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【计世网 独家】（记者 王臻摄影记者 杨立航）绿波碧草，玻璃房子，美式风格的园区，位于上地西路6号的联想北京研发中心，院落最深处的建筑里，有一个团队，为联想集团赢得了无数设计大奖。如果面积可以衡量地位，4000多平方米的创新设计中心，在北研几乎占领了整个D座。作为中国最早尝到设计“甜头”的IT企业，设计对于联想不仅是产品外观的改变，更为企业竞争力创造了价值。
在联想创新设计中心一个色彩斑斓的房间里，本报执行总编辑孙定与联想集团副总裁姚映佳进行了一场别开生面的对话。
用心研究用户
孙定: IT产品一直以技术为主导，而近几年，越来越强调设计的概念。在本报“中国IT设计”大型选题采访中，我们发现，很多企业对设计的概念并不清楚。作为联想的第一位设计师，你如何解读“IT设计”？
姚映佳: 大而言之，设计是关乎企业竞争力和国家竞争力的大事。是设计让意大利文化在文艺复兴中得到再一次传播和影响；也是设计让日韩企业摆脱了欧美的影响。我们一直提倡从中国制造转向中国创造，技术创新与设计创新并重。如果品牌想要飞翔，文化是风，设计就是风中的翅膀。
小而言之，设计是创造和解决问题的过程。一个有设计力量的企业，能获得产品、市场、品牌等因素之外的又一次生命力。尤其在缺乏核心技术的前提下，设计是一条捷径。在中国制造转向中国创造的过程中，设计对于中国大多数企业都有非常重要的支撑作用。设计不是一个简单的艺术行为，谁掌握了文化和生活方式的主导权，谁就掌握了市场和用户。
孙定: 中国有悠久的文化，中国企业有强大的制造能力，而在设计方面，我们与国外企业的差距究竟来自于哪里？如何才能不跟在别人后面，设计生产出与众不同的产品？
姚映佳: 在产品创新中有两个驱动引擎，技术和用户需求。当我们一路紧追性能至上的技术引擎的时候，国外企业却已经开始琢磨用户的喜好了。显然，并非好的技术方案都是好的产品；先进的技术固然重要，更重要的是如何把技术变成价值，这个价值是用户愿意付出的一种成本。
孙定: 你说的很对。我们也看到，国外的设计主流是基于用户需求。在产品外观、功能设计和用户研究构成的金字塔中，用户研究是塔底最坚实的基础。但是在中国，却呈现着“倒金字塔”状态。你对此怎么看？
姚映佳: 以设计为中心，实际上说的就是以用户为中心。从如何让用户通过使用我们的产品获得乐趣、建立新的生活方式、提高工作效率和愉悦性的工作模式入手，才会带来更多的商机。
在联想，有专门的团队研究用户需求，我们会把用户请到设计中心的一个房间，他们可以随便使用里边的联想产品。我们团队会在透明玻璃墙后面或通过摄像头观察，记录产品从被打开到被使用的每一个细节，用以完善接下来的方案。
孙定: 如你所说，用户需求和技术驱动两者必不可少，而设计是连接技术和市场的桥梁。那么，在联想，设计是如何将技术驱动和需求驱动两个引擎连在一起的？
姚映佳: 我们一直想把这两个引擎变成同一个方向，因为如果把握不好，二者会相互抵消能量。如今，我们部门每年会把15%～20%的资源用做前瞻性项目。以前，前瞻性项目自主立项的比例很高，约占60%～70%；现在则是联合项目占到60%～70%。我们正是通过协同和部门间有效的互动，把技术驱动、需求驱动两个引擎变成同一个方向。
“右脑”和“舞伴”
孙定: “设计可以成为竞争力”说来容易做来难，像联想这样拥有自己的设计中心的中国企业毕竟是少数，如何让设计从理念变成中国IT产业的核心竞争力，并在国际上占有一席之地呢？
姚映佳: 一是让企业家真正理解设计。不管大企业还是小企业，都需要设计思维，但可能只有不到5％的中国企业家能体会到设计对他们意味着什么。只有企业家理解了，他才能把设计运用到企业价值链里。
第二，如何影响你的用户。现在中国用户并不只看价格，他们对于生活品质有了更高的追求和更深的理解，因此需要大家一起推动市场，引导用户去更好地生活。
从联想自身的发展来看，联想的设计成长得益于集团整个战略思维和管理层对设计价值的认知，也得益于在成长过程中天时、地利、人和的配合。资金投入是非常重要的，这对很多企业来说都是很现实的。联想所构建的队伍，确实是一般企业做不到的。因此，我们并不建议简单的拷贝。
孙定: 你提到了两个认知问题，不仅企业家要解决认知问题，消费者也要认知，这是设计变成核心竞争力的基础。那么，联想设计是否也经历过这些困惑？联想设计经历了萌芽期、学习期、成长期，向成熟期迈进，目前设计在企业中处于什么地位？
姚映佳: 我经常把设计比喻为“企业的右脑”，一个人如果没有了右脑会缺乏性格、没有情感。企业也是如此。设计是塑造企业人文精神的神经系统，是企业吸引力的一部分。对联想来说，设计不仅仅是一个职能部门，是连接联想研发、市场、制造等多个部门的纽带。在联想内部，设计变成一种战略体系，而不是一个单一职能的体现。一个企业的组织形态决定了竞争力，我们的创新设计中心从最早的形象工作室，演进成为设计处、工业设计中心，一直到现在的创新设计中心，我们还在建设一个设计策划中心，未来也许还会有变化。
我觉得联想的设计正处于学习期和成长期，还没有到成熟期。虽然我们已经得了一些国际大奖，也是目前中国惟一得到了全部奖项的企业，但我们还需要继续学习，我们的好作品还要继续增多。
孙定: 设计战略不是空中楼阁，需要一套完善的企业机制来保证。在联想现有的二级研发体系中，联想设计是什么位置？
姚映佳: 我觉得，设计部门与事业部门是一对舞伴，不在乎谁服从谁，谁进谁退，重要的是在进退之间跳得优雅从容。
实际上，创新设计中心和研究院在一个平台，这样我们能够在最短的距离内相互理解、沟通一些信息。同时在研究院又有一个更前瞻性的团队，他们专门做一些方法论的思考。如果要使这两个部门更好地在一起工作，就要像DNA一样咬合在一起。很多专业人员在一起才有创新的可能性，不能是分开的，那样创新就会被限制。
孙定: 但是一个产品由图纸走向实物，这个过程中，设计部门与业务部门的矛盾永远是存在的。联想是如何从机制上去平衡设计与事业部门之间的矛盾，让他们相互理解，相互支持？
姚映佳: 的确，要面对市场、面对制造，设计会面临很大的挑战。如何让工程师们之间乐于配合？这种相互理解不是一朝一夕就能形成的。联想有一个活动，设计师和工程师几人为一组共同去采风，他们去云南、西藏、登4000多米的山，互相照顾，这样建立的信任和支持比任何机制都牢固，这已经形成了一种企业的文化。
虽然不可能每个企业都有这样的机制，但是企业不妨把眼光放得长远些。
孙定: 有了设计战略和企业机制的双重保证，你认为联想设计还需要多长时间能够走到成熟阶段？
姚映佳: 大概是3～5年吧。中国企业要走向全球，同时也有很多国外企业要进入中国市场，我们本身就处在一个巨大的市场中，我相信做好中国市场的老大，就一定能做到全球前五名。
中国的一些企业要在国际上赢得极高的尊重并不难，难的是形成一种整体的势头。我们希望有更多的中国企业像联想一样走向国际舞台，联想也是一个很好的案例，可以为更多的中国企业提供借鉴。
24小时创新
孙定: 在联想与IBM PCD的全球整合中，包括设计在内的研发部门是最早完成全球整合的，现在工业设计中心已经更名为联想全球创新设计中心，团队也是国际化的，你对这个团队的未来建设有哪些考虑？
姚映佳: 现在，联想中国创新中心差不多90人，全球一共130人。我们团队是一个很早就有外籍员工的部门，有来自法国、意大利、英国、德国、新加坡等各地的设计师。我希望这个团队相对有特色，既有联想的传承，又有外来文化的精华。
设计是“一半水，一半火”的行业。“水”是因为它有理性，“火”是指感性和艺术创造性。设计是艺术和技术的结合，因此，我们的组织架构也是“一半水，一半火”，“水”的工程师，“火”的是设计师。
我们在招聘时越来越偏爱双学历的人，一个好的产品设计也是立体的，不仅用已有的知识去解决问题，还需要很多相关产业的知识。建设一个多专业系统组织，才能保证产品设计的创造性。
孙定: 联想通过什么方式激发设计师的灵感和创新呢？
姚映佳: “设计如水”，只有流动才能保持新鲜。我们对于创新的期望值不要放在8个小时工作之内，一个聪明经理人应该把员工的创造力放在24小时内，而不只是哪一项工作上。
我认为，让设计师明白“立意”和“利益”的关系很重要。大多数人往往把这两点分开看，但其实他们是天生的一对。很多学生只是在做画，是画设计而不是做设计，因为他不知道要做的这个设计的利益点在哪里，价值是什么。他只有想法，不知道如何恰当地结合，这是一个互动的过程，不只是创新的过程。
在联想，有20%～25％的资源投入到与现有研发无关的概念产品中，因为创新有风险，没有风险的创新肯定没有吸引力，但这个风险不能让团队成员来承担。很多时候，一个概念产品会引导企业的一种决策，获得利益。
孙定: 从获得红点奖到为奥运会设计火炬，联想的设计从“企业”到“产业”再到“社会”，为你的团队带来了哪些收获？
姚映佳: 火炬让联想有了个小小的热身，使我们团队得到了提升。经过火炬这个项目的锤练，我们的团队更有责任心了，不只对产品本身，还有对用户、对社会都有了更深刻的理解。基于这种理解，我们的产品设计将更成熟、包容性更强。我觉得亚洲人设计消费类的产品是有天赋的，我相信下一波设计浪潮属于中国，联想可能只是其中一个力量，我相信会有更多的中国企业参与其中。
总裁印象
会“偷懒”的管理者
1996年加入联想后，他是第一个在IT企业内部参与产品开发的设计师；在中国IT设计的石器时代，他要给PC“穿上时装”；“天琴”单台销量过10万后，他的报告被杨元庆拿到领导层中传阅；2000年，27岁的他出任联想工业设计中心总经理，此时无数设计师仍在做着“美工”；如今，他是联想历史上第一位搞设计出身的副总裁。
十年变迁，联想设计在姚映佳身上留下的烙印，不只是名片头衔的改变和花白的头发。30岁出头，高个子，黑色仔裤，橘色T恤休闲西装，十分“设计师”的造型，不只有“设计师”的气质。昔日那个“看到方方正正的主机和显示器就嗤之以鼻”的轻狂“美工”，如今已是联想设计的掌门人。
从设计一线到管理高层，姚映佳最清楚如何创造出好的产品——发挥大家共有的智慧和协作配合的精神——他也一直在不断探索着。
在招聘设计师时，姚映佳有一个原则，他总会问一个问题：这个工作是不是你真正想要的？“如果他不想要，做得很痛苦，我们也会很痛苦。”姚映佳坚信，如果是喜欢的职业，成功率就占80％，因为你愿意付出，付出得很快乐。 “这是个偷懒的方法。这样我会很省心，他自己就会做得很好。”同时他认为，一个好的设计师需要对人和生活的热爱和关注，永远保持一个年轻的心。
姚映佳也以此“自律”。“我经常会遛号到设计室去，然后被秘书抓回来。毕竟我是一个设计师，我觉得我还不老，还可以做。”而姚映佳的下一个目标，是做联想的CIO，这个“I”不是指信息，而是创新。也许未来某天，在他的名片上，真的会赫然印上“联想首席创新官”。
（文/王臻）
采访手记
要“A ”不要“A-”
本以为对话可以在闻名已久的“马丘比丘”或“古罗马竞技场”会议室进行，而姚映佳的秘书却将我们带入了色彩研究室。
浅绿色的窗帘，明亮的房间，造型奇特的家具。在一面墙上，贴满了各式各样的色彩素材，一块小布料、一个小玩偶、半个香皂盒、诺基亚手机盖……想得到的和想不到的。桌上和架子上则排列着一排排不同颜色、同样款式的模型、模板，连一个鼠标的配色都有数十种。“看这里，都是女孩子喜欢的东西！”姚映佳神秘地拉开一个抽屉，里面都是耳环、项链等饰物，“这些都是用来找灵感的。”
他又拿出一些特别的面料，有一种薄薄的布料里嵌入了真的羽毛；另一种布料可以揉成任何形状，因为是用铜丝织成的。“这里已经并不局限于对电脑本身的研究了，我们研究各种材料。”设计本身就是做加法，这些元素加在一起可能就是一台电脑。
姚映佳经常告诉设计师，做设计要入戏。不管是设计给商务人事还是白领，都要进入这个角色，知道他是谁，揣摩他的生活方式，这样才能保证加起来后是“A ”而不是“A-”。
虽然联想有很多卖得火的产品，但至今却没有一款姚映佳最满意的设计，没有最好的，只有更好的。“相信不久后一定会出现的，因为我们的团队正带给我越来越多的惊喜，都是A 的！”（文/王臻）
在联想创新设计中心一个色彩斑斓的房间里，本报执行总编辑孙定与联想集团副总裁姚映佳进行了一场别开生面的对话。
用心研究用户
孙定: IT产品一直以技术为主导，而近几年，越来越强调设计的概念。在本报“中国IT设计”大型选题采访中，我们发现，很多企业对设计的概念并不清楚。作为联想的第一位设计师，你如何解读“IT设计”？
姚映佳: 大而言之，设计是关乎企业竞争力和国家竞争力的大事。是设计让意大利文化在文艺复兴中得到再一次传播和影响；也是设计让日韩企业摆脱了欧美的影响。我们一直提倡从中国制造转向中国创造，技术创新与设计创新并重。如果品牌想要飞翔，文化是风，设计就是风中的翅膀。
小而言之，设计是创造和解决问题的过程。一个有设计力量的企业，能获得产品、市场、品牌等因素之外的又一次生命力。尤其在缺乏核心技术的前提下，设计是一条捷径。在中国制造转向中国创造的过程中，设计对于中国大多数企业都有非常重要的支撑作用。设计不是一个简单的艺术行为，谁掌握了文化和生活方式的主导权，谁就掌握了市场和用户。
孙定: 中国有悠久的文化，中国企业有强大的制造能力，而在设计方面，我们与国外企业的差距究竟来自于哪里？如何才能不跟在别人后面，设计生产出与众不同的产品？
姚映佳: 在产品创新中有两个驱动引擎，技术和用户需求。当我们一路紧追性能至上的技术引擎的时候，国外企业却已经开始琢磨用户的喜好了。显然，并非好的技术方案都是好的产品；先进的技术固然重要，更重要的是如何把技术变成价值，这个价值是用户愿意付出的一种成本。
孙定: 你说的很对。我们也看到，国外的设计主流是基于用户需求。在产品外观、功能设计和用户研究构成的金字塔中，用户研究是塔底最坚实的基础。但是在中国，却呈现着“倒金字塔”状态。你对此怎么看？
姚映佳: 以设计为中心，实际上说的就是以用户为中心。从如何让用户通过使用我们的产品获得乐趣、建立新的生活方式、提高工作效率和愉悦性的工作模式入手，才会带来更多的商机。
在联想，有专门的团队研究用户需求，我们会把用户请到设计中心的一个房间，他们可以随便使用里边的联想产品。我们团队会在透明玻璃墙后面或通过摄像头观察，记录产品从被打开到被使用的每一个细节，用以完善接下来的方案。
孙定: 如你所说，用户需求和技术驱动两者必不可少，而设计是连接技术和市场的桥梁。那么，在联想，设计是如何将技术驱动和需求驱动两个引擎连在一起的？
姚映佳: 我们一直想把这两个引擎变成同一个方向，因为如果把握不好，二者会相互抵消能量。如今，我们部门每年会把15%～20%的资源用做前瞻性项目。以前，前瞻性项目自主立项的比例很高，约占60%～70%；现在则是联合项目占到60%～70%。我们正是通过协同和部门间有效的互动，把技术驱动、需求驱动两个引擎变成同一个方向。
“右脑”和“舞伴”
孙定: “设计可以成为竞争力”说来容易做来难，像联想这样拥有自己的设计中心的中国企业毕竟是少数，如何让设计从理念变成中国IT产业的核心竞争力，并在国际上占有一席之地呢？
姚映佳: 一是让企业家真正理解设计。不管大企业还是小企业，都需要设计思维，但可能只有不到5％的中国企业家能体会到设计对他们意味着什么。只有企业家理解了，他才能把设计运用到企业价值链里。
第二，如何影响你的用户。现在中国用户并不只看价格，他们对于生活品质有了更高的追求和更深的理解，因此需要大家一起推动市场，引导用户去更好地生活。
从联想自身的发展来看，联想的设计成长得益于集团整个战略思维和管理层对设计价值的认知，也得益于在成长过程中天时、地利、人和的配合。资金投入是非常重要的，这对很多企业来说都是很现实的。联想所构建的队伍，确实是一般企业做不到的。因此，我们并不建议简单的拷贝。
孙定: 你提到了两个认知问题，不仅企业家要解决认知问题，消费者也要认知，这是设计变成核心竞争力的基础。那么，联想设计是否也经历过这些困惑？联想设计经历了萌芽期、学习期、成长期，向成熟期迈进，目前设计在企业中处于什么地位？
姚映佳: 我经常把设计比喻为“企业的右脑”，一个人如果没有了右脑会缺乏性格、没有情感。企业也是如此。设计是塑造企业人文精神的神经系统，是企业吸引力的一部分。对联想来说，设计不仅仅是一个职能部门，是连接联想研发、市场、制造等多个部门的纽带。在联想内部，设计变成一种战略体系，而不是一个单一职能的体现。一个企业的组织形态决定了竞争力，我们的创新设计中心从最早的形象工作室，演进成为设计处、工业设计中心，一直到现在的创新设计中心，我们还在建设一个设计策划中心，未来也许还会有变化。
我觉得联想的设计正处于学习期和成长期，还没有到成熟期。虽然我们已经得了一些国际大奖，也是目前中国惟一得到了全部奖项的企业，但我们还需要继续学习，我们的好作品还要继续增多。
孙定: 设计战略不是空中楼阁，需要一套完善的企业机制来保证。在联想现有的二级研发体系中，联想设计是什么位置？
姚映佳: 我觉得，设计部门与事业部门是一对舞伴，不在乎谁服从谁，谁进谁退，重要的是在进退之间跳得优雅从容。
实际上，创新设计中心和研究院在一个平台，这样我们能够在最短的距离内相互理解、沟通一些信息。同时在研究院又有一个更前瞻性的团队，他们专门做一些方法论的思考。如果要使这两个部门更好地在一起工作，就要像DNA一样咬合在一起。很多专业人员在一起才有创新的可能性，不能是分开的，那样创新就会被限制。
孙定: 但是一个产品由图纸走向实物，这个过程中，设计部门与业务部门的矛盾永远是存在的。联想是如何从机制上去平衡设计与事业部门之间的矛盾，让他们相互理解，相互支持？
姚映佳: 的确，要面对市场、面对制造，设计会面临很大的挑战。如何让工程师们之间乐于配合？这种相互理解不是一朝一夕就能形成的。联想有一个活动，设计师和工程师几人为一组共同去采风，他们去云南、西藏、登4000多米的山，互相照顾，这样建立的信任和支持比任何机制都牢固，这已经形成了一种企业的文化。
虽然不可能每个企业都有这样的机制，但是企业不妨把眼光放得长远些。
孙定: 有了设计战略和企业机制的双重保证，你认为联想设计还需要多长时间能够走到成熟阶段？
姚映佳: 大概是3～5年吧。中国企业要走向全球，同时也有很多国外企业要进入中国市场，我们本身就处在一个巨大的市场中，我相信做好中国市场的老大，就一定能做到全球前五名。
中国的一些企业要在国际上赢得极高的尊重并不难，难的是形成一种整体的势头。我们希望有更多的中国企业像联想一样走向国际舞台，联想也是一个很好的案例，可以为更多的中国企业提供借鉴。
24小时创新
孙定: 在联想与IBM PCD的全球整合中，包括设计在内的研发部门是最早完成全球整合的，现在工业设计中心已经更名为联想全球创新设计中心，团队也是国际化的，你对这个团队的未来建设有哪些考虑？
姚映佳: 现在，联想中国创新中心差不多90人，全球一共130人。我们团队是一个很早就有外籍员工的部门，有来自法国、意大利、英国、德国、新加坡等各地的设计师。我希望这个团队相对有特色，既有联想的传承，又有外来文化的精华。
设计是“一半水，一半火”的行业。“水”是因为它有理性，“火”是指感性和艺术创造性。设计是艺术和技术的结合，因此，我们的组织架构也是“一半水，一半火”，“水”的工程师，“火”的是设计师。
我们在招聘时越来越偏爱双学历的人，一个好的产品设计也是立体的，不仅用已有的知识去解决问题，还需要很多相关产业的知识。建设一个多专业系统组织，才能保证产品设计的创造性。
孙定: 联想通过什么方式激发设计师的灵感和创新呢？
姚映佳: “设计如水”，只有流动才能保持新鲜。我们对于创新的期望值不要放在8个小时工作之内，一个聪明经理人应该把员工的创造力放在24小时内，而不只是哪一项工作上。
我认为，让设计师明白“立意”和“利益”的关系很重要。大多数人往往把这两点分开看，但其实他们是天生的一对。很多学生只是在做画，是画设计而不是做设计，因为他不知道要做的这个设计的利益点在哪里，价值是什么。他只有想法，不知道如何恰当地结合，这是一个互动的过程，不只是创新的过程。
在联想，有20%～25％的资源投入到与现有研发无关的概念产品中，因为创新有风险，没有风险的创新肯定没有吸引力，但这个风险不能让团队成员来承担。很多时候，一个概念产品会引导企业的一种决策，获得利益。
孙定: 从获得红点奖到为奥运会设计火炬，联想的设计从“企业”到“产业”再到“社会”，为你的团队带来了哪些收获？
姚映佳: 火炬让联想有了个小小的热身，使我们团队得到了提升。经过火炬这个项目的锤练，我们的团队更有责任心了，不只对产品本身，还有对用户、对社会都有了更深刻的理解。基于这种理解，我们的产品设计将更成熟、包容性更强。我觉得亚洲人设计消费类的产品是有天赋的，我相信下一波设计浪潮属于中国，联想可能只是其中一个力量，我相信会有更多的中国企业参与其中。
总裁印象
会“偷懒”的管理者
1996年加入联想后，他是第一个在IT企业内部参与产品开发的设计师；在中国IT设计的石器时代，他要给PC“穿上时装”；“天琴”单台销量过10万后，他的报告被杨元庆拿到领导层中传阅；2000年，27岁的他出任联想工业设计中心总经理，此时无数设计师仍在做着“美工”；如今，他是联想历史上第一位搞设计出身的副总裁。
十年变迁，联想设计在姚映佳身上留下的烙印，不只是名片头衔的改变和花白的头发。30岁出头，高个子，黑色仔裤，橘色T恤休闲西装，十分“设计师”的造型，不只有“设计师”的气质。昔日那个“看到方方正正的主机和显示器就嗤之以鼻”的轻狂“美工”，如今已是联想设计的掌门人。
从设计一线到管理高层，姚映佳最清楚如何创造出好的产品——发挥大家共有的智慧和协作配合的精神——他也一直在不断探索着。
在招聘设计师时，姚映佳有一个原则，他总会问一个问题：这个工作是不是你真正想要的？“如果他不想要，做得很痛苦，我们也会很痛苦。”姚映佳坚信，如果是喜欢的职业，成功率就占80％，因为你愿意付出，付出得很快乐。 “这是个偷懒的方法。这样我会很省心，他自己就会做得很好。”同时他认为，一个好的设计师需要对人和生活的热爱和关注，永远保持一个年轻的心。
姚映佳也以此“自律”。“我经常会遛号到设计室去，然后被秘书抓回来。毕竟我是一个设计师，我觉得我还不老，还可以做。”而姚映佳的下一个目标，是做联想的CIO，这个“I”不是指信息，而是创新。也许未来某天，在他的名片上，真的会赫然印上“联想首席创新官”。
（文/王臻）
采访手记
要“A ”不要“A-”
本以为对话可以在闻名已久的“马丘比丘”或“古罗马竞技场”会议室进行，而姚映佳的秘书却将我们带入了色彩研究室。
浅绿色的窗帘，明亮的房间，造型奇特的家具。在一面墙上，贴满了各式各样的色彩素材，一块小布料、一个小玩偶、半个香皂盒、诺基亚手机盖……想得到的和想不到的。桌上和架子上则排列着一排排不同颜色、同样款式的模型、模板，连一个鼠标的配色都有数十种。“看这里，都是女孩子喜欢的东西！”姚映佳神秘地拉开一个抽屉，里面都是耳环、项链等饰物，“这些都是用来找灵感的。”
他又拿出一些特别的面料，有一种薄薄的布料里嵌入了真的羽毛；另一种布料可以揉成任何形状，因为是用铜丝织成的。“这里已经并不局限于对电脑本身的研究了，我们研究各种材料。”设计本身就是做加法，这些元素加在一起可能就是一台电脑。
姚映佳经常告诉设计师，做设计要入戏。不管是设计给商务人事还是白领，都要进入这个角色，知道他是谁，揣摩他的生活方式，这样才能保证加起来后是“A ”而不是“A-”。
虽然联想有很多卖得火的产品，但至今却没有一款姚映佳最满意的设计，没有最好的，只有更好的。“相信不久后一定会出现的，因为我们的团队正带给我越来越多的惊喜，都是A 的！”（文/王臻）