论文部分内容阅读
【摘要】 人力资源管理是现代医疗机构管理中重要的环节，医疗机构作为一个专业性极强的服务单位，人力资源是所有资源中最为关键与宝贵的资源，关系到医疗机构的发展，在市场经济及同行业竞争日益激烈的情况下，如何提高人力资源的利用率，保持医院的可持续发展，成为医院管理者要认真思考的问题，本文通过分析现代医院人力资源管理中存在的问题，探寻新形势下相应的对策，为现代医疗机构预防人才流失，医德和忠诚度降低等提供参考。
【关键词】 人力资源； 管理模式； 问题； 对策
我国医疗卫生体制从上世纪八十年代以来不断进行改革，每一次改革均焕发出促进医院发展的动力，其中人力资源管理模式的改革是每次改革的重点和难点。新形势下，现代医院面临的挑战和竞争日益激烈，同等级医院之间硬件设施的差异越来越小，人力资源作为医院重要的资源之一，成为各个层次的医院纷纷争夺的核心资源，只有将人力资源的优势充分发挥出来，才能确保医院在竞争面前立于不败之地，人力资源管理也必然成为各个医院首要的发展战略[1]。如何在新型的管理体制下，发现人才、吸引人才、培养人才及留住人才，成为医院管理者认真思考的问题。只有那些拥有高素质人才队伍，并能充分调动其积极性和创造性的医院，才能保障医院可持续的发展[2]。本文通过分析当前医院人力资源管理模式中存在的问题，探寻人力资源管理模式的转变途径和方式。
1 人力资源管理模式转变的问题
1.1 管理理念陈旧 医院管理者虽然都强调人力资源的重要性，但真正树立将人力资源作为核心资源对待的医院并不多。现今很多医院仍将引进大型、先进的医疗设施作为首要任务，仍就追求医院的大规模作为目标，对人力资源的管理则还停留在简单的考勤、评级、调动及档案管理等日常事务方面，管理理念及体制的陈旧，必然无法激发人力资源的巨大创造力[3]。
1.2 竞争意识淡薄 我国现行的医疗体制中仍以公立医院为主，整个社会和国家的医疗资源仍就掌握在公立医院中，虽然近年来私立医院得到长足发展，但相比公立医院而言，私立医院仍无法对其形成足够的威胁，因此许多地方会形成以一家医院为中心的巨无霸医院，这种形式导致医院工作人员缺乏危机感和竞争意识，仍抱着铁饭碗的工作心态，出现面对日益激烈的市场竞争，医院工作人员懒散、服务意识不强等违背规律的现象。但随着国家对医疗行业准入门槛的放开，大量有一定实力的民营及外资医院将进入我国，加之大型医院不再享有收费低廉的优势，大量患者流失将会成为无法避免的现象[4]。
1.3 管理体制导致人才流失严重 人力资源具有较高的增值性，在现有条件下对人员进行科学的培养，建立相应的人才培养机制，将会使原有的人才发挥出更大的作用。但许多医院只重视引进新的人才，对于现有的人员缺乏培养，将现有的内部职工仅当作经济成本核算，注重职工现有技能和知识的利用，没有给职工创造继续学习的机会和平台，对其潜能和增殖性挖掘不够，造成人力资源的浪费，这种管理制度必然降低人力资源的利用率，削弱了医院的竞争力，最终导致人才流失[5]。医学是个较为特殊的学科，个人的能力在其中发挥了重要的作用，但这也导致了许多医院只重视对个别学科带头人及业务骨干的培养，忽视了团队建设，全员的素质没有得到充分提高，人力资源的组合优势没有发挥出来，限制了医院整体水平的提高。
1.4 绩效考核制度不健全 我国大部分医院采用国家事业单位绩效考核制度，这些制度在国家事业单位具有较大的可行性，但医院作为一个专业性较强的业务单位，根据学历、工龄等条件对职工进行考核缺乏可行性。此种考核制度忽视了部分高尖端專业人才在某些方面的不足，导致薪资分配不合理，难以充分调动职工积极性。绩效考核作为人力资源管理中的关键环节，如果缺乏科学的考核标准和反馈机制，绩效考核就失去了应有的作用，只有根据医院的实际情况和特点制定更为合理的考核标准，才能调动职工的积极性。
1.5 人才晋升机制不健全 职工在评定职称时受到学历、岗位、工龄等条件限制，许多临床上优秀的年轻人才难以脱颖而出，并且我院多年的职称晋升统计结果也显示，职称晋升者的实际工作能力和工作态度，与相应的要求还有一定差距；另外，医院行政管理人员选拔也存在一定缺陷，许多协调、沟通能力较强的职工，无法被选拔到管理岗位，这是由于医院多年来形成了从临床业务较优秀人员中选拔中高层管理人员的传统[6]，这极大挫败了有不同专长人员的积极性，不能有效挖掘人才的潜能。
2 人力资源管理模式转变的对策
2.1 树立现代化人力资源管理理念 人才是第一生产力的理念已深入人心，医院管理者对此理念也极大认同，但许多医院对此理念仅停留在表面理解层面，在实际执行中缺乏相应的制度保障，在制定一项政策时没有全盘考虑人的主观能动力，没有考虑如何调动职工的积极性。人力资源管理必须转变单纯人事管理的工作方法及思维模式，真正做到理念的转变和创新，真正做到尊重人才，重视满足个人的自我实现需求，赢得人才的忠诚与满意度[7]，建立符合现化医院发展需求的人力资源管理体系，形成医院与员工共同发展的理想局面。
2.2 建立竞争机制 进一步深化医院聘用制度，建立公平、公开、择优、竞争的用人制度，选拔和使用与岗位所需要的优秀人才。对在任的人员实行岗位考核制度，通过平时的工作态度和专业技能进行评分，采用优胜劣汰的方式选拔岗位最佳人选，打破以往的一成不变的用人制定，在增加员工竞争意识的同时，为人才创造发展空间和平台[8]。
2.3 完善管理机制，减少人才流失 创造能够吸引人才和利用人才的环境与平台，在科学引进人才同时，还应注重用好人才，多给职工继续学习的机会，健全选人用人的标准和程序，尽量为人才提供相应的软硬件设施，积极鼓励创新，制订各种激励政策，使职工在事业上获得满足与成就感；在人才培养机制上，在注重引进优秀人才的同时，还应注重培养原有的人才，将引进和就地培养有机结合起来，将重点培养与全员提高有机结合起来，通过多渠道、多形式挖掘医院人才的竞争力和潜力；人才队伍整体稳定性关系医院的长久发展，结合医院的实际发展需要，加大临床科室业务骨干的培养力度，加大管理人员任用晋升的空间，让职工感觉工作干头和目标，同时推动人才自由有序流动，创造更多的机会和条件，为人才提供更为广阔的发展空间，吸引人才，这对增强人才积极性、维持队伍稳定性有着重要作用[9]。 2.4 建立公平的绩效考核制度 绩效考核是对医院职工勞动付出的一种反馈，为继续教育、晋升、表彰或奖励等提供客观的依据。公平合理的绩效考核制度能激发职工的工作热情和主观能动性，但不合理的绩效考核制度则会导致反方向发展，因此建立公平的绩效考核制度对于维护好医院整体人力资源不可或缺，这也有利于打破大锅饭，打破干好干坏一个样的畸形体系，从而能充分发挥出人力资源的潜力。
2.5 建立公平的薪酬分配体系 薪酬分配是医院人力资源管理中的重要环节，薪酬作为员工工作的回报，其分配薪酬的多少及好坏应直接挂钩，薪酬的设计与分配必须建立在科学的绩效考核、工作分析以及工作评价等基础之上。但考虑到每个岗位工作性质、内容均不尽相同，要想通过薪酬分配体现出按劳分配的理念，就需要一套完善、细致的薪酬分配方案和标准，这项标准的制定应在充分征询职工意见的基础上，确定和拉开分配档次，并且要将档次分开到能真正刺激部分工作不积极，能力有缺陷的职工，更好地发挥员工的创造性和积极性，同时也可以吸引优秀人才，从而增强竞争力和经济效益。
2.6 制定合理的晋升制度 市场经济中人才得到充分流动是市场获得活力的重用途径，人才之所以选择流动是在于其能获得更好的发展空间和晋升的机会，为此医院要留住人才，就应为职工提供发展空间，为职工创造晋升的条件和机会，在引入竞争机制，使那些能够在竞争中脱颖而出的人才得到晋升和提拔外[10]，还应确保每位职工均有获得晋升的机会，让全员均有工作热情和积极性。
医院作为一个知识密集型单位，人力资源是医院中最为重要的资源，缺乏高素质人才的医院，要想提高核心竞争力、获得可持续发展，只能成为一句空话，转变现有的人力资源管理模式，建立高效的管理模式以适应现代化医院发展需要，成为当前医院首要考虑的问题。因此，医院要从改变人力资源管理理念，完善相关政策和制度方面着手，与时俱进，才能科学利用好人力资源，才能实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变，坚持将人力资源建设作为现代医院的首要战略来抓，使医院走上可持续健康发展的道路。
参考文献
[1]汤建凤，王燕，周新燕.医院成本核算中员工角色管理与人力资源成本分摊模式探讨[J].中国卫生经济，2011，30（9）：87-89.
[2] Witter S， Cometto G， Zaman R U， et al. Implementing the Agenda for Global Action on human resources for health： analysis from an international tracking survey[J]. Journal of Hospital Administration，2012，2（1）：77-79.
[3]钱学欣，庞建红.以薪酬管理改革为抓手 推进医院人力资源管理制度改革[J].现代医院，2011，11（6）：126-127.
[4] Kanchanachitra C， Lindelow M， Johnston T， et al. Human resources for health in southeast Asia： shortages， distributional challenges， and international trade in health services[J]. The Lancet，2011，377（9767）：769-781.
[5]王孝琦，何中臣，唐贵忠.浅析信息技术在医院人力资源管理中的应用及相关建议[J].重庆医学，2011，40（24）：2468-2469.
[6] Du S， Yue X， Zhzng X， et al. Study on the loss of human resources cost Caused by drug repercussion in inpatient pharmacy of our hospital[J]. China Pharmacy，2011，339（21）：95-97.
[7]邵青.国立医院人力资源管理策略选择思路——加快医院人才队伍建设的几点思考[J].中医药管理杂志，2011，19（8）：758-759.
[8] Chopra M， Munro S， Lavis J N， et al. Effects of policy options for human resources for health： an analysis of systematic reviews[J]. The Lancet，2008，371（9613）：668-674.
[9]夏策美.强化人力资源开发管理机制，促进现代企业医院发展[J].经济研究导刊，2011，8（118）：180-181.
[10] Harries A D， Zachariah R， Bergstrom K， et al. Human resources for control of tuberculosis and HIV-associated tuberculosis Unresolved Issues[J]. The International Journal of Tuberculosis and Lung Disease， 2005，9（2）：128-137.
（收稿日期：2013-09-05） （本文编辑：王宇）
【关键词】 人力资源； 管理模式； 问题； 对策
我国医疗卫生体制从上世纪八十年代以来不断进行改革，每一次改革均焕发出促进医院发展的动力，其中人力资源管理模式的改革是每次改革的重点和难点。新形势下，现代医院面临的挑战和竞争日益激烈，同等级医院之间硬件设施的差异越来越小，人力资源作为医院重要的资源之一，成为各个层次的医院纷纷争夺的核心资源，只有将人力资源的优势充分发挥出来，才能确保医院在竞争面前立于不败之地，人力资源管理也必然成为各个医院首要的发展战略[1]。如何在新型的管理体制下，发现人才、吸引人才、培养人才及留住人才，成为医院管理者认真思考的问题。只有那些拥有高素质人才队伍，并能充分调动其积极性和创造性的医院，才能保障医院可持续的发展[2]。本文通过分析当前医院人力资源管理模式中存在的问题，探寻人力资源管理模式的转变途径和方式。
1 人力资源管理模式转变的问题
1.1 管理理念陈旧 医院管理者虽然都强调人力资源的重要性，但真正树立将人力资源作为核心资源对待的医院并不多。现今很多医院仍将引进大型、先进的医疗设施作为首要任务，仍就追求医院的大规模作为目标，对人力资源的管理则还停留在简单的考勤、评级、调动及档案管理等日常事务方面，管理理念及体制的陈旧，必然无法激发人力资源的巨大创造力[3]。
1.2 竞争意识淡薄 我国现行的医疗体制中仍以公立医院为主，整个社会和国家的医疗资源仍就掌握在公立医院中，虽然近年来私立医院得到长足发展，但相比公立医院而言，私立医院仍无法对其形成足够的威胁，因此许多地方会形成以一家医院为中心的巨无霸医院，这种形式导致医院工作人员缺乏危机感和竞争意识，仍抱着铁饭碗的工作心态，出现面对日益激烈的市场竞争，医院工作人员懒散、服务意识不强等违背规律的现象。但随着国家对医疗行业准入门槛的放开，大量有一定实力的民营及外资医院将进入我国，加之大型医院不再享有收费低廉的优势，大量患者流失将会成为无法避免的现象[4]。
1.3 管理体制导致人才流失严重 人力资源具有较高的增值性，在现有条件下对人员进行科学的培养，建立相应的人才培养机制，将会使原有的人才发挥出更大的作用。但许多医院只重视引进新的人才，对于现有的人员缺乏培养，将现有的内部职工仅当作经济成本核算，注重职工现有技能和知识的利用，没有给职工创造继续学习的机会和平台，对其潜能和增殖性挖掘不够，造成人力资源的浪费，这种管理制度必然降低人力资源的利用率，削弱了医院的竞争力，最终导致人才流失[5]。医学是个较为特殊的学科，个人的能力在其中发挥了重要的作用，但这也导致了许多医院只重视对个别学科带头人及业务骨干的培养，忽视了团队建设，全员的素质没有得到充分提高，人力资源的组合优势没有发挥出来，限制了医院整体水平的提高。
1.4 绩效考核制度不健全 我国大部分医院采用国家事业单位绩效考核制度，这些制度在国家事业单位具有较大的可行性，但医院作为一个专业性较强的业务单位，根据学历、工龄等条件对职工进行考核缺乏可行性。此种考核制度忽视了部分高尖端專业人才在某些方面的不足，导致薪资分配不合理，难以充分调动职工积极性。绩效考核作为人力资源管理中的关键环节，如果缺乏科学的考核标准和反馈机制，绩效考核就失去了应有的作用，只有根据医院的实际情况和特点制定更为合理的考核标准，才能调动职工的积极性。
1.5 人才晋升机制不健全 职工在评定职称时受到学历、岗位、工龄等条件限制，许多临床上优秀的年轻人才难以脱颖而出，并且我院多年的职称晋升统计结果也显示，职称晋升者的实际工作能力和工作态度，与相应的要求还有一定差距；另外，医院行政管理人员选拔也存在一定缺陷，许多协调、沟通能力较强的职工，无法被选拔到管理岗位，这是由于医院多年来形成了从临床业务较优秀人员中选拔中高层管理人员的传统[6]，这极大挫败了有不同专长人员的积极性，不能有效挖掘人才的潜能。
2 人力资源管理模式转变的对策
2.1 树立现代化人力资源管理理念 人才是第一生产力的理念已深入人心，医院管理者对此理念也极大认同，但许多医院对此理念仅停留在表面理解层面，在实际执行中缺乏相应的制度保障，在制定一项政策时没有全盘考虑人的主观能动力，没有考虑如何调动职工的积极性。人力资源管理必须转变单纯人事管理的工作方法及思维模式，真正做到理念的转变和创新，真正做到尊重人才，重视满足个人的自我实现需求，赢得人才的忠诚与满意度[7]，建立符合现化医院发展需求的人力资源管理体系，形成医院与员工共同发展的理想局面。
2.2 建立竞争机制 进一步深化医院聘用制度，建立公平、公开、择优、竞争的用人制度，选拔和使用与岗位所需要的优秀人才。对在任的人员实行岗位考核制度，通过平时的工作态度和专业技能进行评分，采用优胜劣汰的方式选拔岗位最佳人选，打破以往的一成不变的用人制定，在增加员工竞争意识的同时，为人才创造发展空间和平台[8]。
2.3 完善管理机制，减少人才流失 创造能够吸引人才和利用人才的环境与平台，在科学引进人才同时，还应注重用好人才，多给职工继续学习的机会，健全选人用人的标准和程序，尽量为人才提供相应的软硬件设施，积极鼓励创新，制订各种激励政策，使职工在事业上获得满足与成就感；在人才培养机制上，在注重引进优秀人才的同时，还应注重培养原有的人才，将引进和就地培养有机结合起来，将重点培养与全员提高有机结合起来，通过多渠道、多形式挖掘医院人才的竞争力和潜力；人才队伍整体稳定性关系医院的长久发展，结合医院的实际发展需要，加大临床科室业务骨干的培养力度，加大管理人员任用晋升的空间，让职工感觉工作干头和目标，同时推动人才自由有序流动，创造更多的机会和条件，为人才提供更为广阔的发展空间，吸引人才，这对增强人才积极性、维持队伍稳定性有着重要作用[9]。 2.4 建立公平的绩效考核制度 绩效考核是对医院职工勞动付出的一种反馈，为继续教育、晋升、表彰或奖励等提供客观的依据。公平合理的绩效考核制度能激发职工的工作热情和主观能动性，但不合理的绩效考核制度则会导致反方向发展，因此建立公平的绩效考核制度对于维护好医院整体人力资源不可或缺，这也有利于打破大锅饭，打破干好干坏一个样的畸形体系，从而能充分发挥出人力资源的潜力。
2.5 建立公平的薪酬分配体系 薪酬分配是医院人力资源管理中的重要环节，薪酬作为员工工作的回报，其分配薪酬的多少及好坏应直接挂钩，薪酬的设计与分配必须建立在科学的绩效考核、工作分析以及工作评价等基础之上。但考虑到每个岗位工作性质、内容均不尽相同，要想通过薪酬分配体现出按劳分配的理念，就需要一套完善、细致的薪酬分配方案和标准，这项标准的制定应在充分征询职工意见的基础上，确定和拉开分配档次，并且要将档次分开到能真正刺激部分工作不积极，能力有缺陷的职工，更好地发挥员工的创造性和积极性，同时也可以吸引优秀人才，从而增强竞争力和经济效益。
2.6 制定合理的晋升制度 市场经济中人才得到充分流动是市场获得活力的重用途径，人才之所以选择流动是在于其能获得更好的发展空间和晋升的机会，为此医院要留住人才，就应为职工提供发展空间，为职工创造晋升的条件和机会，在引入竞争机制，使那些能够在竞争中脱颖而出的人才得到晋升和提拔外[10]，还应确保每位职工均有获得晋升的机会，让全员均有工作热情和积极性。
医院作为一个知识密集型单位，人力资源是医院中最为重要的资源，缺乏高素质人才的医院，要想提高核心竞争力、获得可持续发展，只能成为一句空话，转变现有的人力资源管理模式，建立高效的管理模式以适应现代化医院发展需要，成为当前医院首要考虑的问题。因此，医院要从改变人力资源管理理念，完善相关政策和制度方面着手，与时俱进，才能科学利用好人力资源，才能实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变，坚持将人力资源建设作为现代医院的首要战略来抓，使医院走上可持续健康发展的道路。
参考文献
[1]汤建凤，王燕，周新燕.医院成本核算中员工角色管理与人力资源成本分摊模式探讨[J].中国卫生经济，2011，30（9）：87-89.
[2] Witter S， Cometto G， Zaman R U， et al. Implementing the Agenda for Global Action on human resources for health： analysis from an international tracking survey[J]. Journal of Hospital Administration，2012，2（1）：77-79.
[3]钱学欣，庞建红.以薪酬管理改革为抓手 推进医院人力资源管理制度改革[J].现代医院，2011，11（6）：126-127.
[4] Kanchanachitra C， Lindelow M， Johnston T， et al. Human resources for health in southeast Asia： shortages， distributional challenges， and international trade in health services[J]. The Lancet，2011，377（9767）：769-781.
[5]王孝琦，何中臣，唐贵忠.浅析信息技术在医院人力资源管理中的应用及相关建议[J].重庆医学，2011，40（24）：2468-2469.
[6] Du S， Yue X， Zhzng X， et al. Study on the loss of human resources cost Caused by drug repercussion in inpatient pharmacy of our hospital[J]. China Pharmacy，2011，339（21）：95-97.
[7]邵青.国立医院人力资源管理策略选择思路——加快医院人才队伍建设的几点思考[J].中医药管理杂志，2011，19（8）：758-759.
[8] Chopra M， Munro S， Lavis J N， et al. Effects of policy options for human resources for health： an analysis of systematic reviews[J]. The Lancet，2008，371（9613）：668-674.
[9]夏策美.强化人力资源开发管理机制，促进现代企业医院发展[J].经济研究导刊，2011，8（118）：180-181.
[10] Harries A D， Zachariah R， Bergstrom K， et al. Human resources for control of tuberculosis and HIV-associated tuberculosis Unresolved Issues[J]. The International Journal of Tuberculosis and Lung Disease， 2005，9（2）：128-137.
（收稿日期：2013-09-05） （本文编辑：王宇）