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当企业形成“做人胜过做事”的组织氛围后，往往容易坠入“管理黑洞”，要么未大先衰，要么身患“大企业病”。
能做事、想做事的人因为做事得罪了人或怀才不遇而愤然离职；不做事，只“做人”——专注迎合和经营领导的人，因为有良好的职场关系而春风得意；抱着“不得罪人胜过不做事”观念的人和报喜不报忧的人越来越多，敢说真话的人越来越少……
当企业形成“做人胜过做事”的组织氛围后，以下管理问题一般会接踵而至：客户怨声载道，企业却充耳不闻；部门之间相互扯皮，推诿责任；上、下级沆瀣一气，相互包庇；管理者躺在“舒适地带”，不思改变和进取；竞争对手攻城略寨，己方城池纷纷失守……
对于那些身患“大企业病”，以及未大先衰的企业来说，这些是最能体现内部管理混乱，没有活力的普遍现象。
企业管理的目标就是通过提高点(个人和岗位)效率、线(流程)效率和系统(组织)效率，来实现高绩效。虽然拥有“做事”氛围的企业未必是创造了高绩效的企业，因为高绩效和战略选择、管理基础和体系发育程度有关，但拥有充满活力的“做事”氛围，是创造高绩效的必要前提。
那么如何创造充满活力的“做事”氛围哪?关键点有哪些?
解答：
开出的药方有两味：改善选、用、评人的视角和方式；区分做事之人和不做事之人。
一、改善选、用、评人的视角和方式
1、选人。想做事、能做事应该是选拔关键岗位人才的核心标准，虽然对这一原则我们大都耳熟能详，但在具体运用中却不乏“叶公好龙”。因为做事之人与做人之人相比，一般都不能让人“赏心”、“悦耳”。做事之人往往具有以下特征：充满自信并思维独立，因此不迷信权威，不容易被说服；结果导向，关注做事，追求效率，直言不讳，说话的方式和口气未必能够顾及到倾听者的感受；勇于创新，敢于承担，因此不愿循规蹈矩、按部就班，不接受一些传统做法的束缚。因此，也就不难解释：为什么领导者一边表示求贤若渴，感慨身边做事之人太少，一边却又喜欢重用奉承迎合、中规中矩、四平八稳、无原则服从的下属，而对敢于提出不同甚至批评意见、有些“锋芒”的人却弃而不用或敬而远之。
2、用人。领导者选择做事之人，未必都是众望所归，有时要力排众议，因此他同样承担着用人的风险，急迫期待着做事之人旗开得胜，马到成功。这也是人之常情，但却和成功规律相悖——“做事之人”能否成功往往和领导者的耐心、保护和支持相伴。
①耐心。基层员工的工作绩效短期内就可以展现出来，但关键岗位的绩效展现需要一个较长周期(一般至少要超过一年，而且层级越高周期越长)，尤其是承担新业务开拓、体系搭建和人才培养的责任时。
急于求成的后果有可能是拔苗助长，颗粒无收，对于新业务开拓来说，则极容易陷入“挖井、半途而废、再挖井”的怪圈。此外，没有耐心还有可能促使“重短期、轻长期甚至牺牲长期利益”的现象产生，以销售举例，就容易导致“重促销战、价格战，轻价格体系建设和维护，重客户开发、轻客户维护和单产效率，重人员投入、轻人才培养，重产品宣传、轻品牌推广”的现象。
②保护。整肃涣散的组织纪律，提升低迷的团队士气，将绩效差的团队改变为高绩效团队，需要对员工进行客观评价和区分，并实施奖罚，这当然会涉及到员工的自身利益，“得罪人”是避免不了的；建立新体系，导入新模式，需要更新员工尤其管理人员的观念，改变他们的行为习惯，这经常会带来抵触。而做事的摩擦或冲突极易演变成对人的攻击。人无完人，华为更有“优点越突出的人，缺点也越突出”之说(此类看法确可以由MBTI等多种性格测评工具佐证)，况且做事越多犯错越多，因此被作为攻击武器的“过失”，自然唾手可得。做事之人“四面楚歌”，这在诸多变革案例中屡见不鲜。此时，领导者能否把握做事“主流”，力挺做事之人，对于最后的成败是至关重要的。
③支持。一般来说，成熟业务能够带来稳定的净收益和现金流，而新兴业务存在收益不确定的风险，因此两者在资源分配，如预算(含投资、激励政策等)、产能、人员需求等发生冲突时，求稳保成熟业务往往成为“惯性”。新兴业务由于其风险性，本来在吸引人才方面就处于弱势，在投入阶段尤其在大企业环境中还存在诸多不利于新业务发展的“潜规则”(如更关注内部人际、平衡、稳定，文化不包容等)，在此背景下，“让最体弱的孩子饿肚子”，往往导致新业务的夭折。要么不做，要么倾斜，这个原则不仅适用于为外部客户服务的新业务，也适用于内部新职能的发育。
3、评人。当组织不能实施有效的量化管理，缺乏量化评价体系，管理者没有养成记录事实并以事实客观评价下属的习惯，而更多地听信被评价人的下属及其它利益相关方的主观评价甚至道听途说时，一般会出现两种情况：一是在组织具有“人事分离，对事不对人”的良好氛围，同时管理者具有很强的辨别能力的前提下，对做事之人可以做出较准确但精确性不高的评价，但由于事实和数据的缺乏，反馈的难度会比较大；二是在组织盛行“人事不分，对人不对事”的氛围时，是非颠倒、黑白混淆的现象会时有发生，由于做事之人很难被给予公正、公平的评价，“成事”也就成为了小概率事件。
需要注意的是，在以上两种情况下，由于评价结果很大程度来源于做事之人的下属及利益相关方的评价，这会严重束缚住做事之人的手脚。因此，建立基于事实和数据的评价体系，将目标作为个人评价的关键依据，而将相关利益方的评价作为指导个人发展和提升的参考意见，这对于组织建立做事氛围及其必要。
二、区分做事之人和不做事之人
“做事”会得到什么?——辛苦、犯错概率大且有可能得罪人。
“做人”会得到什么?——安逸、减少犯错的风险且人缘好。
对做事之人和不做事不加区分的后果是什么?——按照人的理性趋利选择：当做事不能得到肯定和奖励，不做事不被否定和惩罚时，大部分人不再做事，一小部分坚持做事的人会选择离开。大部分的选择也就决定了整个组织的氛围。
那么如何让大多数人选择做事?这关键取决于我们是否能区分做事之人和做人之人，并不同对待，即让做事之人不吃亏，让做人之人无立足之地。
最后需要指出的是，如果仅仅把改善选、用、评人的视角和方式以及区分做事之人和不做事之人，作为个人领导艺术来理解和掌握，那组织中“成事”只能是一种偶然现象。若想使想做事、能做事的人获得成功，成为组织中的必然现象并蔚然成风，需要将以上两个原则作为组织管理的统一的制度和标准来推行和坚持!
能做事、想做事的人因为做事得罪了人或怀才不遇而愤然离职；不做事，只“做人”——专注迎合和经营领导的人，因为有良好的职场关系而春风得意；抱着“不得罪人胜过不做事”观念的人和报喜不报忧的人越来越多，敢说真话的人越来越少……
当企业形成“做人胜过做事”的组织氛围后，以下管理问题一般会接踵而至：客户怨声载道，企业却充耳不闻；部门之间相互扯皮，推诿责任；上、下级沆瀣一气，相互包庇；管理者躺在“舒适地带”，不思改变和进取；竞争对手攻城略寨，己方城池纷纷失守……
对于那些身患“大企业病”，以及未大先衰的企业来说，这些是最能体现内部管理混乱，没有活力的普遍现象。
企业管理的目标就是通过提高点(个人和岗位)效率、线(流程)效率和系统(组织)效率，来实现高绩效。虽然拥有“做事”氛围的企业未必是创造了高绩效的企业，因为高绩效和战略选择、管理基础和体系发育程度有关，但拥有充满活力的“做事”氛围，是创造高绩效的必要前提。
那么如何创造充满活力的“做事”氛围哪?关键点有哪些?
解答：
开出的药方有两味：改善选、用、评人的视角和方式；区分做事之人和不做事之人。
一、改善选、用、评人的视角和方式
1、选人。想做事、能做事应该是选拔关键岗位人才的核心标准，虽然对这一原则我们大都耳熟能详，但在具体运用中却不乏“叶公好龙”。因为做事之人与做人之人相比，一般都不能让人“赏心”、“悦耳”。做事之人往往具有以下特征：充满自信并思维独立，因此不迷信权威，不容易被说服；结果导向，关注做事，追求效率，直言不讳，说话的方式和口气未必能够顾及到倾听者的感受；勇于创新，敢于承担，因此不愿循规蹈矩、按部就班，不接受一些传统做法的束缚。因此，也就不难解释：为什么领导者一边表示求贤若渴，感慨身边做事之人太少，一边却又喜欢重用奉承迎合、中规中矩、四平八稳、无原则服从的下属，而对敢于提出不同甚至批评意见、有些“锋芒”的人却弃而不用或敬而远之。
2、用人。领导者选择做事之人，未必都是众望所归，有时要力排众议，因此他同样承担着用人的风险，急迫期待着做事之人旗开得胜，马到成功。这也是人之常情，但却和成功规律相悖——“做事之人”能否成功往往和领导者的耐心、保护和支持相伴。
①耐心。基层员工的工作绩效短期内就可以展现出来，但关键岗位的绩效展现需要一个较长周期(一般至少要超过一年，而且层级越高周期越长)，尤其是承担新业务开拓、体系搭建和人才培养的责任时。
急于求成的后果有可能是拔苗助长，颗粒无收，对于新业务开拓来说，则极容易陷入“挖井、半途而废、再挖井”的怪圈。此外，没有耐心还有可能促使“重短期、轻长期甚至牺牲长期利益”的现象产生，以销售举例，就容易导致“重促销战、价格战，轻价格体系建设和维护，重客户开发、轻客户维护和单产效率，重人员投入、轻人才培养，重产品宣传、轻品牌推广”的现象。
②保护。整肃涣散的组织纪律，提升低迷的团队士气，将绩效差的团队改变为高绩效团队，需要对员工进行客观评价和区分，并实施奖罚，这当然会涉及到员工的自身利益，“得罪人”是避免不了的；建立新体系，导入新模式，需要更新员工尤其管理人员的观念，改变他们的行为习惯，这经常会带来抵触。而做事的摩擦或冲突极易演变成对人的攻击。人无完人，华为更有“优点越突出的人，缺点也越突出”之说(此类看法确可以由MBTI等多种性格测评工具佐证)，况且做事越多犯错越多，因此被作为攻击武器的“过失”，自然唾手可得。做事之人“四面楚歌”，这在诸多变革案例中屡见不鲜。此时，领导者能否把握做事“主流”，力挺做事之人，对于最后的成败是至关重要的。
③支持。一般来说，成熟业务能够带来稳定的净收益和现金流，而新兴业务存在收益不确定的风险，因此两者在资源分配，如预算(含投资、激励政策等)、产能、人员需求等发生冲突时，求稳保成熟业务往往成为“惯性”。新兴业务由于其风险性，本来在吸引人才方面就处于弱势，在投入阶段尤其在大企业环境中还存在诸多不利于新业务发展的“潜规则”(如更关注内部人际、平衡、稳定，文化不包容等)，在此背景下，“让最体弱的孩子饿肚子”，往往导致新业务的夭折。要么不做，要么倾斜，这个原则不仅适用于为外部客户服务的新业务，也适用于内部新职能的发育。
3、评人。当组织不能实施有效的量化管理，缺乏量化评价体系，管理者没有养成记录事实并以事实客观评价下属的习惯，而更多地听信被评价人的下属及其它利益相关方的主观评价甚至道听途说时，一般会出现两种情况：一是在组织具有“人事分离，对事不对人”的良好氛围，同时管理者具有很强的辨别能力的前提下，对做事之人可以做出较准确但精确性不高的评价，但由于事实和数据的缺乏，反馈的难度会比较大；二是在组织盛行“人事不分，对人不对事”的氛围时，是非颠倒、黑白混淆的现象会时有发生，由于做事之人很难被给予公正、公平的评价，“成事”也就成为了小概率事件。
需要注意的是，在以上两种情况下，由于评价结果很大程度来源于做事之人的下属及利益相关方的评价，这会严重束缚住做事之人的手脚。因此，建立基于事实和数据的评价体系，将目标作为个人评价的关键依据，而将相关利益方的评价作为指导个人发展和提升的参考意见，这对于组织建立做事氛围及其必要。
二、区分做事之人和不做事之人
“做事”会得到什么?——辛苦、犯错概率大且有可能得罪人。
“做人”会得到什么?——安逸、减少犯错的风险且人缘好。
对做事之人和不做事不加区分的后果是什么?——按照人的理性趋利选择：当做事不能得到肯定和奖励，不做事不被否定和惩罚时，大部分人不再做事，一小部分坚持做事的人会选择离开。大部分的选择也就决定了整个组织的氛围。
那么如何让大多数人选择做事?这关键取决于我们是否能区分做事之人和做人之人，并不同对待，即让做事之人不吃亏，让做人之人无立足之地。
最后需要指出的是，如果仅仅把改善选、用、评人的视角和方式以及区分做事之人和不做事之人，作为个人领导艺术来理解和掌握，那组织中“成事”只能是一种偶然现象。若想使想做事、能做事的人获得成功，成为组织中的必然现象并蔚然成风，需要将以上两个原则作为组织管理的统一的制度和标准来推行和坚持!