论文部分内容阅读
2011年3月，当记者来到福建漳州青蛙王子集团总部的时候，正赶上世界连锁超市沃尔玛在验厂，不出意外的话，这家专注于儿童护理领域的公司很快就要进驻沃尔玛了。在董事长李振辉看来，这是青蛙王子品牌主流化的一个开始，也是他多年来“农村包围城市”策略的成功证明。
青蛙王子集团创办于1994年，最早以粗放的方式做成人化妆品，后来专注儿童护理领域，主打二三线城市，并为美国品牌做贴牌代工，2008年反向收购美国两大化妆品牌，是中国制造业升级的一个标准样本。
如今，这家走过16个年头的漳州本土企业，从原来的二三线城市，已经渐渐走入一线城市，和强生等国际大品牌正面竞争。
深耕行业做精营销管理
在创始人李振辉的印象里，青蛙王子历史上有三个关键时刻。
1994年，李振辉从漳州一家国企辞职创业。因为之前做过化妆品代理，对化妆品市场比较了解，李振辉创业选择了这一领域。那个时候，化妆品公司在国内风起云涌，而且很多大的国际品牌也已经进入中国，李振辉做得很辛苦。
“当时一个原因是品牌的定位不是很清楚，而且我们企业实力不够，竞争对手太多，太强大；另一个是营销的思路不行，卖货用的是大流通的做法，很粗糙。”李振辉说，当时他们在全国只有几个大的经销商，对方只要打个电话过来，工厂就发货，很多经销商都赊账，货款很难回收。因为经营粗放，很多产品都因为质量问题退货。
但在那个时候，李振辉就下定决心要做品牌。他对于技术开发毫不吝惜，请了很多工程师，在周末的时候到工厂做研发。当时的工程师，如今很多都在青蛙王子做了高层管理人员。
“虽然企业小，但是我一直给自己设定阶段性目标。而且在规范化管理这一块，我们也比当时很多民营企业做得好，各方面的思路都比他们更完善一些。”李振辉说。也许正是这个原因，他的公司才能做到现在。在那个下海热的年代，每天有很多公司死掉。
1998年，是青蛙王子历史发展上的第一个关键时刻。
在这一年，一个合作伙伴向李振辉建议，公司应该细分市场，专注某个领域，做出自己的特色。经过一番研究，他们选择了儿童领域，做儿童皮肤护理用品。青蛙王子这一品牌就在这个时候成立了。
“专心致力于儿童护理，这个领域从此成为了我们企业经营的核心。”李振辉说。
2004年，李振辉把代理商做得更加细化，开始发展地级代理。
“我们原来是一个省有一个总代理，总代理自己要去找地级代理商，一层一层加价，到终端以后，价格就偏高了，消费者得不到实惠。做地级代理商之后，抛开了中间的环节，而且地级代理商会把市场做得更细，会细化到乡镇，对我们的市场拓展也很有利。”
2004年，青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。
这一年，李振辉引进了一个业务经理，他是漳州人，原本在厦门的一个日化企业做外贸业务，来到青蛙王子之后，他把自己的业务关系拉到了青蛙王子。青蛙王子从此开始为美国索罗（solar）公司旗下的两个品牌做贴牌加工，翻开了新的一页。
“通过跟国外客户的接触，我了解了他们的时间观念，他们的敬业精神，包括他们的工作效率、计划性，非常值得我们中国民营企业借鉴跟学习。”李振辉说，有一次索罗的一位经理说，他明年的几月要来中国，让他很受触动。
“他们把半年之后的日程都安排好了，我觉得这个非常好。像我们，明天要去做什么，干什么，一般都是临时决定，突发性的东西太多。这种工作方式非常不利于我们的工作。”李振辉说。他开始试着学习对方的管理方式，在企业内部狠抓管理。
如今，公司的效率比以前高多了。李振辉的做事风格也有了很大改变，现在他要去美国处理问题，会提前一个月告诉对方，并且把去每一个城市的时间都定好。
除此之外，索罗对产品的交货期要求也很严格，定好的日子绝对不能变，否则就视为违约。这逼着李振辉在生产上一再加强计划性，加强管理。
直到今天，李振辉都觉得，通过跟索罗的合作，大大提升了自己，也提升了企业的管理水平。他觉得，这是除了赚钱之外，他们最大的一个收获。
全面升级 挺进一线市场
在营销策略上深耕市场，细分领域；在具体经营上，通过和国际公司合作，强化了管理和经营。经过近十年的努力，李振辉“农村包围城市”的策略终于取得了成功，已经成为二三线城市的大品牌，如今，站稳脚跟的青蛙王子要进军一线，和国际巨头们正面竞争了。
如今，青蛙王子在北京、上海、深圳、广州已经进入了一线销售渠道。
“我们致力于打造中国民族的第一品牌，一直在加大市场占有率，青蛙王子现在已经进入家乐福、大润发，马上会进入沃尔玛。”李振辉说。
李振辉也在积极拓展产品线，除了儿童护理外，也开始做婴幼儿护理。“从去年开始，我们引进人才，引进设备，开始做婴儿纸尿布这一块市场。”李振辉说。
2010年，青蛙王子集团投资拍摄的动画片《青蛙王子》第二部在少儿频道播出，深受儿童喜爱，进一步巩固了青蛙王子品牌。
青蛙王子的第三个关键时刻，则是在2008年金融危机时期，并购了索罗旗下的两个品牌，并接收了其数千个销售网点。
“百年不遇的机会让我们碰到了。像我们中国的企业，要去美国创品牌，非常非常难，但是这次金融危机，让我们抓住了机会，以最小的代价，最快的时间，拥有了自己的国际品牌。”李振辉说。
从给两个品牌做代工，到并购它们，青蛙王子差不多用了三年的时间。李振辉觉得，这三年来和索罗公司的合作，对青蛙王子的发展起了关键作用:“一个是通过跟他们的接触、沟通，青蛙王子企业本身的定位高了；其次是我们的视野广了，学到了很多国际上先进的管理理念、管理经验，把这些先进经验和我们本土结合，创造了一种新的管理模式，对我们企业今后的发展起了很大的作用。”
李振辉引以为豪的，是并购两个国际品牌之后，青蛙王子拥有了美国本土的技术顾问，公司的产品拓展有了强大的后台支撑。李振辉一直注重产品的研发，注重技术。在国内，中华理工学院、无锡新工大、几个高端的化妆品研发中心，都和青蛙王子有合作关系。“我们在研发上不断收集国际上的一些信息，不断地在跟进。”
“中国国内的护肤品牌起步很低，包括我个人的起步也很低，但是我坚持一个原则，只要认定的事情，就尽力把它做好，而且我有恒心。没有太多诀窍，就是执着认真。”也就是执着认真这四个字，让这家创办于1994年的企业能够走到现在，并把中国儿童化妆品带入更美好的未来。
（资料整理：周阳）
青蛙王子集团创办于1994年，最早以粗放的方式做成人化妆品，后来专注儿童护理领域，主打二三线城市，并为美国品牌做贴牌代工，2008年反向收购美国两大化妆品牌，是中国制造业升级的一个标准样本。
如今，这家走过16个年头的漳州本土企业，从原来的二三线城市，已经渐渐走入一线城市，和强生等国际大品牌正面竞争。
深耕行业做精营销管理
在创始人李振辉的印象里，青蛙王子历史上有三个关键时刻。
1994年，李振辉从漳州一家国企辞职创业。因为之前做过化妆品代理，对化妆品市场比较了解，李振辉创业选择了这一领域。那个时候，化妆品公司在国内风起云涌，而且很多大的国际品牌也已经进入中国，李振辉做得很辛苦。
“当时一个原因是品牌的定位不是很清楚，而且我们企业实力不够，竞争对手太多，太强大；另一个是营销的思路不行，卖货用的是大流通的做法，很粗糙。”李振辉说，当时他们在全国只有几个大的经销商，对方只要打个电话过来，工厂就发货，很多经销商都赊账，货款很难回收。因为经营粗放，很多产品都因为质量问题退货。
但在那个时候，李振辉就下定决心要做品牌。他对于技术开发毫不吝惜，请了很多工程师，在周末的时候到工厂做研发。当时的工程师，如今很多都在青蛙王子做了高层管理人员。
“虽然企业小，但是我一直给自己设定阶段性目标。而且在规范化管理这一块，我们也比当时很多民营企业做得好，各方面的思路都比他们更完善一些。”李振辉说。也许正是这个原因，他的公司才能做到现在。在那个下海热的年代，每天有很多公司死掉。
1998年，是青蛙王子历史发展上的第一个关键时刻。
在这一年，一个合作伙伴向李振辉建议，公司应该细分市场，专注某个领域，做出自己的特色。经过一番研究，他们选择了儿童领域，做儿童皮肤护理用品。青蛙王子这一品牌就在这个时候成立了。
“专心致力于儿童护理，这个领域从此成为了我们企业经营的核心。”李振辉说。
2004年，李振辉把代理商做得更加细化，开始发展地级代理。
“我们原来是一个省有一个总代理，总代理自己要去找地级代理商，一层一层加价，到终端以后，价格就偏高了，消费者得不到实惠。做地级代理商之后，抛开了中间的环节，而且地级代理商会把市场做得更细，会细化到乡镇，对我们的市场拓展也很有利。”
2004年，青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。
这一年，李振辉引进了一个业务经理，他是漳州人，原本在厦门的一个日化企业做外贸业务，来到青蛙王子之后，他把自己的业务关系拉到了青蛙王子。青蛙王子从此开始为美国索罗（solar）公司旗下的两个品牌做贴牌加工，翻开了新的一页。
“通过跟国外客户的接触，我了解了他们的时间观念，他们的敬业精神，包括他们的工作效率、计划性，非常值得我们中国民营企业借鉴跟学习。”李振辉说，有一次索罗的一位经理说，他明年的几月要来中国，让他很受触动。
“他们把半年之后的日程都安排好了，我觉得这个非常好。像我们，明天要去做什么，干什么，一般都是临时决定，突发性的东西太多。这种工作方式非常不利于我们的工作。”李振辉说。他开始试着学习对方的管理方式，在企业内部狠抓管理。
如今，公司的效率比以前高多了。李振辉的做事风格也有了很大改变，现在他要去美国处理问题，会提前一个月告诉对方，并且把去每一个城市的时间都定好。
除此之外，索罗对产品的交货期要求也很严格，定好的日子绝对不能变，否则就视为违约。这逼着李振辉在生产上一再加强计划性，加强管理。
直到今天，李振辉都觉得，通过跟索罗的合作，大大提升了自己，也提升了企业的管理水平。他觉得，这是除了赚钱之外，他们最大的一个收获。
全面升级 挺进一线市场
在营销策略上深耕市场，细分领域；在具体经营上，通过和国际公司合作，强化了管理和经营。经过近十年的努力，李振辉“农村包围城市”的策略终于取得了成功，已经成为二三线城市的大品牌，如今，站稳脚跟的青蛙王子要进军一线，和国际巨头们正面竞争了。
如今，青蛙王子在北京、上海、深圳、广州已经进入了一线销售渠道。
“我们致力于打造中国民族的第一品牌，一直在加大市场占有率，青蛙王子现在已经进入家乐福、大润发，马上会进入沃尔玛。”李振辉说。
李振辉也在积极拓展产品线，除了儿童护理外，也开始做婴幼儿护理。“从去年开始，我们引进人才，引进设备，开始做婴儿纸尿布这一块市场。”李振辉说。
2010年，青蛙王子集团投资拍摄的动画片《青蛙王子》第二部在少儿频道播出，深受儿童喜爱，进一步巩固了青蛙王子品牌。
青蛙王子的第三个关键时刻，则是在2008年金融危机时期，并购了索罗旗下的两个品牌，并接收了其数千个销售网点。
“百年不遇的机会让我们碰到了。像我们中国的企业，要去美国创品牌，非常非常难，但是这次金融危机，让我们抓住了机会，以最小的代价，最快的时间，拥有了自己的国际品牌。”李振辉说。
从给两个品牌做代工，到并购它们，青蛙王子差不多用了三年的时间。李振辉觉得，这三年来和索罗公司的合作，对青蛙王子的发展起了关键作用:“一个是通过跟他们的接触、沟通，青蛙王子企业本身的定位高了；其次是我们的视野广了，学到了很多国际上先进的管理理念、管理经验，把这些先进经验和我们本土结合，创造了一种新的管理模式，对我们企业今后的发展起了很大的作用。”
李振辉引以为豪的，是并购两个国际品牌之后，青蛙王子拥有了美国本土的技术顾问，公司的产品拓展有了强大的后台支撑。李振辉一直注重产品的研发，注重技术。在国内，中华理工学院、无锡新工大、几个高端的化妆品研发中心，都和青蛙王子有合作关系。“我们在研发上不断收集国际上的一些信息，不断地在跟进。”
“中国国内的护肤品牌起步很低，包括我个人的起步也很低，但是我坚持一个原则，只要认定的事情，就尽力把它做好，而且我有恒心。没有太多诀窍，就是执着认真。”也就是执着认真这四个字，让这家创办于1994年的企业能够走到现在，并把中国儿童化妆品带入更美好的未来。
（资料整理：周阳）