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【摘要】随着我国产业结构战略的转型，煤炭企业的生存与发展已经走到了转型的边缘。对于当前煤炭企业来讲，人才是企业繁荣的根基，也是企业可持续发展的动力。所以，当前我国煤炭企业只有建立科学规范的人力资源管理制度，才是立足市场、实现企业升级的重要保证。因此，煤炭企业需要结合自身的行业特征来对人力资源管理的现状进行分析，并加强对未来管理方式的探索。
【关键词】彬长集团 人力资源 发展现状 优化措施
对于煤炭企业而言，人才储备是衡量煤炭企业整体竞争力与未来发展潜力的重要标准。因此，只有拥有最强大的人力资源和后备人才储备才能保证企业在未来的竞争中血液活力不断。就人力资源管理来讲，如何建立高效的人力资源管理机制，才能实现留住人才，使用人才；培养人才的目标，本文作者结合彬长矿业集团人力资源管理的规划，对上述问题进行分析，试图为之提供行之有效的可行性建议。
一、彬长矿业集团人力资源管理现状
陕西彬长矿业集团有限公司原名陕西彬长矿区开发建设有限责任公司，是经陕西省人民政府2002年批准成立的煤炭企业。其人力资源管理问题，既带有我国煤炭企业普遍的特点，又存在一定的改进与优化的契机与潜力。首先，对人力资源结构进行分析。
（一）人力资源结构分析
1.年龄结构分析。截止到2014年底，彬长集团各企业员工年龄状况分布如下
从图1可以看出该集团35岁以下员工人数占绝大多数，这反映了企业年轻化的趋势，但也体现了该企业员工在年龄结构上的轻微偏失，对于36岁到45岁主力员工的数量略有欠缺。
2.学历结构分析。下图是彬长集团员工学历人数分布图。如图2所示：
从图2中数据可以得出，大学本科以上693人，占总数的11.3%，大专627人，占到10.2%，高中及以下1167人，占到19%。中专及以下学历人员所占比重较大，主要是韩城划转人员、农合工和劳务派遣工。
3.技能结构分析。
图3是彬长集团2014年的职称比例分布图，集团公司共有技能工人1387人，其中高级技师和技师有16人，占技能工人总数的1.1 %；高级工121人，占8.72%；中级工412人，占29.7%；初级工838人，占60.4%。从表中可以看出，集团公司工人技能素质总体偏低，高技能工人所占比例过小。
（二）人力资源需求分析
在分析当前彬长集团人力资源现状后，结合当前我国煤炭企业的人力资源需求，对彬长集团人才的需求方向进行了分析。该分析主要从区域和岗位两方面对人才来进行定位。
1.区域需求分析。根据彬长矿业集团人力资源结构，新增人力资源需求较为集中的地区，主要集中在集团各基建矿井，尤其是采掘一线岗位。各二级单位地面辅助单位缺员较小，人员相对稳定，集团总部所在地人员保持稳定，没有较大的人员需求。
2.技术岗位需求分析。根据各下属单位的人力资源结构与现有人才等信息，彬长集团当前主要的人员需求集中在技术岗位中。各矿区需要大量有经验的综采、抽采、机电、运输、维修人员，人员流动量更大的排水、井下辅助技术人员需要调整人力资源管理策略，保证人员充足，尤其是基建向生产转型的几个矿井，需要大批量的熟练工种，主要集中在采掘和机电运输岗位。
二、当前人力资源管理优势与不足
（一）彬长集团人才吸引优势
由于彬长矿业集团为国有企业，包括“煤、电、气、路”的发展格局已经基本形成，侧重个人发展，并且在各类专业技术的岗位上空缺较多，需要充分补充。从项目、资金、待遇等方面采取倾斜政策，鼓励、引进和支持技术和管理人才扎根基层服务矿区建设，彬长矿业集团起步较高，交通便利，各类技术设备达到了国内乃至国际先进行列，薪资待遇较为优厚，这些都成为吸引人才的重要方面。
（二）彬长集团人力资源管理的困境与不足
1.市场竞争激烈。当前经济形势整体下行压力较大，产能过剩，煤价下跌，市场竞争激烈。在行业发展前景、行业工作性质、薪金待遇、未来晋升空间、从业再教育等方面，彬长矿业集团都面临着市场上激烈的人才争夺。同时，当前快速便捷的信息传递渠道，也加快了彬长矿业集团内部的人才流动，所以，彬长集团需要制定更为符合当前需要的人力资源管理对策。
2.内部开发不足。彬长矿业集团由于其历史背景和运行机制体制等原因，其人力资源管理者对人才以及管理人才的重要性认识程度不够。无论是在管理上还是在人才培养上，对于企业内部挖潜的程度依旧较低。一方面这造成彬长集团内部大量人才流失（因成长、晋升等原因）；另一方面也使得煤炭企业在人力资源管理机制上的漏洞无法完全被弥补。
3.转型人才匮乏。当前我国正在实行战略转型，因此，彬长集团必须紧跟国家发展的步伐，由内而外的实现彬长集团发展模式的转变，从高耗能的开采型企业向高科技、高附加值的能源研发企业转变。企业内普通工作人员较丰富，但精通专业的工作人员十分稀少，不利于企业发展战略，导致企业失去了人才竞争的核心竞争力。
三、人力资源管理的改善措施
（一）完善指导思想建设
为了提升人力资源管理的效果，彬长集团必须加强对人力资源管理的重视，要以科学发展观为指导，贯彻尊重劳动、尊重人才、尊重创造、尊重知识的方针，牢固树立人才观念，完善人才结构，壮大人才队伍。抓住吸引、培养、使用等关键环节，系统构建人力资源开发培养平台；全面建设企业的技术人才队伍，不断提高员工学习创新能力、开拓进取能力、经营管理能力，逐步完善人才的选拔、培养、晋升机制，薪酬激励机制，培养和造就与彬长集团发展相适应、结构合理、素质优良的人才队伍，为彬长集团长期健康发展提供技术支持和劳动保障。
（二）完善绩效与考核机制
彬长集团的人力资源管理，必须以建立企业业绩评价为基础的人才考核机制。把真正有真才实学、有一技之长的人选拔到管理岗位，完善员工职业晋升通道，完善职务和专业技术职称晋升考核管理，引用先进的人才评价考核工具，定性分析与定量考核相结合，把真正有能力有专长的人选拔到适合的岗位。
（三）转变人才管理的角色
当前彬长集团要想提高人才的成长率，留住人才，除了在薪金上增加优势之外，还要在人才角色定位上下功夫。所以，当前彬长集团在人力资源管理中，需要逐步完善人事考核和晋升评价机制，打破论资排辈、平衡照顾的选人用人的传统作法，进一步模糊员工和领导的身份界限角色与定位，不惟学历、不惟职称，岗变薪变。同时，还要在内部增强岗位的竞聘上岗制度，营造一个公开、公平、公正、公认的有利于“人尽其才、才尽其用”，优秀人才脱颖而出平台。帮助内部员工转变自身角色，挖掘自身潜能，拓展自身能力。
（四）探索人力资源管理的高效模式
对于彬长集团的人才管理，可以建立高效的人才储备和转化模式，其中主要有三方面要点，集团人才的“平台化”，部门结构的“小微化”，工作人员的“创客化”。首先，集团“平台化”指的是人才聚散在一个人力资源管理平台上实行，体现人才之间的交互价值；内部结构的“小微化”指的是新进人才可以自驱动、自优化，自演进，利用小部门的机动灵活的人力资源管理优势，提升人才的培养效果。最后就是人才的“创客化”，管理者充分放权，建立激励机制，分享企业的“权力、权益”，让员工体会到创业的感觉，而不是简单地“打工”。符合当前国家提出的大众创业，人人创新的新理念，实现企业转型与人才储备的无缝对接。
四、结束语
人力资源管理是一门深奥的管理学科，彬长集团要想在当前市场人才竞争中获取更多的资源，就要进一步提升自身的人才总量和人才质量。在面临激励机制社会性堕化、员工的创新无法精确衡量的今天，彬长集团需要在人力资源管理上更进一步，从理念上进行改革，重新对集团需要的人才和管理方式进行定位。
参考文献
[1]洪雄.企业人力资源管理重在机制创新[J].全国商情·经济理论研究.2009（22）：14.
[2]张晓霞.煤炭企业人力资源管理问题及对策[J].内蒙古煤炭经济. 2010，（03）：15-17.
[3]秦吉成.浅谈同煤集团以人为本的人才强企战略[J].经管视线，2011（08）.
【关键词】彬长集团 人力资源 发展现状 优化措施
对于煤炭企业而言，人才储备是衡量煤炭企业整体竞争力与未来发展潜力的重要标准。因此，只有拥有最强大的人力资源和后备人才储备才能保证企业在未来的竞争中血液活力不断。就人力资源管理来讲，如何建立高效的人力资源管理机制，才能实现留住人才，使用人才；培养人才的目标，本文作者结合彬长矿业集团人力资源管理的规划，对上述问题进行分析，试图为之提供行之有效的可行性建议。
一、彬长矿业集团人力资源管理现状
陕西彬长矿业集团有限公司原名陕西彬长矿区开发建设有限责任公司，是经陕西省人民政府2002年批准成立的煤炭企业。其人力资源管理问题，既带有我国煤炭企业普遍的特点，又存在一定的改进与优化的契机与潜力。首先，对人力资源结构进行分析。
（一）人力资源结构分析
1.年龄结构分析。截止到2014年底，彬长集团各企业员工年龄状况分布如下
从图1可以看出该集团35岁以下员工人数占绝大多数，这反映了企业年轻化的趋势，但也体现了该企业员工在年龄结构上的轻微偏失，对于36岁到45岁主力员工的数量略有欠缺。
2.学历结构分析。下图是彬长集团员工学历人数分布图。如图2所示：
从图2中数据可以得出，大学本科以上693人，占总数的11.3%，大专627人，占到10.2%，高中及以下1167人，占到19%。中专及以下学历人员所占比重较大，主要是韩城划转人员、农合工和劳务派遣工。
3.技能结构分析。
图3是彬长集团2014年的职称比例分布图，集团公司共有技能工人1387人，其中高级技师和技师有16人，占技能工人总数的1.1 %；高级工121人，占8.72%；中级工412人，占29.7%；初级工838人，占60.4%。从表中可以看出，集团公司工人技能素质总体偏低，高技能工人所占比例过小。
（二）人力资源需求分析
在分析当前彬长集团人力资源现状后，结合当前我国煤炭企业的人力资源需求，对彬长集团人才的需求方向进行了分析。该分析主要从区域和岗位两方面对人才来进行定位。
1.区域需求分析。根据彬长矿业集团人力资源结构，新增人力资源需求较为集中的地区，主要集中在集团各基建矿井，尤其是采掘一线岗位。各二级单位地面辅助单位缺员较小，人员相对稳定，集团总部所在地人员保持稳定，没有较大的人员需求。
2.技术岗位需求分析。根据各下属单位的人力资源结构与现有人才等信息，彬长集团当前主要的人员需求集中在技术岗位中。各矿区需要大量有经验的综采、抽采、机电、运输、维修人员，人员流动量更大的排水、井下辅助技术人员需要调整人力资源管理策略，保证人员充足，尤其是基建向生产转型的几个矿井，需要大批量的熟练工种，主要集中在采掘和机电运输岗位。
二、当前人力资源管理优势与不足
（一）彬长集团人才吸引优势
由于彬长矿业集团为国有企业，包括“煤、电、气、路”的发展格局已经基本形成，侧重个人发展，并且在各类专业技术的岗位上空缺较多，需要充分补充。从项目、资金、待遇等方面采取倾斜政策，鼓励、引进和支持技术和管理人才扎根基层服务矿区建设，彬长矿业集团起步较高，交通便利，各类技术设备达到了国内乃至国际先进行列，薪资待遇较为优厚，这些都成为吸引人才的重要方面。
（二）彬长集团人力资源管理的困境与不足
1.市场竞争激烈。当前经济形势整体下行压力较大，产能过剩，煤价下跌，市场竞争激烈。在行业发展前景、行业工作性质、薪金待遇、未来晋升空间、从业再教育等方面，彬长矿业集团都面临着市场上激烈的人才争夺。同时，当前快速便捷的信息传递渠道，也加快了彬长矿业集团内部的人才流动，所以，彬长集团需要制定更为符合当前需要的人力资源管理对策。
2.内部开发不足。彬长矿业集团由于其历史背景和运行机制体制等原因，其人力资源管理者对人才以及管理人才的重要性认识程度不够。无论是在管理上还是在人才培养上，对于企业内部挖潜的程度依旧较低。一方面这造成彬长集团内部大量人才流失（因成长、晋升等原因）；另一方面也使得煤炭企业在人力资源管理机制上的漏洞无法完全被弥补。
3.转型人才匮乏。当前我国正在实行战略转型，因此，彬长集团必须紧跟国家发展的步伐，由内而外的实现彬长集团发展模式的转变，从高耗能的开采型企业向高科技、高附加值的能源研发企业转变。企业内普通工作人员较丰富，但精通专业的工作人员十分稀少，不利于企业发展战略，导致企业失去了人才竞争的核心竞争力。
三、人力资源管理的改善措施
（一）完善指导思想建设
为了提升人力资源管理的效果，彬长集团必须加强对人力资源管理的重视，要以科学发展观为指导，贯彻尊重劳动、尊重人才、尊重创造、尊重知识的方针，牢固树立人才观念，完善人才结构，壮大人才队伍。抓住吸引、培养、使用等关键环节，系统构建人力资源开发培养平台；全面建设企业的技术人才队伍，不断提高员工学习创新能力、开拓进取能力、经营管理能力，逐步完善人才的选拔、培养、晋升机制，薪酬激励机制，培养和造就与彬长集团发展相适应、结构合理、素质优良的人才队伍，为彬长集团长期健康发展提供技术支持和劳动保障。
（二）完善绩效与考核机制
彬长集团的人力资源管理，必须以建立企业业绩评价为基础的人才考核机制。把真正有真才实学、有一技之长的人选拔到管理岗位，完善员工职业晋升通道，完善职务和专业技术职称晋升考核管理，引用先进的人才评价考核工具，定性分析与定量考核相结合，把真正有能力有专长的人选拔到适合的岗位。
（三）转变人才管理的角色
当前彬长集团要想提高人才的成长率，留住人才，除了在薪金上增加优势之外，还要在人才角色定位上下功夫。所以，当前彬长集团在人力资源管理中，需要逐步完善人事考核和晋升评价机制，打破论资排辈、平衡照顾的选人用人的传统作法，进一步模糊员工和领导的身份界限角色与定位，不惟学历、不惟职称，岗变薪变。同时，还要在内部增强岗位的竞聘上岗制度，营造一个公开、公平、公正、公认的有利于“人尽其才、才尽其用”，优秀人才脱颖而出平台。帮助内部员工转变自身角色，挖掘自身潜能，拓展自身能力。
（四）探索人力资源管理的高效模式
对于彬长集团的人才管理，可以建立高效的人才储备和转化模式，其中主要有三方面要点，集团人才的“平台化”，部门结构的“小微化”，工作人员的“创客化”。首先，集团“平台化”指的是人才聚散在一个人力资源管理平台上实行，体现人才之间的交互价值；内部结构的“小微化”指的是新进人才可以自驱动、自优化，自演进，利用小部门的机动灵活的人力资源管理优势，提升人才的培养效果。最后就是人才的“创客化”，管理者充分放权，建立激励机制，分享企业的“权力、权益”，让员工体会到创业的感觉，而不是简单地“打工”。符合当前国家提出的大众创业，人人创新的新理念，实现企业转型与人才储备的无缝对接。
四、结束语
人力资源管理是一门深奥的管理学科，彬长集团要想在当前市场人才竞争中获取更多的资源，就要进一步提升自身的人才总量和人才质量。在面临激励机制社会性堕化、员工的创新无法精确衡量的今天，彬长集团需要在人力资源管理上更进一步，从理念上进行改革，重新对集团需要的人才和管理方式进行定位。
参考文献
[1]洪雄.企业人力资源管理重在机制创新[J].全国商情·经济理论研究.2009（22）：14.
[2]张晓霞.煤炭企业人力资源管理问题及对策[J].内蒙古煤炭经济. 2010，（03）：15-17.
[3]秦吉成.浅谈同煤集团以人为本的人才强企战略[J].经管视线，2011（08）.