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“对不起，我迟到了！”新平安银行行长理查德?杰克逊（Richard Jackson）快步走进平安银行的一间小型会议室，面对等候的记者，他一脸歉意。
原定于上午10点的采访，理查德因一个会议推迟了2分钟。“待会你们可以多提一个问题，补上我迟到的时间。”
理查德确实很忙。8月2日，原来的深圳发展银行正式更名为“平安银行”，中国有史以来最大的银行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安银行行长的身份出现在该行的中期业绩交流会上，向股东、投资者和媒体详解未来的发展战略。
而此前，理查德用了六年多的时间参与、主导了平安集团银行业务的发展，成为平安银行从无到有，直至成长、扩张的直接“操盘者”。
伴随着“平深恋”的收官，现年55岁的理查德，又将带领着平安银行驶入怎样的快车道？
“织补”融合
历时两年多，持平安银行约90%股权的深圳发展银行（下简称“深发展”）吸收合并前者后，更名为新“平安银行”。这是中国有史以来最大的银行整合案例，也是第一次两家业务互补商业银行的市场化并购。
平安银行董事长肖遂宁把功劳归于他的搭档理查德。
有过8次银行合并经验的理查德，将平安银行与深发展的合并形象地比喻为“织补”。
“两块特别大的棉布，织补在一起，每根线都要自然地融合成一体，整合后展现出来的是一块布。”
这是理查德期望的结果。选择“织补”的方式，也是希望银行的业务能保持稳定性，“尽可能不干扰到业务发展和客户。”
在两家银行合并刚刚开始的时候，理查德把合并工作分为硬件和软件两部分。硬件是流程、产品、政策和IT等，主要是业务层面的整合，而软件是人力资源的配置等。面对这两项技术复杂的合并任务，理查德聘请了多位专家，带领18个项目小组进驻了深发展。
理查德认为，整合能否成功，最重要的因素是成千上万的小细节。
在硬件方面，理查德及其团队将整合方案框架和细节列出了5500多项任务清单，而每项清单又囊括了多个细项。在理查德看来，每个小项目都不难，难的是5000多个项目同时推进而又相互关联。
“每一项工作，我们都会考虑对客户或者财务是否有影响，如果有，又如何去处理。”
在硬件的整合中，最关键的是IT系统整合，既要完成两行合并，又要契合新银行未来业务发展的需要，还不能让客户感觉到不便利。理查德预计，在2012年内，两行的零售业务基本上会转到原平安银行的系统上，公司业务则采用原深发展的第二代系统；到2013年，再将两个系统整合在一起。这些工作基本上是后台的整合，不会影响到前台客户操作。
到目前为止，两行在硬件方面的整合工作已经接近尾声；机构名称的变更没有对客户产生影响，客户所持有的原深发展和原平安银行的卡、单、折等继续有效，账号也保持不变。如果你登陆平安银行的网站，可以看到上面还保留了“原平安银行网站”和“原深圳发展银行网站”两个入口。
如果说硬件整合是技术方面的难题，那么，人的因素是两个公司合并最难的地方。在平安集团董事长马明哲看来，理查德既擅长业务整合，更精于发展的管理。这也是放心让其操刀的主要原因。
“当你融合两个团队的时候，不可避免地会让员工产生危机感，人们会不由自主地担心自己的生存和工作是否会受到影响。因此，在合并的过程中，需要逐渐地给员工规划一个清晰的未来。”
在平安银行整合之初，理查德就对员工强调了“三不原则”， 即不裁员、不降薪、不降职。
在合并过程中，理查德希望通过一些新工作来吸纳多出来的员工，比如：新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及即将上线的一些新产品等；理查德也试图通过设立新区域管理中心等新岗位，来吸纳网点重合比较多的深圳、上海的职员。
尽管如此，人员流失依然难以避免。那段日子，理查德经常会关注离职率的数据，看员工稳定性是否有问题。
“在合并过程中，需要管理层更多的沟通、理解、信任和包容，才能让员工逐渐地打消心中的不确定感。为此，我们用了大概一年多的时间。”在管理层的努力下，平安银行现在的人员流失率低于5%。
综合金融战略
伴随着理查德职业生涯中第8次银行整合的收官，他的工作重点也从以前的业务合并转向了业务发展。
面对激烈的银行业竞争，新平安银行该如何走出一条与众不同的路？理查德用一个故事浅显易懂地说明其中的道理。
“假如你们家附近有五个面包店，如果服务和价格都一样，无所谓去哪家购买；但是，现在三家店针对市场有了新的定位，又运营得很好，剩下的两家店，就被淘汰了。现在，大部分银行就像面包店一样。”
理查德认为，银行必须根据自己的特点，在市场中找到适合自己的发展战略。他比划着双手，语速飞快的勾勒出新平安银行以“贸易融资”和“信用卡”两大业务为主的发展战略。
“在公司业务方面，新平安银行将着重推动原深发展具有优势的贸易融资业务，拓展供应链上下游的企业，建立中间市场和中小型企业客户市场，并以此为基础，增强与客户的关系，建立更多的结算业务。”
在理查德看来，随着市场的发展，很多大企业将通过发债等形式进行直接融资，由此导致银行的利润源头也会发生变化。“大企业贷款的利润来源会慢慢下降，而中小型公司的贷款或服务所带来的利润占比将会增加。”
而在零售业务方面，将继续以信用卡作为主打产品。理查德希望，新平安将借力平安集团旗下客户及销售队伍，推动交叉销售，建立全方位的零售银行客户关系，增加手续费收入。
在理查德看来，新平安银行未来发展的最大优势就是背靠平安集团的综合金融。通过综合金融战略，新平安银行可以清楚地知道为哪些客户提供服务，怎样通过最有效的方法增加服务附加值，又能降低成本。
理查德把信用卡业务比喻成一座桥，通过这座桥，把平安集团旗下的客户引至新平安银行，引导客户办卡，开展存贷款业务。 “这也是新平安银行发展的重要一步棋。”
平安集团目前有 6500万零售客户，200万中小企业客户，还有50多万的销售大军。“如果我们能充分利用这些优势，新平安银行将有很大的发展机遇。”
理查德还寄希望于平安集团的保险业务，他认为，一般只有年龄稍大、有家室的人，才会追求稳定购买保险，所以通过寿险渠道介绍的客户，信用卡的使用率较高，欺诈率相对降低。这也是综合金融带来的好处。
平安综合金融的核心是整合资源，降低成本，打造无可复制的协同效应。而这一核心优势，在新平安银行未来的发展中会不断凸显出来。
谈到节约成本，理查德算了一笔账：在早前的深发展时代，信用卡用的是直销队伍。每张卡的佣金是200元，激活率仅有20%。这样算下来，每张活卡的成本是1000元。现在新平安银行利用集团的寿险和电话推销信用卡，每张卡的成本是40元，卡激活率是40%，活卡的成本已经降至100元。
“量上去了，成本就降低了。”
借助集团的交叉销售，平安银行的发卡量和业务量增长迅猛，2012 年上半年，平安银行信用卡每个月通过交叉销售渠道有 20 万?25 万张。前一段时间，信用卡发行刚刚突破了1000万张。
“这是一个里程碑事件。”说起这些，理查德难掩心中的喜悦，“新平安银行的未来业务将围绕着综合金融开展，减少客户的交易时间，为其提供服务便利。这是我们在未来竞争中的优势。”
理查德认为，平安银行的综合金融战略，就是为客户提供专业、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的综合金融服务。
“平安集团利用综合金融整合了保险、银行、信托、证券等多个服务。现在客户打一个电话就可以咨询全部业务，登陆网络金融服务平台，只需登陆一次，而且不需要在不同的页面切换。这就是综合金融的优势。”
什么是创新
什么是创新？理查德曾经拿这个问题问了上至马明哲，下至基层员工等无数人。
在他眼中，拷贝金融产品十分简单，而服务的创新却是一种系统和文化，是骨子里的东西。
他举了一个餐馆的例子:“想象一下，你去了一家餐馆,等了很久终于被服务生带着进去了，结果直接把菜单扔到你面前。叫了3、4遍服务生，终于点到了菜。” 理查德双手一摊：“你说下次你还会去那一家？”
这位在花旗集团服务了25年的银行家，固执地认为，每个人不可能都是银行家，但是每个人都是消费者。如果员工把自己放在消费者的角度上思考，这对银行业是至关重要的。
理查德说，自己每天离开办公室后也变成了消费者。无论是去超市、餐馆还是其他地方，他都在随时记录着自己作为一个消费者的感受，并从这个角度思考银行客户的需求。
他坦承，中国的服务发展明显是滞后的。在过去的10年间，中国银行业将更多的注意力集中到产品而不是服务上。
“我们应当设身处地地了解并预判客户的金融需求，提供他们所需要的解决方案，而不仅仅向他们推销我们所持有的产品。”
在平安银行的理财中心，有个小小的“免开口便笺”，当客户需要做大额金融交易时，也许他并不想大声说出自己交易的金额，但是通过这个便签，客户可以写出自己需要的数额。
如果说像“免开口便笺”这样的发明是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话，那么平安银行在乎的另一个客户感受是便利性。
现在很多客户去平安银行办借记卡都不需要用笔填表，只需使用一台类似ATM的机器，用视频电话与客服中心口述资料，扫描指纹后，借记卡会在几分钟之内从机器的出卡口吐出来。
在理查德眼中，这些服务创新都是基础。在这个基础上，客户才会对银行产生忠诚度和粘性。即使这些服务需要大量的投入，他也会坚持下去，他相信，这些服务是给客户、也是给银行未来的长远投资。
现在的理查德已经开始思考如何通过提升服务，增加交叉销售并反哺集团其他业务了。
在花旗银行工作期间，鲍威尔将军的一段演讲让理查德记忆犹新：“美国军队招募新兵的时候，我们不是奔着招募中尉军官去的，我们是去招募20年后的将军。我们并不过多的注重技能，我们注重的是态度和能力”。
理查德与平安银行的主管们也分享了这段话，并且运用评价系统、培训系统、沟通系统来构建平安银行的工作环境和文化，确保员工拥有正确的态度和能力。在他看来，现在中国银行业还不是一个完全的服务行业，但是会逐渐完成向服务行业的转变。如何在服务中进行创新和变革，是理查德及其团队要践行的理念。
原定于上午10点的采访，理查德因一个会议推迟了2分钟。“待会你们可以多提一个问题，补上我迟到的时间。”
理查德确实很忙。8月2日，原来的深圳发展银行正式更名为“平安银行”，中国有史以来最大的银行整合案宣告完成。8月16日，理查德以新平安银行行长的身份出现在该行的中期业绩交流会上，向股东、投资者和媒体详解未来的发展战略。
而此前，理查德用了六年多的时间参与、主导了平安集团银行业务的发展，成为平安银行从无到有，直至成长、扩张的直接“操盘者”。
伴随着“平深恋”的收官，现年55岁的理查德，又将带领着平安银行驶入怎样的快车道？
“织补”融合
历时两年多，持平安银行约90%股权的深圳发展银行（下简称“深发展”）吸收合并前者后，更名为新“平安银行”。这是中国有史以来最大的银行整合案例，也是第一次两家业务互补商业银行的市场化并购。
平安银行董事长肖遂宁把功劳归于他的搭档理查德。
有过8次银行合并经验的理查德，将平安银行与深发展的合并形象地比喻为“织补”。
“两块特别大的棉布，织补在一起，每根线都要自然地融合成一体，整合后展现出来的是一块布。”
这是理查德期望的结果。选择“织补”的方式，也是希望银行的业务能保持稳定性，“尽可能不干扰到业务发展和客户。”
在两家银行合并刚刚开始的时候，理查德把合并工作分为硬件和软件两部分。硬件是流程、产品、政策和IT等，主要是业务层面的整合，而软件是人力资源的配置等。面对这两项技术复杂的合并任务，理查德聘请了多位专家，带领18个项目小组进驻了深发展。
理查德认为，整合能否成功，最重要的因素是成千上万的小细节。
在硬件方面，理查德及其团队将整合方案框架和细节列出了5500多项任务清单，而每项清单又囊括了多个细项。在理查德看来，每个小项目都不难，难的是5000多个项目同时推进而又相互关联。
“每一项工作，我们都会考虑对客户或者财务是否有影响，如果有，又如何去处理。”
在硬件的整合中，最关键的是IT系统整合，既要完成两行合并，又要契合新银行未来业务发展的需要，还不能让客户感觉到不便利。理查德预计，在2012年内，两行的零售业务基本上会转到原平安银行的系统上，公司业务则采用原深发展的第二代系统；到2013年，再将两个系统整合在一起。这些工作基本上是后台的整合，不会影响到前台客户操作。
到目前为止，两行在硬件方面的整合工作已经接近尾声；机构名称的变更没有对客户产生影响，客户所持有的原深发展和原平安银行的卡、单、折等继续有效，账号也保持不变。如果你登陆平安银行的网站，可以看到上面还保留了“原平安银行网站”和“原深圳发展银行网站”两个入口。
如果说硬件整合是技术方面的难题，那么，人的因素是两个公司合并最难的地方。在平安集团董事长马明哲看来，理查德既擅长业务整合，更精于发展的管理。这也是放心让其操刀的主要原因。
“当你融合两个团队的时候，不可避免地会让员工产生危机感，人们会不由自主地担心自己的生存和工作是否会受到影响。因此，在合并的过程中，需要逐渐地给员工规划一个清晰的未来。”
在平安银行整合之初，理查德就对员工强调了“三不原则”， 即不裁员、不降薪、不降职。
在合并过程中，理查德希望通过一些新工作来吸纳多出来的员工，比如：新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及即将上线的一些新产品等；理查德也试图通过设立新区域管理中心等新岗位，来吸纳网点重合比较多的深圳、上海的职员。
尽管如此，人员流失依然难以避免。那段日子，理查德经常会关注离职率的数据，看员工稳定性是否有问题。
“在合并过程中，需要管理层更多的沟通、理解、信任和包容，才能让员工逐渐地打消心中的不确定感。为此，我们用了大概一年多的时间。”在管理层的努力下，平安银行现在的人员流失率低于5%。
综合金融战略
伴随着理查德职业生涯中第8次银行整合的收官，他的工作重点也从以前的业务合并转向了业务发展。
面对激烈的银行业竞争，新平安银行该如何走出一条与众不同的路？理查德用一个故事浅显易懂地说明其中的道理。
“假如你们家附近有五个面包店，如果服务和价格都一样，无所谓去哪家购买；但是，现在三家店针对市场有了新的定位，又运营得很好，剩下的两家店，就被淘汰了。现在，大部分银行就像面包店一样。”
理查德认为，银行必须根据自己的特点，在市场中找到适合自己的发展战略。他比划着双手，语速飞快的勾勒出新平安银行以“贸易融资”和“信用卡”两大业务为主的发展战略。
“在公司业务方面，新平安银行将着重推动原深发展具有优势的贸易融资业务，拓展供应链上下游的企业，建立中间市场和中小型企业客户市场，并以此为基础，增强与客户的关系，建立更多的结算业务。”
在理查德看来，随着市场的发展，很多大企业将通过发债等形式进行直接融资，由此导致银行的利润源头也会发生变化。“大企业贷款的利润来源会慢慢下降，而中小型公司的贷款或服务所带来的利润占比将会增加。”
而在零售业务方面，将继续以信用卡作为主打产品。理查德希望，新平安将借力平安集团旗下客户及销售队伍，推动交叉销售，建立全方位的零售银行客户关系，增加手续费收入。
在理查德看来，新平安银行未来发展的最大优势就是背靠平安集团的综合金融。通过综合金融战略，新平安银行可以清楚地知道为哪些客户提供服务，怎样通过最有效的方法增加服务附加值，又能降低成本。
理查德把信用卡业务比喻成一座桥，通过这座桥，把平安集团旗下的客户引至新平安银行，引导客户办卡，开展存贷款业务。 “这也是新平安银行发展的重要一步棋。”
平安集团目前有 6500万零售客户，200万中小企业客户，还有50多万的销售大军。“如果我们能充分利用这些优势，新平安银行将有很大的发展机遇。”
理查德还寄希望于平安集团的保险业务，他认为，一般只有年龄稍大、有家室的人，才会追求稳定购买保险，所以通过寿险渠道介绍的客户，信用卡的使用率较高，欺诈率相对降低。这也是综合金融带来的好处。
平安综合金融的核心是整合资源，降低成本，打造无可复制的协同效应。而这一核心优势，在新平安银行未来的发展中会不断凸显出来。
谈到节约成本，理查德算了一笔账：在早前的深发展时代，信用卡用的是直销队伍。每张卡的佣金是200元，激活率仅有20%。这样算下来，每张活卡的成本是1000元。现在新平安银行利用集团的寿险和电话推销信用卡，每张卡的成本是40元，卡激活率是40%，活卡的成本已经降至100元。
“量上去了，成本就降低了。”
借助集团的交叉销售，平安银行的发卡量和业务量增长迅猛，2012 年上半年，平安银行信用卡每个月通过交叉销售渠道有 20 万?25 万张。前一段时间，信用卡发行刚刚突破了1000万张。
“这是一个里程碑事件。”说起这些，理查德难掩心中的喜悦，“新平安银行的未来业务将围绕着综合金融开展，减少客户的交易时间，为其提供服务便利。这是我们在未来竞争中的优势。”
理查德认为，平安银行的综合金融战略，就是为客户提供专业、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的综合金融服务。
“平安集团利用综合金融整合了保险、银行、信托、证券等多个服务。现在客户打一个电话就可以咨询全部业务，登陆网络金融服务平台，只需登陆一次，而且不需要在不同的页面切换。这就是综合金融的优势。”
什么是创新
什么是创新？理查德曾经拿这个问题问了上至马明哲，下至基层员工等无数人。
在他眼中，拷贝金融产品十分简单，而服务的创新却是一种系统和文化，是骨子里的东西。
他举了一个餐馆的例子:“想象一下，你去了一家餐馆,等了很久终于被服务生带着进去了，结果直接把菜单扔到你面前。叫了3、4遍服务生，终于点到了菜。” 理查德双手一摊：“你说下次你还会去那一家？”
这位在花旗集团服务了25年的银行家，固执地认为，每个人不可能都是银行家，但是每个人都是消费者。如果员工把自己放在消费者的角度上思考，这对银行业是至关重要的。
理查德说，自己每天离开办公室后也变成了消费者。无论是去超市、餐馆还是其他地方，他都在随时记录着自己作为一个消费者的感受，并从这个角度思考银行客户的需求。
他坦承，中国的服务发展明显是滞后的。在过去的10年间，中国银行业将更多的注意力集中到产品而不是服务上。
“我们应当设身处地地了解并预判客户的金融需求，提供他们所需要的解决方案，而不仅仅向他们推销我们所持有的产品。”
在平安银行的理财中心，有个小小的“免开口便笺”，当客户需要做大额金融交易时，也许他并不想大声说出自己交易的金额，但是通过这个便签，客户可以写出自己需要的数额。
如果说像“免开口便笺”这样的发明是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话，那么平安银行在乎的另一个客户感受是便利性。
现在很多客户去平安银行办借记卡都不需要用笔填表，只需使用一台类似ATM的机器，用视频电话与客服中心口述资料，扫描指纹后，借记卡会在几分钟之内从机器的出卡口吐出来。
在理查德眼中，这些服务创新都是基础。在这个基础上，客户才会对银行产生忠诚度和粘性。即使这些服务需要大量的投入，他也会坚持下去，他相信，这些服务是给客户、也是给银行未来的长远投资。
现在的理查德已经开始思考如何通过提升服务，增加交叉销售并反哺集团其他业务了。
在花旗银行工作期间，鲍威尔将军的一段演讲让理查德记忆犹新：“美国军队招募新兵的时候，我们不是奔着招募中尉军官去的，我们是去招募20年后的将军。我们并不过多的注重技能，我们注重的是态度和能力”。
理查德与平安银行的主管们也分享了这段话，并且运用评价系统、培训系统、沟通系统来构建平安银行的工作环境和文化，确保员工拥有正确的态度和能力。在他看来，现在中国银行业还不是一个完全的服务行业，但是会逐渐完成向服务行业的转变。如何在服务中进行创新和变革，是理查德及其团队要践行的理念。