我2000年进入金山，做界面设计。雷总担任CEO期间，我从首席设计师，做到设计、内容总监，工作内容也从设计到运营再到管理。对我来说，雷总亦师亦友，很多人都知道雷总是我在金山10年的老板，后来我又跟着他出来一起创办了小米。
　　雷总对我帮助最大的是他在金山时期办的干训班，在2001到2004年的3年里让我获益很大，管理整个体系的方法论就此成型。那时候雷总会讲，管自己要以身作则，管团队要将心比心，带业务要身先士卒。
　　雷总当年领导的金山，有一种“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的精神，崇尚战功文化、兄弟文化，很多时候做某个业务都是整个公司的人一起铺上去。比如那时候做网游，WPS、毒霸、词霸的技术总监都汇集在一起做。
　　今天的小米对核心干部的培养，也有类似金山的方式，我们也做了几次干训班，仍然很强调打仗文化。
　　雷总绝大多数精力都放在产品上。在小米，每个人都没有考勤，没有KPI，可以说管理异常轻松，但是在产品方面却又非常集权，任何一款新品的研发，雷总一定会细致入微地参与进去。最后拍板的肯定是他。我们是产品驱动的公司，把产品做好，用户满意了，公司自然也有了发展。你找了一群很聪明的人进来，管理问题就不存在了。人事的放松与产品的集权，成了雷军管理的辩证法，他通过小米公司，证明它的合理。
　　在小米，我们合伙人都有一个免死金牌，只要大家不谋私利，我们想干的事情都可以做。如果和雷总的观点有冲突，我只要告诉他说，雷总，这次我想试试，那他就会支持我试试。
　　雷总对不谋私利这一点尤其看重。他的一个表哥前段时间来看望他，带了4只甲鱼当礼物。雷总请他吃饭，他说有家电子企业想请他过去做事，雷总说那不错啊。后来慢慢明白了，原来这家电子企业是生产耳机线的，想通过这种方式成为小米的供货商。雷总察觉出这里面有猫腻，追问之下，表哥承认那个工厂答应如果牵线成功给他定额回扣。
　　雷总当时就火冒三千丈了，立刻通知供应链团队把那家工厂打进黑名单，坚持要把甲鱼退给表哥。不过雷总跟我说，以后我们生产团队完成业绩时，可以请大家喝甲鱼汤。
　　雷总非常鼓励我们的员工跑到一线，每个员工都是明星，每个员工都是客服。他要求我们把考核建立在用户反馈上，而不是以KPI、更不是以老板的喜好为准。整个过程中，员工的创新是发自内心的，他们有很强烈的参与感，而且创造的方式都比较靠谱，不会去凭空想象。
　　雷总和我、陈年、李学凌等都是很好的朋友，互相信任，我觉得“雷军系”是大家的解读了。参加金山同学会，我们也会随口叫声“雷校长”。
　　和雷军共事，常有各种惊喜，经常会收到他送的各种新潮的电子产品。他最近买了一些智能手环，可以用来测试睡眠质量，他照例送了一些给团队，我也拿到一个。

　　黎万强
　　2000年加入金山公司，历任金山人机界面设计部首席设计师、金山软件设计中心设计总监，金山软件互联网内容总监。现为北京小米科技有限责任公司副总裁，联合创始人。