突然“袭击”，但教师们在总体上表现出的教育状态和教育效果却是十分明显的。
在这个故事中，这位教师心中很是委屈，而且是合乎情理的正常委屈，可见我们的工作还有许多不合理的地方，引起了教师的郁闷。如果不能实际解决，势必影响到他们的工作热情和工作效益，也将妨碍他们的专业化发展。
值得庆幸的是，这位教师虽然对检查有想法，但却通过找到我的办法来解决，来表达自己的真实意见。这也许不能说是魅力，但起码我们可以认为，信任应该是富有魅力的一种前奏，意味的不是工作消极，意味的是一种美好的积极态势。
三、有个力，更要有合力
个力是关于个人能力的，合力是讲究群体效能的。就校长来说，一所学校完全依靠个人的力量是无法想象的，也是不可能达成学校、教师、学生的“三赢”发展的，校长必须要有很强的凝聚力。他的合力来自于谁？除了依靠教师、进行校本化教师培训之外，学校的中层人员、年级组长、教研组长、班主任就是一个力量的汇聚。这就需要校长能够很好地团结同志，充分发挥每个人在教育教学和教育管理上的特长，做到“人尽其才、人尽其用”。
课程实施检查中遭遇“黑色几分钟”的教师是很郁闷，因为她执行了课程，但却出现了与实际不吻合的结果。有了这样的思考，我们也就有了下一步检查的思路。例如巡视时间的调整，不强求在一个早晨一个年级；巡视形式的变化，不能够局限在室外，要学会走进教室静心感受；巡视反馈的跟进，不可以事过即过，要在合适的时间与教师就此进行一定的交流与沟通。当管理者能够将自己的“管理思想”和部门负责人的“管理实现”得到有效的整合与统一后，管理层的个力和激起的合力才能真正展现。这样，学校也就有了进一步发展的潜力和可能。
四、有实力，更要有创力
学校的根本任务是教书育人，校长承担着引领学校正常前行的重任。校长要认认真真地做好自己的本职工作，学会比教师、比其他行业的领导者更为塌实、精细的工作，扎实地管理好学校，培育好学校的精神，树立学校的良好品牌。这就是笔者所谓的实力。校长的实力首先表现在进行教育改革，其次要有脚踏实地、埋头苦干的精神，第三是要宽容和尊重，面对教师的困惑，及时反思自我的价值取向和管理行为。
但仅有这些是不够的，还要富有创力。什么是创力？我认为要能针对教育大气候和学校实际产生积极的意识和行为，也就是创新精神和创新能力。管理者必须不断加强自身修養，快速适应和接纳新事物；善于观察、学习、总结和思考，紧随时代步伐，采用新观念、新方法、新机制、新模式，实施“科研兴校”战略，集思广益，与全体师生集体创新，使学校在创新中发展。
作者简介：江苏省溧阳市别桥中心小学校长。