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背景介绍
国家电网公司高级培训中心(以下简称中心)是国家电网下属的专门培训机构。随着国家电网公司提出的“建设世界一流电网，建设国际一流企业”战略目标的推进，公司对中心的要求也在不断提高。中心党组认为解决公司未来发展与中心自身发展相协调的根本出路，在于中心自身人力资源管理机制与制度的创新。因此，公司决定成立专门的项目小组，借助咨询公司的力量，根据中心未来的发展战略和人事制度改革的要求，在对不同系列的岗位进行工作分析的基础上，运用科学的人才测评工具，对员工的适岗情况做出全面评价，以达到人岗匹配的目的。中心采用公开招标的方式选择专业测评机构，诺姆四达测评咨询公司以其专业优势和丰富的项目经验，从众多竞争者中脱颖而出承接了本项目。
本次项目于2007年6月底正式启动，历时2个月。诺姆四达公司的测评专家在前期深入访谈和问卷调查的基础上，获得了薪酬设计、素质模型构建和测评材料开发的相关素材，进而构建出“国家电网公司高级培训中心各岗位系列评估模型”，并针对评估模型开发了综合测评方案和测评材料。测评结束后，诺姆四达根据中心的《岗位设置方案》的主要原则，以测试者在测评过程中的具体表现为数据基础，从任职条件、目前岗位所获成就、未来工作任务相关能力素质和潜力等方面，对每位测试者本人及其上级进行了一对一的结果反馈，最后向中心领导提交了测评的总体分析报告，并向每位测试者提交了个人反馈报告。项目成果获得了中心领导和员工的高度认可。
专家访谈
本刊对国家电网高级培训中心刘宗宪副主任进行了专题访问，相信他对此次测评项目的看法、对现代测评技术在国有企事业单位应用方面的认识会给广大人力资源工作者，尤其是国有企事单位的人力资源工作者带来诸多有益的启示。
记者问(以下简称问)：中心决定对全体员工进行素质测评的初衷是什么呢?
刘宗宪回答(以下简称答)：随着经济全球化趋势的深入发展。国家电网公司对中心的要求越来越高，而目前中心的整体素质和能力与公司发展的要求还存在一定差距。中心党组站在公司未来发展的高度，认为中心自身人力资源管理机制与制度的创新，是解决公司未来发展与中心自身发展相协调的根本出路，即要打破过去多年来形成的组织内部岗位设置、考核上的不科学及分配上的平均主义、大锅饭，消除不利于发挥员工积极性的弊端，进而按照现代人力资源管理的科学理念，建立有利于促进中心人才发展的人力资源管理机制和激励制度。正是基于此认识，中心在诺姆四达公司的参与下，对中心教学、行政和后勤服务三个系列的岗位设置和薪酬分配进行了重新设计，并通过员工素质能力测评的实施，初步完成了员工的聘任工作。
问：为什么中心决定引入专业的人才测评公司做这项工作?
笞：主要是想借助现代测评技术，弥补传统人事考核偏重定性而缺乏量化分析的不足。当然，这对中心而言，是一次全新的尝试。诺姆四达所用的现代测评技术，是经过国内多家中外企业和政府部门实践检验并不断完善后所形成的成果。它的量化作用体现在，对人的性格、学习、思维及人际交往等能力特征用量化的数字进行反映，从而弥补了过去传统人事考核中偏重定性而缺乏量化分析的不足。这对考察人的基本素质和能力而言，特别是对人才招聘和后备人才的选拔具有重要的参考价值。
问：目前这项工作已经基本结束，您认为这次测评会对员工产生哪些影响?
答：对员工来说，这首先是一次学习培训的机会。从根本上讲，中心所从事的主要是知识管理和人力资源开发工作。构建符合国家电网特征的各类高级管理人员和高级技术人员开发体系，包括：建立岗位胜任素质模型，用科学的工具和方法对各类人才进行测试评估，根据测评结果有针对性地开展培训等，一直是我们所追寻的目标。
此次诺姆四达测评技术在中心的应用，一方面为我们实现内部人力资源管理变革提供了支持和帮助，另一方面，通过测评让我们的员工，特别是从事培训的老师们，能够在体验中进一步理解和认识测评技术的内涵及其适用程度。
问：对国有企事业单位而言，在应用测评技术时需要做好哪些准备工作呢?
答：任何一种技术都是在一定的生产力发展水平和文化背景下产生和发展的，测评技术也是如此。它最早产生于西方发达国家，而后被引入中国，并在实践应用中得以不断改进和完善。应该说这套技术在中国的整体适用性较强，尤其适合那些市场化程度较高、技术含量较高的行业和企业。而对国有企事业单位来说，在应用测评技术的过程中，我认为需要做好以下五个方面的准备工作：
一是需要领导班子对应用测评技术的目的及其内涵和特征，有一定的了解并达成统一的认识，这是顺利实施的关键。二是要对员工进行广泛的宣传教育，让大家充分认识和了解开展这项工作的目的和意义，做好思想上的准备。三是要组成专门工作小组并与咨询师进行深度沟通，以便于相互了解情况，实现密切协作和配合。四是要从一切有利于促进组织发展和调动大多数员工积极性的原则出发，根据组织管理基础和现状及具体环境条件，按照循序渐进的原则分步加以推进。在应用测评结果时要把握好时机，处理好眼前与未来、资历(经验)与潜能的关系。五是建立和完善配套的人力资源管理制度和考核体系。只有这样才能取得良好的效果，达到预期目的。
问：您能不能就本次项目，做一下总结呢?
答：在国有企事业单位人事制度和分配制度改革中，引入测评理念和测评技术，是本次项目最大的特色，具体表现在以下三个方面：
首先，在将素质差异和发展潜力的差异作为区别不同岗位序列的关键标准，并综合考虑知识、经验和专业要求等基础上，构建完备的任职资格体系，为员工提供了更加清晰的岗位要求和更加明确的职业发展通道。同时，这也有利于引导员工在适合自身素质特征和发展潜力的岗位序列中不断发展和提升。其次，将素质模型引入岗位层级设计中，打破了传统的以资格资历确定岗级的弊端，为改革与分配制度密切相关的岗位系数、薪点工资和薪酬等级的划分方式，提供了科学依据。最后，国有企事业单位内部岗位竞聘，被现代人才测评技术赋予了新的含义。它使员工充分展示了自身业务能力和发展潜力，既尊重以往业绩，更关注未来发展，使人岗匹配过程更加科学、公平、公正。
国家电网公司高级培训中心(以下简称中心)是国家电网下属的专门培训机构。随着国家电网公司提出的“建设世界一流电网，建设国际一流企业”战略目标的推进，公司对中心的要求也在不断提高。中心党组认为解决公司未来发展与中心自身发展相协调的根本出路，在于中心自身人力资源管理机制与制度的创新。因此，公司决定成立专门的项目小组，借助咨询公司的力量，根据中心未来的发展战略和人事制度改革的要求，在对不同系列的岗位进行工作分析的基础上，运用科学的人才测评工具，对员工的适岗情况做出全面评价，以达到人岗匹配的目的。中心采用公开招标的方式选择专业测评机构，诺姆四达测评咨询公司以其专业优势和丰富的项目经验，从众多竞争者中脱颖而出承接了本项目。
本次项目于2007年6月底正式启动，历时2个月。诺姆四达公司的测评专家在前期深入访谈和问卷调查的基础上，获得了薪酬设计、素质模型构建和测评材料开发的相关素材，进而构建出“国家电网公司高级培训中心各岗位系列评估模型”，并针对评估模型开发了综合测评方案和测评材料。测评结束后，诺姆四达根据中心的《岗位设置方案》的主要原则，以测试者在测评过程中的具体表现为数据基础，从任职条件、目前岗位所获成就、未来工作任务相关能力素质和潜力等方面，对每位测试者本人及其上级进行了一对一的结果反馈，最后向中心领导提交了测评的总体分析报告，并向每位测试者提交了个人反馈报告。项目成果获得了中心领导和员工的高度认可。
专家访谈
本刊对国家电网高级培训中心刘宗宪副主任进行了专题访问，相信他对此次测评项目的看法、对现代测评技术在国有企事业单位应用方面的认识会给广大人力资源工作者，尤其是国有企事单位的人力资源工作者带来诸多有益的启示。
记者问(以下简称问)：中心决定对全体员工进行素质测评的初衷是什么呢?
刘宗宪回答(以下简称答)：随着经济全球化趋势的深入发展。国家电网公司对中心的要求越来越高，而目前中心的整体素质和能力与公司发展的要求还存在一定差距。中心党组站在公司未来发展的高度，认为中心自身人力资源管理机制与制度的创新，是解决公司未来发展与中心自身发展相协调的根本出路，即要打破过去多年来形成的组织内部岗位设置、考核上的不科学及分配上的平均主义、大锅饭，消除不利于发挥员工积极性的弊端，进而按照现代人力资源管理的科学理念，建立有利于促进中心人才发展的人力资源管理机制和激励制度。正是基于此认识，中心在诺姆四达公司的参与下，对中心教学、行政和后勤服务三个系列的岗位设置和薪酬分配进行了重新设计，并通过员工素质能力测评的实施，初步完成了员工的聘任工作。
问：为什么中心决定引入专业的人才测评公司做这项工作?
笞：主要是想借助现代测评技术，弥补传统人事考核偏重定性而缺乏量化分析的不足。当然，这对中心而言，是一次全新的尝试。诺姆四达所用的现代测评技术，是经过国内多家中外企业和政府部门实践检验并不断完善后所形成的成果。它的量化作用体现在，对人的性格、学习、思维及人际交往等能力特征用量化的数字进行反映，从而弥补了过去传统人事考核中偏重定性而缺乏量化分析的不足。这对考察人的基本素质和能力而言，特别是对人才招聘和后备人才的选拔具有重要的参考价值。
问：目前这项工作已经基本结束，您认为这次测评会对员工产生哪些影响?
答：对员工来说，这首先是一次学习培训的机会。从根本上讲，中心所从事的主要是知识管理和人力资源开发工作。构建符合国家电网特征的各类高级管理人员和高级技术人员开发体系，包括：建立岗位胜任素质模型，用科学的工具和方法对各类人才进行测试评估，根据测评结果有针对性地开展培训等，一直是我们所追寻的目标。
此次诺姆四达测评技术在中心的应用，一方面为我们实现内部人力资源管理变革提供了支持和帮助，另一方面，通过测评让我们的员工，特别是从事培训的老师们，能够在体验中进一步理解和认识测评技术的内涵及其适用程度。
问：对国有企事业单位而言，在应用测评技术时需要做好哪些准备工作呢?
答：任何一种技术都是在一定的生产力发展水平和文化背景下产生和发展的，测评技术也是如此。它最早产生于西方发达国家，而后被引入中国，并在实践应用中得以不断改进和完善。应该说这套技术在中国的整体适用性较强，尤其适合那些市场化程度较高、技术含量较高的行业和企业。而对国有企事业单位来说，在应用测评技术的过程中，我认为需要做好以下五个方面的准备工作：
一是需要领导班子对应用测评技术的目的及其内涵和特征，有一定的了解并达成统一的认识，这是顺利实施的关键。二是要对员工进行广泛的宣传教育，让大家充分认识和了解开展这项工作的目的和意义，做好思想上的准备。三是要组成专门工作小组并与咨询师进行深度沟通，以便于相互了解情况，实现密切协作和配合。四是要从一切有利于促进组织发展和调动大多数员工积极性的原则出发，根据组织管理基础和现状及具体环境条件，按照循序渐进的原则分步加以推进。在应用测评结果时要把握好时机，处理好眼前与未来、资历(经验)与潜能的关系。五是建立和完善配套的人力资源管理制度和考核体系。只有这样才能取得良好的效果，达到预期目的。
问：您能不能就本次项目，做一下总结呢?
答：在国有企事业单位人事制度和分配制度改革中，引入测评理念和测评技术，是本次项目最大的特色，具体表现在以下三个方面：
首先，在将素质差异和发展潜力的差异作为区别不同岗位序列的关键标准，并综合考虑知识、经验和专业要求等基础上，构建完备的任职资格体系，为员工提供了更加清晰的岗位要求和更加明确的职业发展通道。同时，这也有利于引导员工在适合自身素质特征和发展潜力的岗位序列中不断发展和提升。其次，将素质模型引入岗位层级设计中，打破了传统的以资格资历确定岗级的弊端，为改革与分配制度密切相关的岗位系数、薪点工资和薪酬等级的划分方式，提供了科学依据。最后，国有企事业单位内部岗位竞聘，被现代人才测评技术赋予了新的含义。它使员工充分展示了自身业务能力和发展潜力，既尊重以往业绩，更关注未来发展，使人岗匹配过程更加科学、公平、公正。