对于企业文化，有两种不同的认识。在重视企业文化的人看来，企业文化是一种非常好的管理方式或者说是管理理论，对企业的实际经营管理有着很重要作用。然而，也有一些人对企业文化投来一种怀疑的眼光，认为它不过是一种时髦的名词和包装而已，是一个花架子，中看不中用。持后一种观点的人主要是没有看到企业文化独特的管理学意义和本质特点。
　　 一般来说，我们可以将企业所拥有的资本分为两类：物质资本和人力资本。对于物质资本的增值而言，企业文化可能起不到什么明显的作用，但是对于人力资本而言，企业文化就可能成为其增值的催化剂。因为人力资本是个活的东西，它的增值是有弹性的。海尔集团张瑞敏曾经指出，真正能够实现价值增值的还是人力资本。一个企业家如果能够懂得运用企业文化这个工具，调动组织成员的积极性、主动性和创造性，那就能够使人力资本的价值得到更大程度的实现，让这种增值的效果更充分地发挥出来。因此，了解了这一层，我们就可以看出，企业文化并不是一个虚幻的概念或者是一些表面的功夫，而是有着丰富具体的现实内容。
　　古代战略名著《孙子兵法》曾列举出获得胜利的几个关键要素，其中之一是“上下同欲者胜”。一个团队，只有全体成员凝聚在共同目标之下，发挥合力，形成相对于其他组织的竞争优势，才能获得更高的组织绩效，这个道理是显而易见的。而一支军心涣散、四分五裂，甚至各怀鬼胎的团队肯定要在不断的内耗中消磨掉自己的优势资源，丧失掉自己的生存能力。而打造这种人力资本竞争优势、打造一个共同的目标，正是企业文化的用武之地。
　　 毛泽东同志曾经说过这样一句话：有办事之人，有传教之人，有办事而兼传教之人。从这个角度，我们可以对企业文化读出新的意义来。所谓办事之人，就是专注于企业的各种非文化性事务的人，他们埋头于手边的各项日程和议题，干着实实在在的活儿，不像“传教之人”那样主要从价值观和思想文化入手来塑造成员的精神世界，并通过这种方式来领导一支团队。具体到组织情境中，这种“传教之人”就是建设企业文化的人。“办事之人”固然不错，但就其领导力和组织绩效而言，肯定不如那些“办事而兼传教之人”，这也是被古今中外各种管理实践所证明了的。所以，企业文化的重要意义不可小视，千万不要把它做成了“面子工程”，而是要把它当作“里子”来做，这样才能在物质刺激之外，找到激励组织成员、获得人力资本增值的另一条高效渠道。
　　既然企业文化有着这么重要的作用，那么如何建设它呢？笔者认为，这种建设可以分为三个步骤来完成，即造核、传播、渗透。
　　所谓“造核”就是说，要建设一种企业文化，形成一套独特的价值观、工作态度和办事作风，就必须首先为组织确立一个核心理念，并围绕它形成一个共同的奋斗目标和意义系统，以引导组织成员的具体活动。只有先确立了这样一个模板或者榜样，才谈得上后续的企业文化建设。“核”造得好不好，对于下一步的企业文化建设乃至整个企业日后的运行至关重要。当然，“核”不是随随便便就可以造出来的，也不是企业领导人随心所欲推出的，它不能是捏造的产物，而是要立足于企业的经营活动，并在价值观上具有一定的高度，从而能够指引、凝聚整个组织成员，提高团队的战斗力。只有适合企业特性和文化情境的“核”才可能在企业中扎下根来，并有助于整个组织的运行。这个“核”更多的应该是来自于企业活生生的实践。领导者需要敏锐地发现对实践具有积极意义的规范性理念，并适时地将符合理念的典型性事件、人物、目标和做法等加以提炼、整合和总结，使得规范性理念得到形象化、丰富化、符号化，这样才能完成一个“造核”的过程。比如华为努力提倡的“狼性文化”，以及海尔对于产品质量和客户需求的追求等等，就是他们的企业文化之核，围绕着这些规范性的核心理念，一些诸如“砸冰箱”、“地瓜洗衣机”等标志性事件被挖掘出来，实现了抽象理念的形象化、丰富化和符号化，一个“核”才真正创造出来并显得丰满和有血有肉。
　　“造核”成功以后，就需要将它进一步传播开来，需要借助各种媒介手段，使之传播到组织的每一个角落，而不是仅仅停留在纸面上或者企业的高层。企业文化的传播一定要是形象的、可感的、简洁的，否则就不具有很强的可操作性，缺乏实践意义，达不到好的效果。这就是为什么我们再三强调，为企业文化“造核”一定不能停留在干瘪的理念层面，而是要辅之以事件、故事、画面等，让它鲜活起来、生动起来的原因。不能符号化的东西，难于接收、难于理解、难于模仿、难于记忆，其传播效果都是要打折扣的，而高效传播是企业文化得以实践化、操作化的必要条件。可以说，实现了核心理念的符号化之后，企业文化的传播也就成功了一半。通过这种简洁生动的符号传播，企业文化得以较迅速而不失真地输送到每个组织成员的面前，深入到他们的意识之中，改变和重塑着他们的价值观，从而规范和引导他们的积极性和努力方向，为企业开掘更大的人力资本潜在价值。比如，许多企业现在有内刊、举办各种论坛等活动，就是为了使理念层面的东西活起来、动起来，近距离地传达到组织成员的工作和生活中，并产生一定的激励作用。
　　企业文化的“核”成功传播开来以后，企业文化建设并不能就此止步，而应该进一步向下“渗透”。毕竟企业文化还是“虚”的东西，传播得再好也只是一种理念，需要把它做实、夯牢，使之固化、现实化，体现在制度中，嵌入到流程里，最终落实到员工的日常行动中，才算得上是大功告成。这个由虚入实的过程就是所谓的“渗透”。比如，麦当劳以真诚服务作为它的企业文化核心理念，就将它具体化为员工对顾客的微笑，并且规定标准的微笑应该露出八颗牙齿，这就是一种强有力的“渗透”。只有这样，企业文化建设才能避免“空对空”的尴尬局面，而收到“空对地”的实在效果。理念之“魂”有所“附体”，才能获得它的最终意义，不然就是功亏一篑。管理是一种极具现实性的活动，要调动成员的积极性，不但要在思想上引导、价值观上规范，还要将这种引导和规范落实到制度和行动中，这样才能达到虚实结合、有无相生、表里呼应，全方位地实现企业文化的管理价值。造核、传播、渗透这三个步骤是环环相扣的，企业文化建设也因此成为一种系统工程。
　　总之，如果我们不能真正理解企业文化的本质，那它就永远是一种虚的东西，永远只具有“面子”的意义。如果我们能够深入实质，看到企业文化在开掘人力资本方面的特殊作用，我们就能掂量出它的重要意义，端正我们的态度，把它当成一个“里子”来做。只有这样，企业文化结出的果实才会是沉甸甸的。