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酒店经营成本控制是一项细致复杂的管理工作，成本控制的好坏影响酒店经营的效益。本文引入精细化管理理念控制酒店经营成本。分析了酒店经营价值链活动、酒店经营业务成本构成、酒店客房服务成本控制问题、餐饮服务成本控制问题、客房餐饮服务共性成本控制问题，并提出相应的成本控制对策。
一、精细化管理的理念
精细化管理是一种源于发达国家日本的企业管理理念。精细化管理基于公司的规范化管理，将规范管理引向精致管理。精细化管理的根本是将企业经营分工精细化处理，达成全过程统筹管理的目的。精细化管理的作用是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。
精细化管理要建立现代企业制度，要充分挖掘人力资源，调动公司员工的积极性、和创造性。酒店精细化管理实施的前提是酒店常规管理规范化。在精细化管理的实施过程中要结合酒店的实际情况，进行酒店的价值链分析。运用联系和发展的眼光，分析顾客需求和市场动态。
二、酒店精细化成本管理的意义
酒店行业竞争激烈，酒店经营日常成本控制成为酒店生存和发展的必由之路。在强者如林的竞争环境下，酒店经营经久不衰需要酒店经营管理的精细化，要能够为顾客提供优质的服务。优质的服务可以提升顾客满意度，建立良好的市场口碑，扩大市场占有率。
酒店日常经营的过程也是成本不断消耗的过程，需要管理者具有先进的管理方法和管理理念，重视酒店日常经营成本的控制，通过加强内部管理建立有效的成本控制体系。利用精细化管理，降低酒店经营成本，提高酒店各部门人员的工作效率。从而降低酒店经营的风险，提高酒店利润率，最终实现酒店的可持续性发展。
三、酒店价值链及经营业务成本构成分析
（一）酒店经营价值链分析
酒店内部价值链涉及酒店的基础活动和辅助活动，基本活动包括客房服务、餐饮服务、其他服务。辅助活动包括采购管理、人力资源、行政管理、财务管理、基础设施管理等。
酒店的外部价值链包括上游和下游两个方面。上游是指与酒店有业务往来的物力、财力、人力的供应商。下游是指酒店服务的顾客群体，即消费者。酒店的简单价值链模型图如图1所示。
（二）酒店经营业务成本构成分析
酒店日常经营主要提供客房服务和餐饮服务。酒店成本主要包括酒店投资期初成本和酒店日常经营成本。酒店投资期初成本主要包括酒店建设成本或租金成本、客房装修成本、以及其他固定资产的投入成本。酒店日常经营成本主要包括人力成本、物料成本、餐饮食材成本、水电燃气费、办公费用、营销费用、折旧摊销费用、维修费用等。
1.客房服务成本构成
客房服务成本构成包括：客房员工工资及附加占30%、客房水电能燃气费占10%、客房物料消耗费用占10%、客房资产折旧摊销费用占30%，维修管理费用占5%，客房用品洗涤清洁成本占10%、其他费用占5%。
2.餐饮服务成本构成
餐饮服务成本构成包括：餐饮员工工资及附加占30%、餐饮水电燃气费占10%、餐饮原材料耗费占40%、餐饮资产折旧摊销费用占10%和其它管理费用占10%。
四、酒店经营成本控制存在的问题
（一）客房服务日常经营成本控制问题
客房日常经营成本存在的问题主要有：客房一次性用品核算管理方法简单、洗涤清洁成本大、酒店经营具有机会成本。
1.客房一次性用品核算管理方法简单
客房服务需要大量的洗漱类一次性低值易耗品。客房一次性低值易耗品成本管理问题包括，一次性低值易耗品的采购、领用和成本核算。一次性物料用品的采购主要通过批发的方式进行采购，一般每个酒店都有自己订点合作的供应商。客房一次性用品等物料消耗成本控制的难点是成本核算。客房一次性用品核算管理方法简单，客房物料用品的本月实际消耗成本是按照本月领用成本+上月结余成本—剩余成本来核算的。这种方法核算比较粗略，容易造成人为浪费。日常用品的消耗没有与客房服务人员的绩效挂钩，缺少相应的制度约束。
2.洗涤清洁成本大
客房经营会产生大量的床上用品洗涤成本和客房卫生清洁成本。酒店自建床上用品洗涤房需要资产设备投入、还需要洗涤人员和管理人员。客房清洁需求也受客房出租量的影响需要多少不等的清洁人员和清洁用品。
3.酒店经营具有机会成本
酒店经营前期投资成本高，退出壁垒大。酒店客房商品具有时效性，当日客房不管有没有人入住，大部分的客房成本已经发生，这是客房经营的机会成本。机会成本主要是指酒店固定资产一次性投入后，后期通过折旧计提的方式反映到经营成本中，即固定资产在后续的使用中按使用年限进行摊销的成本。房子出租率不高，没人入住，那么这间客房的大部分成本照样产生，并且损失的获利机会不能在以后得到补偿。
（二）餐饮服务日常经营成本控制问题
客房日常经营成本存在的问题主要有：餐饮食材采购成本管理难度大、餐饮材料消耗和加工质量控制问题。
1.餐飲食材采购成本管理难度大
餐饮服务需要大量的食材，材料种类多，价格频繁波动，对成本精确核算产生一定的难度。对于便于储存的调料、油、冰冻食材、烟酒、饮料可以从批发市场大量采购，并能获得增值税发票。而对于海鲜、蔬菜、水果，不能长期储存。并且生鲜蔬菜受季节影响，价格波动大，采购品种和数量受顾客需求和数量的影响，最终也会造成材料采购成本波动。酒店一般从个体户那里一次购买品种多数量少，这样往往不能取得增值税发票进行抵扣。另外，在网购发达的购物时代，网购成本企业采购的重要渠道，但是网购往往也不能获得增值税发票进行抵扣。从而增加酒店餐饮服务经营成本。 2.餐饮材料消耗和加工质量控制问题
餐饮材料消耗量主要依赖厨师和餐饮工作人员来控制，大多数企业都缺少食材定额消耗管理，食材消耗几乎处于放任的状态。对于不便存储的食材，如果采购量过多容易发生变质，增加餐饮经营成本，过少又会影响酒店的正常经营。
餐饮加工质量主要由厨师的手艺决定，也受食材的影响。厨师手艺高，食材新鲜，餐饮加工质量好。菜肴味道鲜美，受消费者青睐。可以为酒店吸引更多的顾客，提高酒店的收益。
（三）客房餐饮服务共性成本控制问题
客房餐饮服务共性成本管理问题是：人力成本高、水电能源消耗浪费严重、缺乏全员参与的成本管理机制。
1.人力成本高
酒店属于服务行业，需要大量的服务人员，人力成本管理是酒店管理的重要内容。酒店的人力资本在成本费用中占相当大的比重，一般可占酒店经营成本的30%。而这些成本的发生不能产生进项税额，不能起到减免增值税的作用。酒店员工薪酬并不是越低越好，因为员工素质高可以为酒店创造更多的市场价值，工资与员工能力不匹配就不能留住优秀的服务人员，同样也会增加酒店的经营成本。
酒店人力成本管理存在的问题主要是，酒店员工流失率高。人员的频繁流动，不利于酒店服务质量的提升，并且会增加酒店人员招聘、培训等成本。为了提高酒店服务质量，必须提高员工素质和业务能力，防止频繁跳槽。员工离职的主要原因是薪资待遇低、工作强度大、职业晋升机会少很难吸引年輕的骨干力量扎根于酒店服务业。
2.水电能源消耗浪费严重
酒店能源主要是指水、电、燃料、燃气等。酒店正常经营过程中会产生大量的水电燃料费用。客房水电能源消耗成本主要依靠人员自觉和房卡控制用电，能源消耗缺少定额，水电能源消耗浪费严重。餐饮水电燃气等能源的消耗，也主要靠餐饮员工的个人控制。
3.缺乏全员参与的成本管理机制
酒店管理者成本管理意识不高，未能意识到成本管理工作要落实到日常经营的方方面面，也未能制定完善的酒店成本管理机制，缺乏健全的激励和考核制度。不能调动全员共同投入到酒店经营的成本控制中来。从而阻碍酒店的健康发展，酒店要想不断提高自身的竞争力，必须重视成本管理工作。要制定一套完整、科学的成本管理机制带动员工主动参与，将成本管理工作落实到日常经营的各个环节。
五、酒店经营成本控制对策
（一）客房服务日常经营成本控制对策
客房日常经营成本控制对策包括：一次性用品成本管理对策、洗涤清洁成本控制对策、酒店经营机会成本控制对策。
1.一次性用品成本管理对策
一次性用品的领用每日早上按标准消耗定额领用，每日领用数量标准按照日常经营客房平均出租量需求发放。不够再进行补领，尽量避免超额配置，造成人员监督管理的难度。并设置制度，日常用品的消耗与客房服务人员的绩效挂钩。让大家自觉的参与到成本管理中来。引进财务管理软件，加强酒店物料用品的仓库管理，利用财务管理软件实现一次性用品成本核算的精细化，减少人员的投入。建立每月库存盘存制度，及时对材料盈余进行处理。每月分析一次性用品消耗和酒店营业收入比率，对材料消耗进行二次监管。
2.洗涤清洁成本控制对策
对于规模不大的酒店，由于资金人员空间的限制。对于酒店产品服务中不属于价值增值核心环节的其他经营性活动，可以选择服务外包。例如：酒店床上用品的洗涤、卫生保洁、水电维修等进行服务外包。外包服务可以获得增值税发票，较少酒店税负。可以避免酒店设备、场地、资金、人员培训管理等成本投入。并实现酒店产品服务活动成本控制的精细化管理。
3.酒店经营机会成本控制对策
减少酒店经营的机会成本主要是提高酒店客房的出租率。通过客房收入来弥补每日客房经营的机会成本。提高客房出租率，要从多方面着手。
首先，要合理定价加大宣传，建立酒店APP、酒店公众号推广，酒店网络预订系统。顾客可以利用网络查看预订客房，酒店可以利用互联网平台与顾客进行及时的信息交流，发布营销活动，减少营销成本。例如：推出会员卡制度，利用会员卡的折扣房价増加客户粘性，降低营销费用。其次，管理层可以通过网络平台积累客户群体，分析顾客的反馈评价，找出酒店自身的优劣势，提高酒店服务能力。
其次，与外部竞争者形成产业联盟。行业战略联盟可以有效抵御和防止行业进行低价格战争，形成价格保护策略，营造该行业积极的竞争环境。
最后，与其他企业建立协同营销关系。例如：酒店可以和旅行社合作。借助旅行社的旅客需求，达成长期合作意向，实现强强联合、资源共享和市场规模效应。
（二）餐饮服务日常经营成本控制对策
餐饮服务日常经营成本控制对策包括：餐饮食材采购成本管理对策、餐饮材料消耗和加工质量控制对策。
1.餐饮食材采购成本管理对策
规范供应商询价环节，对于价格浮动频繁的原材料，需要3-4天进行一次询价。并编制材料价格目录表供于日常采购谈判价格的参考，建立供应商网络，并对供应商从商品质量、性价比、服务能力、供货稳定性等方面进行考评。选择能长期合作，能够开具增值税专用发票的优质优价的供应商进行合作。另外，顺应形势和农民专业合作社进行合作，由于农民销售自产农产品享受免税政策。农产品可以按票面金额乘以 11% 计算抵扣增值税，使单位获得更大利益，减轻酒店行业的税收负担。最后，国家应该加大税法改革力度，规范电商经营开票纳税管理。
建立采购成本责任人制度。将厨师、财务部成本负责人、采购员、材料保管员都作为材料采购成本的负责人。采购品种和数量需要厨师长提出申请、采购员询价报价、财务部成本负责人审核确认。材料保管员要对到货的材料进行验收，保证材料的交货数量、质量、规格、等级、价格与订购单上的相符，进行签字确认。采购负责人并每月对采购原材料情况进行汇报，对当月采购物品的价格和质量进行商讨。进一步对供应商优胜劣汰，确保材料供货成本。 2.餐饮材料消耗和加工质量控制对策
餐饮材料消耗成本控制。首先，对于不变保存的食材，要与供应商签订合作协议。在一定的采购额度内可以让供应商按需配送，达到需要多少采购多少。最大能力的保证食材的新鲜度。其次，完善物资领用流程，按照先进先出法进行材料出库。最大程度保证物资的时效期，减少由于商品材料变质造成的成本浪费。最后，对于餐饮材料消耗，酒店的成本控制重点是以细微化、精确化、定量化的思想对其进行成本控制，比如结合标准成本控制法对餐饮加工成本进行控制。
对于酒店餐饮的加工质量控制，主要通过建立顾客反馈机制来进行共同控制。设置有奖反馈环节，激发顾客对酒店餐饮质量进行反馈，分析顾客的意见。通过了解顾客需求，查找自己不足，提高酒店餐饮顾客喜爱度，从而保留顾客和拓展更大的顾客群体。
（三）客房餐饮服务共性问题成本控制对策
客房餐饮服务共性问题成本控制对策包括：酒店人力成本管理对策、水电能源消耗控制对策、建立酒店成本控制机制。
1.酒店人力成本管理对策
酒店成本管理必须重视酒店人力成本的控制。首先，对于酒店人力成本的控制管理者不仅要重视人力工资和福利显性成本的管理，更要关注人员流失、服务质量下降、新员工熟练过程的磨合成本等人力隐形成本。其次，制定有吸引力的薪酬管理制度和有人文关怀的酒店企业文化吸引新一代的年轻人加入到酒店服务行业中来。有吸引力的薪酬考核就是给员工一定的挑战，不是干好干坏一个样。通过管理者考核，顾客评价等方式给员工设定一定的绩效评价。通过制度约束、薪酬激励方式让员工全身心的投入到酒店的服务工作中来。有人文关怀的酒店企业文化是指酒店管理者注重员工的长远发展，倾听员工的心声，关注员工的所思所想。从而提升员工工作的幸福指数，建立员工热爱工作，爱岗如家的氛围。从而减少酒店人员的流失，控制好酒店人力成本。
2.水电能源消耗控制对策
在设备选择上可以选择节能的设备节省成本。例如：节能灯、红外感应水龙头。空调在不同時间段设置不同的温度，减少能源消耗。能源消耗成本控制需要全员参与，并设置能源消耗定额。对超出定额消耗的要查找原因，及时制止。
3.建立酒店成本控制机制
建立全员参与的成本控制制度。精细化成本控制不能只靠财务部门完成，而是要求每一个岗位员工都有成本控制的意识，要全员参与，员工是在精细化思想指导下进行成本控制的主力，酒店需要健全一个完善的人力资源管理体系来进行成本控制工作。要加强员工的教育，树立全员参与的思想。
酒店员工的日常工作内容构成成本控制的各个环节，是成本发生的起点。在制度的管理下，让员工意识到成本控制是自己工作份内的事情。在工作中时刻关注成本，避免成本浪费，才能最终降低酒店经营成本。
六、结语
酒店经营成本管理改进的重点是降低客房服务成本和餐饮服务成本。客房服务日常经营成本控制要重点关注一次性用品的采购领用和成本核算、洗涤清洁成本控制、酒店经营机会成本控制。餐饮服务日常经营成本控制要重点关注餐饮材料采购成本控制、餐饮材料消耗和加工质量控制。酒店经营成本管理要重视人力成本管理，水电能源消耗成本控制，建立全员参与的酒店成本控制机制。（作者单位：浙江广厦建设职业技术学院）
一、精细化管理的理念
精细化管理是一种源于发达国家日本的企业管理理念。精细化管理基于公司的规范化管理，将规范管理引向精致管理。精细化管理的根本是将企业经营分工精细化处理，达成全过程统筹管理的目的。精细化管理的作用是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。
精细化管理要建立现代企业制度，要充分挖掘人力资源，调动公司员工的积极性、和创造性。酒店精细化管理实施的前提是酒店常规管理规范化。在精细化管理的实施过程中要结合酒店的实际情况，进行酒店的价值链分析。运用联系和发展的眼光，分析顾客需求和市场动态。
二、酒店精细化成本管理的意义
酒店行业竞争激烈，酒店经营日常成本控制成为酒店生存和发展的必由之路。在强者如林的竞争环境下，酒店经营经久不衰需要酒店经营管理的精细化，要能够为顾客提供优质的服务。优质的服务可以提升顾客满意度，建立良好的市场口碑，扩大市场占有率。
酒店日常经营的过程也是成本不断消耗的过程，需要管理者具有先进的管理方法和管理理念，重视酒店日常经营成本的控制，通过加强内部管理建立有效的成本控制体系。利用精细化管理，降低酒店经营成本，提高酒店各部门人员的工作效率。从而降低酒店经营的风险，提高酒店利润率，最终实现酒店的可持续性发展。
三、酒店价值链及经营业务成本构成分析
（一）酒店经营价值链分析
酒店内部价值链涉及酒店的基础活动和辅助活动，基本活动包括客房服务、餐饮服务、其他服务。辅助活动包括采购管理、人力资源、行政管理、财务管理、基础设施管理等。
酒店的外部价值链包括上游和下游两个方面。上游是指与酒店有业务往来的物力、财力、人力的供应商。下游是指酒店服务的顾客群体，即消费者。酒店的简单价值链模型图如图1所示。
（二）酒店经营业务成本构成分析
酒店日常经营主要提供客房服务和餐饮服务。酒店成本主要包括酒店投资期初成本和酒店日常经营成本。酒店投资期初成本主要包括酒店建设成本或租金成本、客房装修成本、以及其他固定资产的投入成本。酒店日常经营成本主要包括人力成本、物料成本、餐饮食材成本、水电燃气费、办公费用、营销费用、折旧摊销费用、维修费用等。
1.客房服务成本构成
客房服务成本构成包括：客房员工工资及附加占30%、客房水电能燃气费占10%、客房物料消耗费用占10%、客房资产折旧摊销费用占30%，维修管理费用占5%，客房用品洗涤清洁成本占10%、其他费用占5%。
2.餐饮服务成本构成
餐饮服务成本构成包括：餐饮员工工资及附加占30%、餐饮水电燃气费占10%、餐饮原材料耗费占40%、餐饮资产折旧摊销费用占10%和其它管理费用占10%。
四、酒店经营成本控制存在的问题
（一）客房服务日常经营成本控制问题
客房日常经营成本存在的问题主要有：客房一次性用品核算管理方法简单、洗涤清洁成本大、酒店经营具有机会成本。
1.客房一次性用品核算管理方法简单
客房服务需要大量的洗漱类一次性低值易耗品。客房一次性低值易耗品成本管理问题包括，一次性低值易耗品的采购、领用和成本核算。一次性物料用品的采购主要通过批发的方式进行采购，一般每个酒店都有自己订点合作的供应商。客房一次性用品等物料消耗成本控制的难点是成本核算。客房一次性用品核算管理方法简单，客房物料用品的本月实际消耗成本是按照本月领用成本+上月结余成本—剩余成本来核算的。这种方法核算比较粗略，容易造成人为浪费。日常用品的消耗没有与客房服务人员的绩效挂钩，缺少相应的制度约束。
2.洗涤清洁成本大
客房经营会产生大量的床上用品洗涤成本和客房卫生清洁成本。酒店自建床上用品洗涤房需要资产设备投入、还需要洗涤人员和管理人员。客房清洁需求也受客房出租量的影响需要多少不等的清洁人员和清洁用品。
3.酒店经营具有机会成本
酒店经营前期投资成本高，退出壁垒大。酒店客房商品具有时效性，当日客房不管有没有人入住，大部分的客房成本已经发生，这是客房经营的机会成本。机会成本主要是指酒店固定资产一次性投入后，后期通过折旧计提的方式反映到经营成本中，即固定资产在后续的使用中按使用年限进行摊销的成本。房子出租率不高，没人入住，那么这间客房的大部分成本照样产生，并且损失的获利机会不能在以后得到补偿。
（二）餐饮服务日常经营成本控制问题
客房日常经营成本存在的问题主要有：餐饮食材采购成本管理难度大、餐饮材料消耗和加工质量控制问题。
1.餐飲食材采购成本管理难度大
餐饮服务需要大量的食材，材料种类多，价格频繁波动，对成本精确核算产生一定的难度。对于便于储存的调料、油、冰冻食材、烟酒、饮料可以从批发市场大量采购，并能获得增值税发票。而对于海鲜、蔬菜、水果，不能长期储存。并且生鲜蔬菜受季节影响，价格波动大，采购品种和数量受顾客需求和数量的影响，最终也会造成材料采购成本波动。酒店一般从个体户那里一次购买品种多数量少，这样往往不能取得增值税发票进行抵扣。另外，在网购发达的购物时代，网购成本企业采购的重要渠道，但是网购往往也不能获得增值税发票进行抵扣。从而增加酒店餐饮服务经营成本。 2.餐饮材料消耗和加工质量控制问题
餐饮材料消耗量主要依赖厨师和餐饮工作人员来控制，大多数企业都缺少食材定额消耗管理，食材消耗几乎处于放任的状态。对于不便存储的食材，如果采购量过多容易发生变质，增加餐饮经营成本，过少又会影响酒店的正常经营。
餐饮加工质量主要由厨师的手艺决定，也受食材的影响。厨师手艺高，食材新鲜，餐饮加工质量好。菜肴味道鲜美，受消费者青睐。可以为酒店吸引更多的顾客，提高酒店的收益。
（三）客房餐饮服务共性成本控制问题
客房餐饮服务共性成本管理问题是：人力成本高、水电能源消耗浪费严重、缺乏全员参与的成本管理机制。
1.人力成本高
酒店属于服务行业，需要大量的服务人员，人力成本管理是酒店管理的重要内容。酒店的人力资本在成本费用中占相当大的比重，一般可占酒店经营成本的30%。而这些成本的发生不能产生进项税额，不能起到减免增值税的作用。酒店员工薪酬并不是越低越好，因为员工素质高可以为酒店创造更多的市场价值，工资与员工能力不匹配就不能留住优秀的服务人员，同样也会增加酒店的经营成本。
酒店人力成本管理存在的问题主要是，酒店员工流失率高。人员的频繁流动，不利于酒店服务质量的提升，并且会增加酒店人员招聘、培训等成本。为了提高酒店服务质量，必须提高员工素质和业务能力，防止频繁跳槽。员工离职的主要原因是薪资待遇低、工作强度大、职业晋升机会少很难吸引年輕的骨干力量扎根于酒店服务业。
2.水电能源消耗浪费严重
酒店能源主要是指水、电、燃料、燃气等。酒店正常经营过程中会产生大量的水电燃料费用。客房水电能源消耗成本主要依靠人员自觉和房卡控制用电，能源消耗缺少定额，水电能源消耗浪费严重。餐饮水电燃气等能源的消耗，也主要靠餐饮员工的个人控制。
3.缺乏全员参与的成本管理机制
酒店管理者成本管理意识不高，未能意识到成本管理工作要落实到日常经营的方方面面，也未能制定完善的酒店成本管理机制，缺乏健全的激励和考核制度。不能调动全员共同投入到酒店经营的成本控制中来。从而阻碍酒店的健康发展，酒店要想不断提高自身的竞争力，必须重视成本管理工作。要制定一套完整、科学的成本管理机制带动员工主动参与，将成本管理工作落实到日常经营的各个环节。
五、酒店经营成本控制对策
（一）客房服务日常经营成本控制对策
客房日常经营成本控制对策包括：一次性用品成本管理对策、洗涤清洁成本控制对策、酒店经营机会成本控制对策。
1.一次性用品成本管理对策
一次性用品的领用每日早上按标准消耗定额领用，每日领用数量标准按照日常经营客房平均出租量需求发放。不够再进行补领，尽量避免超额配置，造成人员监督管理的难度。并设置制度，日常用品的消耗与客房服务人员的绩效挂钩。让大家自觉的参与到成本管理中来。引进财务管理软件，加强酒店物料用品的仓库管理，利用财务管理软件实现一次性用品成本核算的精细化，减少人员的投入。建立每月库存盘存制度，及时对材料盈余进行处理。每月分析一次性用品消耗和酒店营业收入比率，对材料消耗进行二次监管。
2.洗涤清洁成本控制对策
对于规模不大的酒店，由于资金人员空间的限制。对于酒店产品服务中不属于价值增值核心环节的其他经营性活动，可以选择服务外包。例如：酒店床上用品的洗涤、卫生保洁、水电维修等进行服务外包。外包服务可以获得增值税发票，较少酒店税负。可以避免酒店设备、场地、资金、人员培训管理等成本投入。并实现酒店产品服务活动成本控制的精细化管理。
3.酒店经营机会成本控制对策
减少酒店经营的机会成本主要是提高酒店客房的出租率。通过客房收入来弥补每日客房经营的机会成本。提高客房出租率，要从多方面着手。
首先，要合理定价加大宣传，建立酒店APP、酒店公众号推广，酒店网络预订系统。顾客可以利用网络查看预订客房，酒店可以利用互联网平台与顾客进行及时的信息交流，发布营销活动，减少营销成本。例如：推出会员卡制度，利用会员卡的折扣房价増加客户粘性，降低营销费用。其次，管理层可以通过网络平台积累客户群体，分析顾客的反馈评价，找出酒店自身的优劣势，提高酒店服务能力。
其次，与外部竞争者形成产业联盟。行业战略联盟可以有效抵御和防止行业进行低价格战争，形成价格保护策略，营造该行业积极的竞争环境。
最后，与其他企业建立协同营销关系。例如：酒店可以和旅行社合作。借助旅行社的旅客需求，达成长期合作意向，实现强强联合、资源共享和市场规模效应。
（二）餐饮服务日常经营成本控制对策
餐饮服务日常经营成本控制对策包括：餐饮食材采购成本管理对策、餐饮材料消耗和加工质量控制对策。
1.餐饮食材采购成本管理对策
规范供应商询价环节，对于价格浮动频繁的原材料，需要3-4天进行一次询价。并编制材料价格目录表供于日常采购谈判价格的参考，建立供应商网络，并对供应商从商品质量、性价比、服务能力、供货稳定性等方面进行考评。选择能长期合作，能够开具增值税专用发票的优质优价的供应商进行合作。另外，顺应形势和农民专业合作社进行合作，由于农民销售自产农产品享受免税政策。农产品可以按票面金额乘以 11% 计算抵扣增值税，使单位获得更大利益，减轻酒店行业的税收负担。最后，国家应该加大税法改革力度，规范电商经营开票纳税管理。
建立采购成本责任人制度。将厨师、财务部成本负责人、采购员、材料保管员都作为材料采购成本的负责人。采购品种和数量需要厨师长提出申请、采购员询价报价、财务部成本负责人审核确认。材料保管员要对到货的材料进行验收，保证材料的交货数量、质量、规格、等级、价格与订购单上的相符，进行签字确认。采购负责人并每月对采购原材料情况进行汇报，对当月采购物品的价格和质量进行商讨。进一步对供应商优胜劣汰，确保材料供货成本。 2.餐饮材料消耗和加工质量控制对策
餐饮材料消耗成本控制。首先，对于不变保存的食材，要与供应商签订合作协议。在一定的采购额度内可以让供应商按需配送，达到需要多少采购多少。最大能力的保证食材的新鲜度。其次，完善物资领用流程，按照先进先出法进行材料出库。最大程度保证物资的时效期，减少由于商品材料变质造成的成本浪费。最后，对于餐饮材料消耗，酒店的成本控制重点是以细微化、精确化、定量化的思想对其进行成本控制，比如结合标准成本控制法对餐饮加工成本进行控制。
对于酒店餐饮的加工质量控制，主要通过建立顾客反馈机制来进行共同控制。设置有奖反馈环节，激发顾客对酒店餐饮质量进行反馈，分析顾客的意见。通过了解顾客需求，查找自己不足，提高酒店餐饮顾客喜爱度，从而保留顾客和拓展更大的顾客群体。
（三）客房餐饮服务共性问题成本控制对策
客房餐饮服务共性问题成本控制对策包括：酒店人力成本管理对策、水电能源消耗控制对策、建立酒店成本控制机制。
1.酒店人力成本管理对策
酒店成本管理必须重视酒店人力成本的控制。首先，对于酒店人力成本的控制管理者不仅要重视人力工资和福利显性成本的管理，更要关注人员流失、服务质量下降、新员工熟练过程的磨合成本等人力隐形成本。其次，制定有吸引力的薪酬管理制度和有人文关怀的酒店企业文化吸引新一代的年轻人加入到酒店服务行业中来。有吸引力的薪酬考核就是给员工一定的挑战，不是干好干坏一个样。通过管理者考核，顾客评价等方式给员工设定一定的绩效评价。通过制度约束、薪酬激励方式让员工全身心的投入到酒店的服务工作中来。有人文关怀的酒店企业文化是指酒店管理者注重员工的长远发展，倾听员工的心声，关注员工的所思所想。从而提升员工工作的幸福指数，建立员工热爱工作，爱岗如家的氛围。从而减少酒店人员的流失，控制好酒店人力成本。
2.水电能源消耗控制对策
在设备选择上可以选择节能的设备节省成本。例如：节能灯、红外感应水龙头。空调在不同時间段设置不同的温度，减少能源消耗。能源消耗成本控制需要全员参与，并设置能源消耗定额。对超出定额消耗的要查找原因，及时制止。
3.建立酒店成本控制机制
建立全员参与的成本控制制度。精细化成本控制不能只靠财务部门完成，而是要求每一个岗位员工都有成本控制的意识，要全员参与，员工是在精细化思想指导下进行成本控制的主力，酒店需要健全一个完善的人力资源管理体系来进行成本控制工作。要加强员工的教育，树立全员参与的思想。
酒店员工的日常工作内容构成成本控制的各个环节，是成本发生的起点。在制度的管理下，让员工意识到成本控制是自己工作份内的事情。在工作中时刻关注成本，避免成本浪费，才能最终降低酒店经营成本。
六、结语
酒店经营成本管理改进的重点是降低客房服务成本和餐饮服务成本。客房服务日常经营成本控制要重点关注一次性用品的采购领用和成本核算、洗涤清洁成本控制、酒店经营机会成本控制。餐饮服务日常经营成本控制要重点关注餐饮材料采购成本控制、餐饮材料消耗和加工质量控制。酒店经营成本管理要重视人力成本管理，水电能源消耗成本控制，建立全员参与的酒店成本控制机制。（作者单位：浙江广厦建设职业技术学院）