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摘 要：有效激励青年的工作热情，是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的重要途径。然而，青年个性鲜明，崇尚自由，价值观多元化，心理抗压能力较差，对于企业的责任感和忠诚度不高，是近年来离职率偏高的群体。可见，能否掌握对青年行之有效的激励方式，对企业的发展有着举足轻重的影响。自大庆油田大面积签约毕业生以来，日渐增多的青年群体在一定程度上推动了油田发展和进步，然而在工作中日益凸显的问题同样不容回避，如何在当前产量任务重，工作日益复杂化的新形势下，充分发挥激励作用，激发青年的积极性和创造性，就显得尤为重要。
关键词：大庆油田 青年员工 激励
当前，青年员工已逐渐成为大庆油田的中坚力量，如何在国企改革不断深入的新形势下，建立有效的激励方式，将对企业和个人的发展起到不可估量的作用，这就要求管理者从物质激励、精神激励和教育培训方面入手，对传统的激励方式进行全方位改革。
完善物质激励，满足青年的现实利益。大庆油田长期薪酬结构形式单一，难以对员工形成有效激励，特别是对青年缺乏行之有效且充分反映个人业绩和贡献的薪酬激励，他们资历浅、奖金低、差距小，薪酬激励欠缺公平性，若继续延续过去的平均主义，势必导致资源无法有效配置，青年骨干逐渐流失。因此，管理者要以能力和绩效为导向，不断完善薪酬设计、奖金福利等物质激励机制，为青年个人成长和职业生涯发展提供强力支撑。
完善薪酬分配，制定与绩效挂钩的考核管理办法，明确岗位职责、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，设定专门的经济待遇，激发青年工作的主动性。坚持多劳多得、少劳少得、不劳不得的奖金分配原则，将他们的经济收入与企业效益和个人绩效挂钩，每月动态确定收入，同时还要建立一套上诉体系，当他们对考核结果不满意时，可以有地方申诉。
资源倾斜一线，通过文体搭台，激发青年内在活力。青年员工大部分活跃在生产一线，已经成为基层骨干力量，管理者应适当权利下放，以基层队、班组为中心开展独具特色的文体活动，将薪酬、奖励等物质资源向一线倾斜。此外，群团组织也应发挥更大职能，帮助解决青年工作生活中最现实的利益问题，转变单打独斗的方式，多方协同作战，借助各部门专业优势，主动争取政策和经费支持，调动青年的同时服务好生产经营。
建立评价体系，确保科学、合理，绝不能妄图用最廉价的工资获取最优秀的人才资源，让他们做出超常规的贡献。因此，在完善薪酬分配制度的基础上，需要建立一套全面的青年评价体系作为保障，这其中应包括能力评价、绩效评价、岗位评价、潜能评价、完成各项工作及参与活动的态度评价。只有这样才能让“岗位靠竞争、收入凭贡献”的思想牢牢扎根在青年心中。
注重精神激励，关注青年深层次需求。近年来油田引进的毕业生多为本科以上学历，他们有文化、有理想、有目标，渴望获得成功和公众的认可，而他们大多又是80后独生子女，面对一线艰苦的环境，理想与现实形成强烈反差，他们难免脆弱、敏感、眼高手低，需要管理者正面引导，大力宣传企业政策法规、文化理念，以目标愿景凝聚力量，帮助他们渡过职业生涯的“迷茫期”。同时，要改变以往内容单调、形式简单的激励方式，不断拓展新领域，帮助青年展现个人才华、实现自身价值，赢得他们对企业的认同，在大庆油田发展的关键节点，认同的力量比任何时期都重要。
搭建沟通平台，定期召开员工大会、青年座谈会等，及时发布最新资讯和管理层动态，让青年第一时间了解油田发展目标和政策调整信息，同时，借助网络面向青年打造扁平化的互动平台，把党的中心任务、基层生产和群团工作延伸到网络空间，带领青年在网络平台中锻炼成长，并第一时间把青年的呼声和诉求传递给上级组织。在防止娱乐化倾向的基础上，打造网上网下相互促进，有机融合的沟通新格局。
提高领导素养，为青年提供正确的思想和行动引领。青年员工的忠诚度跟上级领导的管理风格密切相关，有能力的领导会使员工信服甚至仰慕，并愿意为他效力，这就要求各级领导干部加强理论水平和管理技巧的学习，为青年排忧解难的同时，针对企业发展愿景及困境诚恳地听取他们的意见，让他们感到被重视、被关怀，学会借用外力整合多方面资源，为青年搭建通畅、便捷的成长平台，帮助解决婚恋交友、职业导航等问题，还要善于挖掘青年身上的闪光点，为其制定差异化职业生涯设计。
畅通晋升渠道，用人所长，也要容人所短。油田在提拔青年干部上面下了很大功夫，但内部竞聘往往倾向于石油专业毕业生，同时限定工作年限、工种、性别、政治面貌等诸多条件，将大部分人挡在门槛之外，非石油专业的女大学生甚至已经沦为“重灾区”，不能说不是一种歧视。这跟运动员赛跑一样，大家站在同一条起跑线上，谁有本事谁就跑得快，差别只是竞赛的结果，出发点应该是公平的。若不能为广大青年提供公平、宽容的竞争环境，很难发掘每名青年的独特优势，必然导致资源无法得到有效配置。
加强教育培训，筑牢青年的成长阶梯。对青年的教育培训工作应摒弃传统的重使用、轻培养模式，抛开眼前利益，放眼对青年的长期投资，对青年进行有计划、有目标的持续性教育培训。建立健全青年培训制度，要结合油田发展战略，根据每名青年员工的个人兴趣、特长及工作需要制定相应培训计划，量体裁衣，为每个人提供充分的发展空间和机会，使他们在实践中不断成长成才。对于有潜质的青年骨干，尤其要重点培养，时刻关注他们的职业生涯发展，适时制定具体培训计划和措施，帮助他们快速成长为独当一面的行家里手。
确保全员覆盖，保证每一名青年员工共同享有接受培训的权利。最近几年，一线高技能青年员工“一枝独秀”现象较为严重，产能递减加速使得采油主体单位生产任务越来越重，而青年如今已是一线上产的主力军，所以直接导致生产之外的活动组织苦难，甚至每次活动都指定几个固定选手，无法达到全员参与的目的。这就需要管理者对培训部门、群团组织开展的各类技能培训和青工赛予以大力支持，协调处理好生产的同时帮助青年在岗位中练就本领、拾级而上，才能彻底改变当前普通青工人满为患、专业技术人才短缺、高素质拔尖人才凤毛麟角的尴尬局面，并让青年对未来充满信心和希望。
创新导师带徒，鼓励“一徒多师”、“亦师亦徒”。导师带徒活动是群团组织的一项常规性工作，一直坚持以老带新，“一师一徒”或“一师多徒”，但面对一线人员紧缺、特殊工种人员稀缺的现状，应开拓新思路，给每人分配一名师傅的基础上，再選派特殊工种专业技师对青年进行特种业务指导和培训，采用轮岗培训模式，让青年进行逐岗学习，帮助他们成长为“一岗精、二岗通、三岗懂”的多面手。可以大力选用在学习期间技能扎实、成绩突出的青年担任班组长职务，利用年轻人之间沟通顺畅的有利优势，鼓励新人带新人，对表现突出的青年导师委以重任，不断提高青年的岗位责任心，激发其内在潜力。
培育青年骨干，发挥好典型的示范引领作用。通过定期选树“杰出青年”等榜样楷模，为广大青年员工提供清晰的奋斗目标，对获得荣誉的青年给予一次性重奖，加快青年完善自我的步伐；重视群团干部培养，将团干部培训纳入到领导干部教育培训总体规划，分级负责、分系统落实，并针对团干部制定个性化培训计划，培养真正能走到青年中去、和青年打成一片的优秀团干部；制定青年员工培训管理办法，对在各类技能竞赛、培训演练中获奖的选手破格晋升职称，授予相关荣誉称号，对涌现出的优秀革新项目给予命名奖励，广泛调动青年的工作热情，最大限度激发青年队伍的活力。
参考文献：
[1]刘杰.案例分析企业员工薪酬激励的有效性[J].法学研究2011（5）：59-60.
[2]刘成辉.石油企业激励机制的问题与对策分析.2013，5.
[3]徐向连.浅谈国有企业对青年员工的激励机制.科学之友.2012（17）.
[4]袁宇.大庆油田员工激励效力评价研究[D].大庆：大庆石油学院，2009.29.
[5]邱宝林.央企品格.（第2版），2015.9.
关键词：大庆油田 青年员工 激励
当前，青年员工已逐渐成为大庆油田的中坚力量，如何在国企改革不断深入的新形势下，建立有效的激励方式，将对企业和个人的发展起到不可估量的作用，这就要求管理者从物质激励、精神激励和教育培训方面入手，对传统的激励方式进行全方位改革。
完善物质激励，满足青年的现实利益。大庆油田长期薪酬结构形式单一，难以对员工形成有效激励，特别是对青年缺乏行之有效且充分反映个人业绩和贡献的薪酬激励，他们资历浅、奖金低、差距小，薪酬激励欠缺公平性，若继续延续过去的平均主义，势必导致资源无法有效配置，青年骨干逐渐流失。因此，管理者要以能力和绩效为导向，不断完善薪酬设计、奖金福利等物质激励机制，为青年个人成长和职业生涯发展提供强力支撑。
完善薪酬分配，制定与绩效挂钩的考核管理办法，明确岗位职责、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，设定专门的经济待遇，激发青年工作的主动性。坚持多劳多得、少劳少得、不劳不得的奖金分配原则，将他们的经济收入与企业效益和个人绩效挂钩，每月动态确定收入，同时还要建立一套上诉体系，当他们对考核结果不满意时，可以有地方申诉。
资源倾斜一线，通过文体搭台，激发青年内在活力。青年员工大部分活跃在生产一线，已经成为基层骨干力量，管理者应适当权利下放，以基层队、班组为中心开展独具特色的文体活动，将薪酬、奖励等物质资源向一线倾斜。此外，群团组织也应发挥更大职能，帮助解决青年工作生活中最现实的利益问题，转变单打独斗的方式，多方协同作战，借助各部门专业优势，主动争取政策和经费支持，调动青年的同时服务好生产经营。
建立评价体系，确保科学、合理，绝不能妄图用最廉价的工资获取最优秀的人才资源，让他们做出超常规的贡献。因此，在完善薪酬分配制度的基础上，需要建立一套全面的青年评价体系作为保障，这其中应包括能力评价、绩效评价、岗位评价、潜能评价、完成各项工作及参与活动的态度评价。只有这样才能让“岗位靠竞争、收入凭贡献”的思想牢牢扎根在青年心中。
注重精神激励，关注青年深层次需求。近年来油田引进的毕业生多为本科以上学历，他们有文化、有理想、有目标，渴望获得成功和公众的认可，而他们大多又是80后独生子女，面对一线艰苦的环境，理想与现实形成强烈反差，他们难免脆弱、敏感、眼高手低，需要管理者正面引导，大力宣传企业政策法规、文化理念，以目标愿景凝聚力量，帮助他们渡过职业生涯的“迷茫期”。同时，要改变以往内容单调、形式简单的激励方式，不断拓展新领域，帮助青年展现个人才华、实现自身价值，赢得他们对企业的认同，在大庆油田发展的关键节点，认同的力量比任何时期都重要。
搭建沟通平台，定期召开员工大会、青年座谈会等，及时发布最新资讯和管理层动态，让青年第一时间了解油田发展目标和政策调整信息，同时，借助网络面向青年打造扁平化的互动平台，把党的中心任务、基层生产和群团工作延伸到网络空间，带领青年在网络平台中锻炼成长，并第一时间把青年的呼声和诉求传递给上级组织。在防止娱乐化倾向的基础上，打造网上网下相互促进，有机融合的沟通新格局。
提高领导素养，为青年提供正确的思想和行动引领。青年员工的忠诚度跟上级领导的管理风格密切相关，有能力的领导会使员工信服甚至仰慕，并愿意为他效力，这就要求各级领导干部加强理论水平和管理技巧的学习，为青年排忧解难的同时，针对企业发展愿景及困境诚恳地听取他们的意见，让他们感到被重视、被关怀，学会借用外力整合多方面资源，为青年搭建通畅、便捷的成长平台，帮助解决婚恋交友、职业导航等问题，还要善于挖掘青年身上的闪光点，为其制定差异化职业生涯设计。
畅通晋升渠道，用人所长，也要容人所短。油田在提拔青年干部上面下了很大功夫，但内部竞聘往往倾向于石油专业毕业生，同时限定工作年限、工种、性别、政治面貌等诸多条件，将大部分人挡在门槛之外，非石油专业的女大学生甚至已经沦为“重灾区”，不能说不是一种歧视。这跟运动员赛跑一样，大家站在同一条起跑线上，谁有本事谁就跑得快，差别只是竞赛的结果，出发点应该是公平的。若不能为广大青年提供公平、宽容的竞争环境，很难发掘每名青年的独特优势，必然导致资源无法得到有效配置。
加强教育培训，筑牢青年的成长阶梯。对青年的教育培训工作应摒弃传统的重使用、轻培养模式，抛开眼前利益，放眼对青年的长期投资，对青年进行有计划、有目标的持续性教育培训。建立健全青年培训制度，要结合油田发展战略，根据每名青年员工的个人兴趣、特长及工作需要制定相应培训计划，量体裁衣，为每个人提供充分的发展空间和机会，使他们在实践中不断成长成才。对于有潜质的青年骨干，尤其要重点培养，时刻关注他们的职业生涯发展，适时制定具体培训计划和措施，帮助他们快速成长为独当一面的行家里手。
确保全员覆盖，保证每一名青年员工共同享有接受培训的权利。最近几年，一线高技能青年员工“一枝独秀”现象较为严重，产能递减加速使得采油主体单位生产任务越来越重，而青年如今已是一线上产的主力军，所以直接导致生产之外的活动组织苦难，甚至每次活动都指定几个固定选手，无法达到全员参与的目的。这就需要管理者对培训部门、群团组织开展的各类技能培训和青工赛予以大力支持，协调处理好生产的同时帮助青年在岗位中练就本领、拾级而上，才能彻底改变当前普通青工人满为患、专业技术人才短缺、高素质拔尖人才凤毛麟角的尴尬局面，并让青年对未来充满信心和希望。
创新导师带徒，鼓励“一徒多师”、“亦师亦徒”。导师带徒活动是群团组织的一项常规性工作，一直坚持以老带新，“一师一徒”或“一师多徒”，但面对一线人员紧缺、特殊工种人员稀缺的现状，应开拓新思路，给每人分配一名师傅的基础上，再選派特殊工种专业技师对青年进行特种业务指导和培训，采用轮岗培训模式，让青年进行逐岗学习，帮助他们成长为“一岗精、二岗通、三岗懂”的多面手。可以大力选用在学习期间技能扎实、成绩突出的青年担任班组长职务，利用年轻人之间沟通顺畅的有利优势，鼓励新人带新人，对表现突出的青年导师委以重任，不断提高青年的岗位责任心，激发其内在潜力。
培育青年骨干，发挥好典型的示范引领作用。通过定期选树“杰出青年”等榜样楷模，为广大青年员工提供清晰的奋斗目标，对获得荣誉的青年给予一次性重奖，加快青年完善自我的步伐；重视群团干部培养，将团干部培训纳入到领导干部教育培训总体规划，分级负责、分系统落实，并针对团干部制定个性化培训计划，培养真正能走到青年中去、和青年打成一片的优秀团干部；制定青年员工培训管理办法，对在各类技能竞赛、培训演练中获奖的选手破格晋升职称，授予相关荣誉称号，对涌现出的优秀革新项目给予命名奖励，广泛调动青年的工作热情，最大限度激发青年队伍的活力。
参考文献：
[1]刘杰.案例分析企业员工薪酬激励的有效性[J].法学研究2011（5）：59-60.
[2]刘成辉.石油企业激励机制的问题与对策分析.2013，5.
[3]徐向连.浅谈国有企业对青年员工的激励机制.科学之友.2012（17）.
[4]袁宇.大庆油田员工激励效力评价研究[D].大庆：大庆石油学院，2009.29.
[5]邱宝林.央企品格.（第2版），2015.9.