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[摘 要] 随着我国市场经济体制改革的深入，现代企业通过公司制改造，实现上市融资，并进一步通过兼并，合并、合资、联营等方式引进外部资金组建企业集团，实现规模化经营，发挥“大兵团作战”优势已经成为了一种趋势。许多企业通过这种方式实现了迅速扩张，做大、做强的梦想。但是，也有一部分企业由于在扩张过程中财务管理失控而迅速破产、倒闭。因此，解决企业扩张中财务管理问题是企业做大、做强过程中必须面对的一个难题。本文中，笔者将对几种集团财务管理模式进行探讨，并提出自己对集团财务管理模式选择的现实构想。
[关键词] 集团 财务管理 模式
现代企业通过公司制改造，实现上市融资，并进一步通过兼并、合并、合资、联营等方式引进外部资金组建企业集团，实现规模化经营，发挥“大兵团作战”优势已经成为了一种趋势。许多企业通过这种方式实现了迅速扩张，做大、做强的梦想。但是，也有一部分企业由于在扩张过程中财务管理失控而迅速破产、倒闭。因此，解决企业扩张中财务管理问题是企业做大、做强过程中必须面对的一个难题。本文中，笔者将对几种集团财务管理模式进行探讨，并提出自己对集团财务管理模式选择的现实构想。由于对于集团的上市子公司和非绝对控股子公司的财务管理要与其他股东方共同决定，特别是上市公司的财务管理要遵循中国证监会的有关规定，这里的讨论不涉及这两种情况。
一、三种集团财务管理模式介绍及其利弊分析
（一）“集权式”财务管理模式
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于集团公司，集团公司对子公司和分公司采取严格控制和统一管理。“集权式”财务管理模式的特点：财务管理决策权高度集中于集团公司，子公司和分公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由集团公司控制，子公司和分公司的资金筹集、投资、资产重组、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由集团公司统一管理。对于子公司和分公司，集团公司通常下达生产经营或销售任务，并以直接管理的方式控制他们的生产经营或销售活动。投资功能完全集中于集团公司。
集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于集团公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥集团公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于集团公司，容易抑制子公司和分公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司和分公司某些风险，但决策压力集中于集团公司，有时会由于信息掌握不充分造成决策失误。
（二）“分权式”财务管理模式
采用本模式的企业集团，子公司和分公司拥有充分的财务管理决策权，而集团公司对子公司和分公司的管理以间接管理为主。“分权式”财务管理模式的特点主要表现为：在财权上，子公司和分公司在资金融入及投出和运用，财务收支，费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并可根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，集团公司不采用直接管理方式来干预子公司和分公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司和分公司积极参与竞争，抢占市场份额。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：（1）子公司和分公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；（2）减轻集团公司的决策压力，减少集团公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司和分公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；（2）弱化集团公司财务调控功能，不能及时发现子公司和分公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司和分公司“内部控制人”问题。
（三）集团公司指导下的分散管理
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司和分公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司和分公司的风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
二、选择集团财务管理模式应考虑的主要因素
三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司所在的行业、子公司的分布地点、集团规模、集团公司经营者风格、集团的企业文化等因素。同时，集团财务管理模式也不应该是一成不变的，应根据集团内部、外部环境的变化不断进行调整。
三、集团财务管理模式选择的现实构想
由于财务管理各要素的内容不同，因此不宜简单用集权式管理和分权式管理一言概之。笔者认为，在集团财务管理模式的选择中应该针对企业集团的具体情况和财务管理要素内容的不同采用不同模式，一方面能够及时防范和化解财务风险，降低财务管理成本，实现集团公司企业价值最大化；另一方面能够最大限度调动子公司和分公司经营者的积极性和创造性。具体说，就是针对不同的财务管理项目采取不同的集权或分权模式，同时逐步健全制度，强化考核监督机制。
（一）应采用集权管理的项目
1、资金的管理
资金是企业进行一切经营活动的血液，是一切经济活动的起点和终点，是资产项目中流动性最强，最容易出现问题的项目。因此，从某种意义上讲管理好货币资金就等于抓住了企业管理的“牛鼻子”，等于抓住了问题的关键。在集团财务管理中，一方面要求严格控制货币资金的使用，保证货币资金的安全和发挥最大使用效能；另一方面要求不能因为货币资金的短缺而影响经营活动的进行。一个企业要从制度上和组织机构上保证其能够随时了解整个企业货币资金持有量的真实情况并对其实施有效的控制。因此，集团公司的货币资金应实施集权控制，做到根据分公司和子公司（这里的讨论不涉及子公司是上市公司的情况）的分布地点不同和经济性质不同分别采取不同的控制措施。
（1）分公司和子公司如果与集团公司同处一地，集团公司应该建立统一的结算中心。由结算中心统一到银行去开立帐户，各分公司和子公司只能在结算中心开立帐户，不得在外部银行开立帐户。分公司和子公司的集团内、外部资金结算一律通过结算中心进行，集团公司通过对结算中心的管理实施整个集团货币资金的控制。
（2）分公司和子公司如果距离集团公司距离较远，不在一地，集团应该通过网上银行对各地的分公司和子公司的货币资金实施有效的控制。具体来说，分公司和子公司应该在当地开立两个帐户，一个帐户用于收入款项的存储，叫做收入户；另一个帐户用于日常费用的支付，叫做支出户。根据集团公司与银行达成的协议，集团公司可以随时通过网上银行从分公司和子公司的收入帐户上划款，而分公司和子公司则不能对该帐户进行收入款项入帐之外的任何操作。分公司和子公司在日常的经营活动中需要的款项，经集团公司批准后由集团公司通过网上银行拨入该公司的支出户。
2、投资的管理
常言说，花钱容易，挣钱难。作为一个集团公司如果不对投资活动实施严格、有效的控制，根本不可能取得大的发展。企业扩张过程中由于某个投资项目失败而全盘皆输的例子不胜枚举。因此，笔者认为投资活动应实行集权化管理。
（1）集团公司每年应根据子公司和分公司报送的投资预算编制集团公司的投资预算,进行认真研究、并对整个公司投资活动进行平衡后，由分公司和子公司执行。年度终了或项目完成时，由集团公司对各分公司和子公司投资预算的执行情况进行检查、考核。
（2）所有投资都应该经过集团公司批准，重大的投资项目应该经过反复论证。投资预算的调整应该经过总经理办公会议或类似机构进行研究决定。
（3）对于分公司和子公司的零星固定资产购置，应本着总量控制和压缩非生产性开支的原则，由集团公司进行集中审批。
（4）原则上，子公司和分公司不得进行证券投资。
3、筹资的管理
引进外资、吸引内资、实行股份制改造，上市融资，以及负债经营迅速扩大规模，已经成为现代企业发展的一条必由之路。现代企业要发展就必须利用这些筹资手段。然而，每一种筹资手段都是一把双刃剑，引进外资、吸引内资、实行股份制改造，上市融资可以没有还本付息的压力，但它们直接导致企业控制权的转移和分散；负债经营可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业得到财务杠杆效益,获得节税效益,减少货币贬值的损失,降低综合资金成本;同时负债经营随时面临着还本付息的压力，也增加了企业的财务风险。因此，整个集团公司应对自己的筹资活动进行通盘考虑，实行集权控制，从集团的整体利益出发进行筹资决策。
（1）筹资活动严格控制在集团公司有利于降低筹资成本。集团公司的规模较大、信誉度比较高，银行贷款在利率方面利率往往比较优惠。另外一方面某一分公司的资金短缺，往往可以从其他地方进行调剂，不一定非要进行融资。同时把筹资的控制权上移也有利于子公司和分公司专心致志于自己的生产经营活动，更好的做好生产或者销售工作。
(2)集团的规模做的越大，对集团的筹资活动进行管理的要求就越高。对外筹集资金不仅要考虑整个集团公司的资本负债结构以使整个企业集团的资金成本最低，财务风险最小，而且要从整个集团其他利益出发进行通盘的考虑。
许多集团企业贷款十分的方便，却选择了上市融资这条路，这不仅仅是从资金成本上考虑问题的。首先，集团的某个公司上市以后，公司的知名度会迅速提升，最起码每天都会有几百万甚至上千万股民，每天关心该股票的走势，这是一个免费的广告。其次，随着公司知名度的提高，公司产品知名度的提高，有利于公司的外资引进工作。与外资进行合作设立外商投资企业，不仅能享受外商投资企业“两免三减半”的所得税优惠，而且可以从外商那里学到丰富的管理经验。如果该设立公司是从事能源、交通、港口、码头基础设施项目的生产性外商投资企业，报经国家税务总局批准后，还可以享受按15%的所得税率征收所得税。
总之，由集团公司进行筹资决策具有信息优势和专业优势，能够维护集团公司的最大利益。
4、预算管理
作为一个企业集团一般都有自己的战略规划，集团公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各分公司和子公司。为了保证集团公司的战略规划的一步步实现，集团公司必须对整个集团的预算管理实施控制。集团公司要要求分公司和子公司根据集团公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报集团公司公司审批。集团公司要有专门的部门负责审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。
在企业集团要特别加强货币资金预算的管理，对年度现金流量情况要有一个尽可能精确的估计，月度资金预算下达后一般不再进行调整，各子公司和分公司资金预算用完后，特殊情况需用资金的，要经过集团公司审批。
（二）应采用集权和分权管理相结合的项目
1、财务人员的管理
笔者认为集团公司财务人员的管理应采用集权和分权相结合的一种管理模式。一方面要求他搞好会计核算、参与经营管理，做好子公司和分公司负责人的参谋；另一方面又要求他加强财务监督，执行好财务制度，保证会计信息的真实性、完整性、及时性。
首先，财务人员及仓库保管员要实行集团委派制，针对异地子公司和分公司而言，这样做可能会费用比较高，但是最起码会计主管和出纳要实行委派。集团公司要赋予财务主管对全体财务人员和仓库保管员的任免权，以有利于财务主管更好地履行职权。其次，要加强对财务人员的监督考核力度。委派财务人员的工资、奖金要在集团公司发放，他们的奖金要与被委派单位的生产经营情况相结合，并考虑分公司和子公司所在的地理位置情况，在边远地区和外省工作的，根据具体情况给予适当的补贴。第三，从制度上保证委派财务人员要在被委派单位的领导下，当好被委派单位的参谋。
2、应收帐款的管理
笔者认为，一个企业集团应收帐款的管理应坚持以下三点：一是应收帐款要实行终身负责制；二是每增加一个客户都要经集团公司批准，向集团公司备案；三是超限额应收帐款报告制，对于超过一定限额的应收帐款客户明细必须向集团公司报告，以防止子公司和分公司因“内部人控制”而造成重大损失。各地的分公司和子公司有充分的权利选择自己的客户，但是必须对应收帐款的回收负责。分公司和子公司有关负责人在交接工作时必须将自己经办的应收帐款清理完毕。为应收帐款客户建立档案是为了防止分公司和子公司因为信息不对称产生不必要的损失（例如，如果从集团公司已经了解到该客户信誉不高，分公司和子公司就不应该在对其进行赊销。）；同时也是为了防止因某个人离职而导致带走客户资料的情况。集团公司至少应为重要的分公司和子公司客户建立档案。
3、存货的管理
笔者认为在存货管理方面应该赋予子公司和分公司足够的权利，除集团规定应由集团统一采购的物资以外，其他物资的采购分公司和子公司应有自主权。他们有权决定采购哪一家的商品。但是，集团一方面通过对仓库保管员的委派对采购商品的质量进行监督，另一方面通过成本费用、商品库存量的考核来避免子公司和分公司大量采购商品取得回扣。
（三）应采用分权管理的项目
笔者认为，分公司和子公司有权在自己的生产经营范围内决定如何进行生产经营，有权决定采取何种销售策略进行销售，有权决定如何在当地的招工及当地招聘人员的工资、福利待遇。
（四）健全内部机制，强化考核监督
随着集团公司的发展、壮大，跨地区、跨行业发展，靠集团公司的人员直接控制子公司和分公司的生产经营活动会感到鞭长莫及。因此，集团公司需要不断总结经验，学习先进企业管理经验，加强制度建设，加强对制度执行情况考核监督。集团公司要有一支精通业务的财务督察队伍，不断的对各地子公司和分公司的财务情况进行督察，发现问题，督促改正，对有关责任人员严肃处理。
四、信息技术的发展对集团财务管理模式的影响
不管是分权、还是集权，企业集团财务管理都有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的决策层和管理层能实时了解整个集团当前的财务状况。互联网技术为我们提供了对财务信息进行实时监控的实现基础。而会计电算化工作又使提供的会计信息更加快捷、详细、准确和全面。随着集团的壮大，以财务管理为核心，全面整合集团的采购、生产、销售、财务核算信息，建立自己的ERP系统，显得越来越迫切。因此，作为一个企业集团应该尽快培养自己的ERP方面的人才，建立自己的ERP系统。
作者简介：王体昌，中国矿业大学研究生在读，永煤集团工作,邮编是233610，安徽省涡阳县三星大道183号安徽三星化工有限责任公司，电话是0558-7271602。
李爱彬，中国矿业大学，邮编是221008，徐州市泉山区南三环中国矿业大学发展规划处，电话是0516-83590381。
[关键词] 集团 财务管理 模式
现代企业通过公司制改造，实现上市融资，并进一步通过兼并、合并、合资、联营等方式引进外部资金组建企业集团，实现规模化经营，发挥“大兵团作战”优势已经成为了一种趋势。许多企业通过这种方式实现了迅速扩张，做大、做强的梦想。但是，也有一部分企业由于在扩张过程中财务管理失控而迅速破产、倒闭。因此，解决企业扩张中财务管理问题是企业做大、做强过程中必须面对的一个难题。本文中，笔者将对几种集团财务管理模式进行探讨，并提出自己对集团财务管理模式选择的现实构想。由于对于集团的上市子公司和非绝对控股子公司的财务管理要与其他股东方共同决定，特别是上市公司的财务管理要遵循中国证监会的有关规定，这里的讨论不涉及这两种情况。
一、三种集团财务管理模式介绍及其利弊分析
（一）“集权式”财务管理模式
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于集团公司，集团公司对子公司和分公司采取严格控制和统一管理。“集权式”财务管理模式的特点：财务管理决策权高度集中于集团公司，子公司和分公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由集团公司控制，子公司和分公司的资金筹集、投资、资产重组、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由集团公司统一管理。对于子公司和分公司，集团公司通常下达生产经营或销售任务，并以直接管理的方式控制他们的生产经营或销售活动。投资功能完全集中于集团公司。
集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于集团公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥集团公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于集团公司，容易抑制子公司和分公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司和分公司某些风险，但决策压力集中于集团公司，有时会由于信息掌握不充分造成决策失误。
（二）“分权式”财务管理模式
采用本模式的企业集团，子公司和分公司拥有充分的财务管理决策权，而集团公司对子公司和分公司的管理以间接管理为主。“分权式”财务管理模式的特点主要表现为：在财权上，子公司和分公司在资金融入及投出和运用，财务收支，费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并可根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，集团公司不采用直接管理方式来干预子公司和分公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司和分公司积极参与竞争，抢占市场份额。
财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：（1）子公司和分公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；（2）减轻集团公司的决策压力，减少集团公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：（1）难以统一指挥和协调，有的子公司和分公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；（2）弱化集团公司财务调控功能，不能及时发现子公司和分公司面临的风险和重大问题；（3）难以有效约束经营者，从而造成子公司和分公司“内部控制人”问题。
（三）集团公司指导下的分散管理
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司和分公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司和分公司的风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
二、选择集团财务管理模式应考虑的主要因素
三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司所在的行业、子公司的分布地点、集团规模、集团公司经营者风格、集团的企业文化等因素。同时，集团财务管理模式也不应该是一成不变的，应根据集团内部、外部环境的变化不断进行调整。
三、集团财务管理模式选择的现实构想
由于财务管理各要素的内容不同，因此不宜简单用集权式管理和分权式管理一言概之。笔者认为，在集团财务管理模式的选择中应该针对企业集团的具体情况和财务管理要素内容的不同采用不同模式，一方面能够及时防范和化解财务风险，降低财务管理成本，实现集团公司企业价值最大化；另一方面能够最大限度调动子公司和分公司经营者的积极性和创造性。具体说，就是针对不同的财务管理项目采取不同的集权或分权模式，同时逐步健全制度，强化考核监督机制。
（一）应采用集权管理的项目
1、资金的管理
资金是企业进行一切经营活动的血液，是一切经济活动的起点和终点，是资产项目中流动性最强，最容易出现问题的项目。因此，从某种意义上讲管理好货币资金就等于抓住了企业管理的“牛鼻子”，等于抓住了问题的关键。在集团财务管理中，一方面要求严格控制货币资金的使用，保证货币资金的安全和发挥最大使用效能；另一方面要求不能因为货币资金的短缺而影响经营活动的进行。一个企业要从制度上和组织机构上保证其能够随时了解整个企业货币资金持有量的真实情况并对其实施有效的控制。因此，集团公司的货币资金应实施集权控制，做到根据分公司和子公司（这里的讨论不涉及子公司是上市公司的情况）的分布地点不同和经济性质不同分别采取不同的控制措施。
（1）分公司和子公司如果与集团公司同处一地，集团公司应该建立统一的结算中心。由结算中心统一到银行去开立帐户，各分公司和子公司只能在结算中心开立帐户，不得在外部银行开立帐户。分公司和子公司的集团内、外部资金结算一律通过结算中心进行，集团公司通过对结算中心的管理实施整个集团货币资金的控制。
（2）分公司和子公司如果距离集团公司距离较远，不在一地，集团应该通过网上银行对各地的分公司和子公司的货币资金实施有效的控制。具体来说，分公司和子公司应该在当地开立两个帐户，一个帐户用于收入款项的存储，叫做收入户；另一个帐户用于日常费用的支付，叫做支出户。根据集团公司与银行达成的协议，集团公司可以随时通过网上银行从分公司和子公司的收入帐户上划款，而分公司和子公司则不能对该帐户进行收入款项入帐之外的任何操作。分公司和子公司在日常的经营活动中需要的款项，经集团公司批准后由集团公司通过网上银行拨入该公司的支出户。
2、投资的管理
常言说，花钱容易，挣钱难。作为一个集团公司如果不对投资活动实施严格、有效的控制，根本不可能取得大的发展。企业扩张过程中由于某个投资项目失败而全盘皆输的例子不胜枚举。因此，笔者认为投资活动应实行集权化管理。
（1）集团公司每年应根据子公司和分公司报送的投资预算编制集团公司的投资预算,进行认真研究、并对整个公司投资活动进行平衡后，由分公司和子公司执行。年度终了或项目完成时，由集团公司对各分公司和子公司投资预算的执行情况进行检查、考核。
（2）所有投资都应该经过集团公司批准，重大的投资项目应该经过反复论证。投资预算的调整应该经过总经理办公会议或类似机构进行研究决定。
（3）对于分公司和子公司的零星固定资产购置，应本着总量控制和压缩非生产性开支的原则，由集团公司进行集中审批。
（4）原则上，子公司和分公司不得进行证券投资。
3、筹资的管理
引进外资、吸引内资、实行股份制改造，上市融资，以及负债经营迅速扩大规模，已经成为现代企业发展的一条必由之路。现代企业要发展就必须利用这些筹资手段。然而，每一种筹资手段都是一把双刃剑，引进外资、吸引内资、实行股份制改造，上市融资可以没有还本付息的压力，但它们直接导致企业控制权的转移和分散；负债经营可以提高企业的市场竞争能力,扩大生产规模,使企业得到财务杠杆效益,获得节税效益,减少货币贬值的损失,降低综合资金成本;同时负债经营随时面临着还本付息的压力，也增加了企业的财务风险。因此，整个集团公司应对自己的筹资活动进行通盘考虑，实行集权控制，从集团的整体利益出发进行筹资决策。
（1）筹资活动严格控制在集团公司有利于降低筹资成本。集团公司的规模较大、信誉度比较高，银行贷款在利率方面利率往往比较优惠。另外一方面某一分公司的资金短缺，往往可以从其他地方进行调剂，不一定非要进行融资。同时把筹资的控制权上移也有利于子公司和分公司专心致志于自己的生产经营活动，更好的做好生产或者销售工作。
(2)集团的规模做的越大，对集团的筹资活动进行管理的要求就越高。对外筹集资金不仅要考虑整个集团公司的资本负债结构以使整个企业集团的资金成本最低，财务风险最小，而且要从整个集团其他利益出发进行通盘的考虑。
许多集团企业贷款十分的方便，却选择了上市融资这条路，这不仅仅是从资金成本上考虑问题的。首先，集团的某个公司上市以后，公司的知名度会迅速提升，最起码每天都会有几百万甚至上千万股民，每天关心该股票的走势，这是一个免费的广告。其次，随着公司知名度的提高，公司产品知名度的提高，有利于公司的外资引进工作。与外资进行合作设立外商投资企业，不仅能享受外商投资企业“两免三减半”的所得税优惠，而且可以从外商那里学到丰富的管理经验。如果该设立公司是从事能源、交通、港口、码头基础设施项目的生产性外商投资企业，报经国家税务总局批准后，还可以享受按15%的所得税率征收所得税。
总之，由集团公司进行筹资决策具有信息优势和专业优势，能够维护集团公司的最大利益。
4、预算管理
作为一个企业集团一般都有自己的战略规划，集团公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各分公司和子公司。为了保证集团公司的战略规划的一步步实现，集团公司必须对整个集团的预算管理实施控制。集团公司要要求分公司和子公司根据集团公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报集团公司公司审批。集团公司要有专门的部门负责审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。
在企业集团要特别加强货币资金预算的管理，对年度现金流量情况要有一个尽可能精确的估计，月度资金预算下达后一般不再进行调整，各子公司和分公司资金预算用完后，特殊情况需用资金的，要经过集团公司审批。
（二）应采用集权和分权管理相结合的项目
1、财务人员的管理
笔者认为集团公司财务人员的管理应采用集权和分权相结合的一种管理模式。一方面要求他搞好会计核算、参与经营管理，做好子公司和分公司负责人的参谋；另一方面又要求他加强财务监督，执行好财务制度，保证会计信息的真实性、完整性、及时性。
首先，财务人员及仓库保管员要实行集团委派制，针对异地子公司和分公司而言，这样做可能会费用比较高，但是最起码会计主管和出纳要实行委派。集团公司要赋予财务主管对全体财务人员和仓库保管员的任免权，以有利于财务主管更好地履行职权。其次，要加强对财务人员的监督考核力度。委派财务人员的工资、奖金要在集团公司发放，他们的奖金要与被委派单位的生产经营情况相结合，并考虑分公司和子公司所在的地理位置情况，在边远地区和外省工作的，根据具体情况给予适当的补贴。第三，从制度上保证委派财务人员要在被委派单位的领导下，当好被委派单位的参谋。
2、应收帐款的管理
笔者认为，一个企业集团应收帐款的管理应坚持以下三点：一是应收帐款要实行终身负责制；二是每增加一个客户都要经集团公司批准，向集团公司备案；三是超限额应收帐款报告制，对于超过一定限额的应收帐款客户明细必须向集团公司报告，以防止子公司和分公司因“内部人控制”而造成重大损失。各地的分公司和子公司有充分的权利选择自己的客户，但是必须对应收帐款的回收负责。分公司和子公司有关负责人在交接工作时必须将自己经办的应收帐款清理完毕。为应收帐款客户建立档案是为了防止分公司和子公司因为信息不对称产生不必要的损失（例如，如果从集团公司已经了解到该客户信誉不高，分公司和子公司就不应该在对其进行赊销。）；同时也是为了防止因某个人离职而导致带走客户资料的情况。集团公司至少应为重要的分公司和子公司客户建立档案。
3、存货的管理
笔者认为在存货管理方面应该赋予子公司和分公司足够的权利，除集团规定应由集团统一采购的物资以外，其他物资的采购分公司和子公司应有自主权。他们有权决定采购哪一家的商品。但是，集团一方面通过对仓库保管员的委派对采购商品的质量进行监督，另一方面通过成本费用、商品库存量的考核来避免子公司和分公司大量采购商品取得回扣。
（三）应采用分权管理的项目
笔者认为，分公司和子公司有权在自己的生产经营范围内决定如何进行生产经营，有权决定采取何种销售策略进行销售，有权决定如何在当地的招工及当地招聘人员的工资、福利待遇。
（四）健全内部机制，强化考核监督
随着集团公司的发展、壮大，跨地区、跨行业发展，靠集团公司的人员直接控制子公司和分公司的生产经营活动会感到鞭长莫及。因此，集团公司需要不断总结经验，学习先进企业管理经验，加强制度建设，加强对制度执行情况考核监督。集团公司要有一支精通业务的财务督察队伍，不断的对各地子公司和分公司的财务情况进行督察，发现问题，督促改正，对有关责任人员严肃处理。
四、信息技术的发展对集团财务管理模式的影响
不管是分权、还是集权，企业集团财务管理都有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的决策层和管理层能实时了解整个集团当前的财务状况。互联网技术为我们提供了对财务信息进行实时监控的实现基础。而会计电算化工作又使提供的会计信息更加快捷、详细、准确和全面。随着集团的壮大，以财务管理为核心，全面整合集团的采购、生产、销售、财务核算信息，建立自己的ERP系统，显得越来越迫切。因此，作为一个企业集团应该尽快培养自己的ERP方面的人才，建立自己的ERP系统。
作者简介：王体昌，中国矿业大学研究生在读，永煤集团工作,邮编是233610，安徽省涡阳县三星大道183号安徽三星化工有限责任公司，电话是0558-7271602。
李爱彬，中国矿业大学，邮编是221008，徐州市泉山区南三环中国矿业大学发展规划处，电话是0516-83590381。