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跨国公司对下属企业的公司治理问题存在三大误区，其良好治理往往局限于集团总部但实践证明，下属企业治理同样重要。
大家都知道，良好的公司治理必须从组织高层做起，但对很多跨国公司而言，良好的公司治理也仅限于此一些基本的原则问题并没有在下属企业得到一致贯彻，例如为何某人在特定情况下有权作出决定，而其他人没有这个权力，或者，为何一个股东群体对公司问题有发言权，而其他群体没有。一个下属企业距离组织核心越远，透明度和责任制问题也变得越发模糊。
在这个问题上，我们必须记住，即使是最强大的跨国公司，也依赖它们的下属企业。正是这些法律上完全独立的企业实体让跨国公司得以在全球散布它们的价值链。通过各种股权安排，很多大型跨国公司都控制着成百上千的下属企业。
例如，西门子公司(Siemens)在其2005年的年报中称，该公司在全球拥有900多家全资子公司，另外还有400多家控股子公司或合资公司。道达尔(Total)、ABB、戴姆勒—克莱斯勒(Daimler-Chrysler)等跨国公司也都报告称，各自与大约1000家企业有牵连。而通用电气(GeneralElectric)更是在8000家企业中持有股份。
在这些例子中，下属企业都是独立的法人实体，有自己的管理团队和独立的业务范围。然而，作为总体而言，它们是整个集团资产、营业额和价值链中最大的部分。因此，这些下属企业的公司治理问题，不仅事关对各自股东(它们的母公司可能是最大的股东)的保护，也事关对母公司股东的保护。但即使这样，这些下属企业的治理问题至今也还未得到太多的关注。
2003年，瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的“全球公司治理研究计划”(GlobalCorporate GovernanceResearchlnitiative)启动了一个研究项目，研究跨国公司下属企业的公司治理问题，研究对象主要是欧洲的跨国公司。这个项目的主要研究素材来自从跨国公司总部和下属企业的管理人士那边获得的反馈。总的来说，这一研究揭示了当今的跨国公司在下属企业公司治理方面面临的主要挑战，并提供了应对之策。
集团治理的三种模式
根据特定下属企业的所有权结构特点，洛桑国际管理学院的研究项目总结了三种截然不同的公司治理模式。
第一种，下属企业有一个积极参加管理工作的董事会(监事会)。这种模式常见于合资公司和拥有多个小股东的子公司，例如中国和印度一些大型的外国投资企业。
第二种模式在各类企业中均有存在：下属企业有一个董事会，但只是一个形式——用“橡皮图章董事会”来形容，最合适不过了。这种董事会经常是依法设立的，只用于处理一些官方事务，例如法定报告义务等。
第三种模式，下属企业是母公司的全资子公司，根本没有专设的董事会。采用这种模式的企业最多。这是一种“没有花架子”的选择，目的就是让企业组织尽可能地简洁高效。 在这种模式之下，除非有法律要求，否则，集团总部会尽量避免通过一个本地的董事会来管理这个下属企业。这个下属企业的管理层会直接和该集团其他管理层联系，这样的企业更像是集团的一个部门而非一个单独的公司。集团总部和下属企业之间可能仍有一些与公司治理相关的联系，但只限于行政和法律问题。例如，集团的公司秘书可能需要收集一些用于商务注册的信息。
关于下属企业公司治理缺位的认识误区
在我们的研究中，无论采取上述哪种模式，集团总部显而易见的公司治理在下属企业中似乎都不存在。只有那些非全资下属企业的董事会，会积极贯彻执行集团总部的公司治理原则，即上述所说的第一和第二种模式。我们认为，在居于主流地位的第三种模式中，下属企业至今仍然没有公司治理行为。原因是存在如下三个认识误区。
误区一：如果你的股价不可能下跌，那么就不存在公司治理需求。目光短浅的人认为，公司治理仅仅是一个提高股东价值和股价的工具，因此，他们完全关注于集团总部的公司治理。这种思想认为，非上市、责任义务有限的下属企业，完全没有公司治理方面的麻烦。在下属企业的公司治理问题上，他们的推理是：“下属企业良好的公司治理无法真正体现在股价之中，没有人会因此最终受益。不会有股东维权分子、养老基金或证交所监管者来责问你，要求你改善下属企业的公司治理。”
然而，这种态度可能导致集团股东处于严重的不利境地。下属企业通常是战略性的长期投资。它们的股份是以账面价值结转的。因此，集团无法简单地将自己的资本撤出并转入一家表现更好的企业。
在我们的研究对象中，一个位于斯堪的纳维亚半岛的制药跨国公司就曾面临这种困境：一个具有战略重要性的产品在海外一家研发型合资公司卡壳于开发阶段，通过当地的董事会推进很麻烦，但这个项目非常重要，如果就此终止并撤出投资的话，沉没成本(sunkcost)可能又太高了。
误区二：如果法律没有强制要求，那么公司治理也没有必要去做。自从公司治理开始用于保护股东利益(全心全意，不是虚张声势)，它即有了可供自保的法律。
但是，法律已经成为一个不可靠的朋友，它会带来两个致命的结果。第一，股东会认为，如果法律没有禁止某事，那么，此事就不会是本质性错误。但，老实说，这种可能性是存在的。但可能需要出现很多个安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)后，商界才能意识到，一层董事会架构可能会滋生出独断专行的领导人(在这种架构中，首席执行官通常也兼任董事长)。
第二，监管、管制和自律条款名目繁多， 占用了整个专家团队“良好治理”的精力，他们已经鲜有时间去实施法律要求之外的公司治理活动。那么对于下属企业的治理呢?监管很松，且没有证交所或分析师来监督下属企业的管理。因此，在多数国家，有关现代企业治理的法律精髓并不适用于下属企业。
看看最近崩溃的荷兰超市巨头Ahold。该公司的海外下属企业虚报了5亿美元的利润。显然，即使在萨班斯一奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)生效之前，在世界上所有主要经济体，这样的虚报也是违法的。公司治理不同于法律治理，但后者不可能取代前者。
误区三：下属企业的管理层会负责下属企业的公司治理。这种说法同样理由不充分。在接受我们调查的集团总部管理人员中，93％的人认为，管理下属企业的意思，仅仅就是信任下属企业的管理层。
但是，委托人为什么突然之间应该信任代理人了呢?在集团总部的公司治理中，多年来一直存在一种谋求制衡模式的转化，但这种转化没有延伸到下属企业。因此，如果假想当地 的法律或下属企业的管理层会承担公司治理的责任，那就意味着你彻底落空了。或者，用接受我们访问的集团总部管理人士的话说：“下属企业的董事会无法代表总部利益，因为它们的首席执行官就是它们的董事长。”
集团协调一致的重要性
这个难题的核心非常明显：公司治理有问题，但总部和下属企业高管都没有真正努力去解决这个问题。如果公司治理的目的是保护公司资产和股东投资回报的话，那么，难道下属公司不应该同样具有良好的治理吗?
集团总部以股东名义进行的投资中，下属公司占很大比例。例如，投资大师沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)旗下的控股公司伯克夏一哈撒韦(BerkshireHathaway)2005年的财报显示，其在各子公司投入的资金接近2000亿美元。在这份报告中，巴菲特问道：“如果股东直接持有我们68家下属企业的股票，他们会不会变得更富有?”自从该公司于1965年创立以来，每年的表现较标准普尔500指数(S&P500)平均高出11．2％。因此，答案很明显。其成功的秘诀很可能就在于以股东名义实行积极的下属企业治理。
下属企业公司治理带来的最大好处是什么?那就是下属企业的顺从，即下属企业管理层对下属企业股东利益的顺从。当然，有决定意义的股东是集团总部，因此， 良好的整体公司治理，取决于下属企业管理层和整个集团管理层之间的关系。
如何在整个跨国集团一致保持有效的公司治理?这个问题与国际化问题一样，正迅速成为跨国公司保持和确立竞争优势的关键。把集团的公司治理简单视为总部董事会如何运作和如何与外界打交道是不够的。如果下属企业的公司治理问题处理不好，将会对整个集团造成非常严重的影响。
选择正确的下属企业治理体系
由于下属企业的能力、需求和它们各自面临的地方性挑战各有不同，因此，其公司治理体系也必须有所不同。我们的调查显示，随着下属企业的规模越来越大，公司治理的重要性越来越高。
在公司成长过程中，原来简单的决策可能突然变得相当复杂， 因此，建立一个责权清晰的体系至关重要。下属企业面对的法律环境，包括股东权利和管理责任制度等问题，同样对公司治理有着巨大影响。此外，一个国家若已确立了良好的公司治理文化——即“治理氛围(20vemanceatmosphere)”，将对外国公司当地下属企业的内部治理类型产生重要影响。在美国，消费者很喜欢打官司，美国法律体系的设计也有助于他们跟企业叫板。在德国则是另一番景象，企业控制权的变化被认为是不友好、反社会的。例如，德国曼内斯曼公司(Mannesmann)2000年被其英国竞争对手沃达丰(Vodafone)收购，该公司一些曾参与此事的关键人物至今仍在法庭上为他们在收购后获得的奖金而辩护。
像大多数公司一样，如果你先前曾试图向旗下各管理团队传达公司治理原则，但没有考虑集团整体的法律架构，那么你很可能会发现，很多旨在保护股东的公司治理机制(例如在-F&企业建立董事会)并没有发挥作用。
不过，这种情况为范围更广、更灵活多变的新体系铺平了道路。例如，你可以选择在任意时间派遣总部管理人员到下属企业管理团队去，以确保公司治理不出差错——这是集团的股东自己做不到的。或者，你可以对下属企业的管理者执行奖励制度——“下属企业遵守制度奖”——以推动下属企业遵守集团的治理原则。
在我们研究的先驱型跨国公司中，有一个方法证明对它们特别有用，那就是让整个集团的企业文化成为下属企业的治理精髓。建立一个公司治理和业绩目标并重的企业文化，这一点很有意义。每个下属企业的每个成员都需要了解，集团的管理方针、个人行为和企业社会责任对他们意味着什么，他们能够做什么来帮助集团实现整体目标。因此，为什么不邀请重要下属企业的首席执行官参加总部的公司治理研讨会，或董事会的公司治理委员会会议呢?或者，你还可以召开专门的下属企业治理会议，以便下属企业管理者在会上交流经验。
在我们的研究中，我们发现，私人股本基金通过执行全面而成文的下属企业标准，在他们投资的企业中实现了预期的治理目标。因此，为什么不发行一本属于你自己的“下属企业治理手册”呢?
要想全面成功，就要因地制宜
若不能适应下属企业具体特征和当地环境，看似最佳的治理条文则可能无法取得最佳效果。
我们的研究表明，在充满挑战和竞争的复杂环境中，最佳解决方案是为当地下属企业的管理层提供更大自主权。在公司治理原则获强大立法支持的市场上，这一点尤为正确。在这里，下属企业将需要确立既符合当地需求、同时又体现集团整体准则的商业原则和下属企业治理规范。
对集团总部而言，找到参与当地公司治理事务的合适尺度至关重要。例如，如果报告必须经过当地或全国性控股公司和母公司的层层审查，可能很难保证总部及时了解具体情况。
同样，如果集团内部所有治理实务都通过总部集中管理，下属企业可能很难对管理责任和道德行为予以足够重视。
授权，或许是确保下属企业有效落实集团治理原则的最佳方式，但关键是，它们的使命不能超出其能力范围。在可能的标准化和必需的本地化调整之间，必须达到一流的平衡。
传统上，跨国公司下属企业的治理方式一直比较随意，不够战略化。要寻求覆盖整个集团的公司治理综合战略，你必须提出正确问题。例如，如果引入覆盖整个集团的治理方式，比如总部专家组或基于内网的公司治理信息系统，这样做有意义吗?
在这方面，集团规模确实有影响。我们发现，规模大一些的跨国公司，需要针对整个集团的解决方案，并放弃其他一些不够有效的方案。另一方面，对一个小型集团而言，组织再造和由总部直接领导下属企业可能就足够了。
在资源已有的情况下，充分利用它，虽然不一定有用，但总不会有坏处。例如，如果法律规定你必须在当地建立一个监事会，那干嘛不干脆利用它呢?在合资企业建立董事会，你或许能发现一个充满活力的下属企业董事会在战略上的贡献。它们可能也会减轻一些集团总部的负担。
接受我们调查的一家全球能源集团当前正在重新实施下属企业董事会制度，在其开展业务的每个国家各设一个董事会。在某个国家中，业务最大的子公司的董事会被“重新激活”，并被赋予权力，负责该集团其他所有机构在当地法律、监管和股东方面的事务。
没有哪个规章制度可以避免安然、Ahold和帕玛拉特(Parmalat)的灾难；同样，你永远不可能完全了解你的下属企业当前的状况。然而，尽可能实现完全信息和完全控制依然很重要。
如果你发现很难从下属企业定期收到重要信息，特别是如果你无法对下属企业管理层施加影响或控制，且下属企业董事会已经被该公司首席执行官控制的情况下，那你就必须采取行动了。可以考虑将某些具体的治理风险向当地转移；制定公司治理规范和下属企业行为规范；引入商业原则，或制定有关管理者职责的合同，并让所有重要人士正式签订并履行合同。
你还应确保所有相关股东都了解这些举措，而且当问题出现时，与他们坦诚交流你对犯错者的调查和惩罚。毕竟，用米尔顿·弗里德曼(MiltonFriedman)的话来讲：“下属企业治理就是公司治理。”
大家都知道，良好的公司治理必须从组织高层做起，但对很多跨国公司而言，良好的公司治理也仅限于此一些基本的原则问题并没有在下属企业得到一致贯彻，例如为何某人在特定情况下有权作出决定，而其他人没有这个权力，或者，为何一个股东群体对公司问题有发言权，而其他群体没有。一个下属企业距离组织核心越远，透明度和责任制问题也变得越发模糊。
在这个问题上，我们必须记住，即使是最强大的跨国公司，也依赖它们的下属企业。正是这些法律上完全独立的企业实体让跨国公司得以在全球散布它们的价值链。通过各种股权安排，很多大型跨国公司都控制着成百上千的下属企业。
例如，西门子公司(Siemens)在其2005年的年报中称，该公司在全球拥有900多家全资子公司，另外还有400多家控股子公司或合资公司。道达尔(Total)、ABB、戴姆勒—克莱斯勒(Daimler-Chrysler)等跨国公司也都报告称，各自与大约1000家企业有牵连。而通用电气(GeneralElectric)更是在8000家企业中持有股份。
在这些例子中，下属企业都是独立的法人实体，有自己的管理团队和独立的业务范围。然而，作为总体而言，它们是整个集团资产、营业额和价值链中最大的部分。因此，这些下属企业的公司治理问题，不仅事关对各自股东(它们的母公司可能是最大的股东)的保护，也事关对母公司股东的保护。但即使这样，这些下属企业的治理问题至今也还未得到太多的关注。
2003年，瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的“全球公司治理研究计划”(GlobalCorporate GovernanceResearchlnitiative)启动了一个研究项目，研究跨国公司下属企业的公司治理问题，研究对象主要是欧洲的跨国公司。这个项目的主要研究素材来自从跨国公司总部和下属企业的管理人士那边获得的反馈。总的来说，这一研究揭示了当今的跨国公司在下属企业公司治理方面面临的主要挑战，并提供了应对之策。
集团治理的三种模式
根据特定下属企业的所有权结构特点，洛桑国际管理学院的研究项目总结了三种截然不同的公司治理模式。
第一种，下属企业有一个积极参加管理工作的董事会(监事会)。这种模式常见于合资公司和拥有多个小股东的子公司，例如中国和印度一些大型的外国投资企业。
第二种模式在各类企业中均有存在：下属企业有一个董事会，但只是一个形式——用“橡皮图章董事会”来形容，最合适不过了。这种董事会经常是依法设立的，只用于处理一些官方事务，例如法定报告义务等。
第三种模式，下属企业是母公司的全资子公司，根本没有专设的董事会。采用这种模式的企业最多。这是一种“没有花架子”的选择，目的就是让企业组织尽可能地简洁高效。 在这种模式之下，除非有法律要求，否则，集团总部会尽量避免通过一个本地的董事会来管理这个下属企业。这个下属企业的管理层会直接和该集团其他管理层联系，这样的企业更像是集团的一个部门而非一个单独的公司。集团总部和下属企业之间可能仍有一些与公司治理相关的联系，但只限于行政和法律问题。例如，集团的公司秘书可能需要收集一些用于商务注册的信息。
关于下属企业公司治理缺位的认识误区
在我们的研究中，无论采取上述哪种模式，集团总部显而易见的公司治理在下属企业中似乎都不存在。只有那些非全资下属企业的董事会，会积极贯彻执行集团总部的公司治理原则，即上述所说的第一和第二种模式。我们认为，在居于主流地位的第三种模式中，下属企业至今仍然没有公司治理行为。原因是存在如下三个认识误区。
误区一：如果你的股价不可能下跌，那么就不存在公司治理需求。目光短浅的人认为，公司治理仅仅是一个提高股东价值和股价的工具，因此，他们完全关注于集团总部的公司治理。这种思想认为，非上市、责任义务有限的下属企业，完全没有公司治理方面的麻烦。在下属企业的公司治理问题上，他们的推理是：“下属企业良好的公司治理无法真正体现在股价之中，没有人会因此最终受益。不会有股东维权分子、养老基金或证交所监管者来责问你，要求你改善下属企业的公司治理。”
然而，这种态度可能导致集团股东处于严重的不利境地。下属企业通常是战略性的长期投资。它们的股份是以账面价值结转的。因此，集团无法简单地将自己的资本撤出并转入一家表现更好的企业。
在我们的研究对象中，一个位于斯堪的纳维亚半岛的制药跨国公司就曾面临这种困境：一个具有战略重要性的产品在海外一家研发型合资公司卡壳于开发阶段，通过当地的董事会推进很麻烦，但这个项目非常重要，如果就此终止并撤出投资的话，沉没成本(sunkcost)可能又太高了。
误区二：如果法律没有强制要求，那么公司治理也没有必要去做。自从公司治理开始用于保护股东利益(全心全意，不是虚张声势)，它即有了可供自保的法律。
但是，法律已经成为一个不可靠的朋友，它会带来两个致命的结果。第一，股东会认为，如果法律没有禁止某事，那么，此事就不会是本质性错误。但，老实说，这种可能性是存在的。但可能需要出现很多个安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)后，商界才能意识到，一层董事会架构可能会滋生出独断专行的领导人(在这种架构中，首席执行官通常也兼任董事长)。
第二，监管、管制和自律条款名目繁多， 占用了整个专家团队“良好治理”的精力，他们已经鲜有时间去实施法律要求之外的公司治理活动。那么对于下属企业的治理呢?监管很松，且没有证交所或分析师来监督下属企业的管理。因此，在多数国家，有关现代企业治理的法律精髓并不适用于下属企业。
看看最近崩溃的荷兰超市巨头Ahold。该公司的海外下属企业虚报了5亿美元的利润。显然，即使在萨班斯一奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)生效之前，在世界上所有主要经济体，这样的虚报也是违法的。公司治理不同于法律治理，但后者不可能取代前者。
误区三：下属企业的管理层会负责下属企业的公司治理。这种说法同样理由不充分。在接受我们调查的集团总部管理人员中，93％的人认为，管理下属企业的意思，仅仅就是信任下属企业的管理层。
但是，委托人为什么突然之间应该信任代理人了呢?在集团总部的公司治理中，多年来一直存在一种谋求制衡模式的转化，但这种转化没有延伸到下属企业。因此，如果假想当地 的法律或下属企业的管理层会承担公司治理的责任，那就意味着你彻底落空了。或者，用接受我们访问的集团总部管理人士的话说：“下属企业的董事会无法代表总部利益，因为它们的首席执行官就是它们的董事长。”
集团协调一致的重要性
这个难题的核心非常明显：公司治理有问题，但总部和下属企业高管都没有真正努力去解决这个问题。如果公司治理的目的是保护公司资产和股东投资回报的话，那么，难道下属公司不应该同样具有良好的治理吗?
集团总部以股东名义进行的投资中，下属公司占很大比例。例如，投资大师沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)旗下的控股公司伯克夏一哈撒韦(BerkshireHathaway)2005年的财报显示，其在各子公司投入的资金接近2000亿美元。在这份报告中，巴菲特问道：“如果股东直接持有我们68家下属企业的股票，他们会不会变得更富有?”自从该公司于1965年创立以来，每年的表现较标准普尔500指数(S&P500)平均高出11．2％。因此，答案很明显。其成功的秘诀很可能就在于以股东名义实行积极的下属企业治理。
下属企业公司治理带来的最大好处是什么?那就是下属企业的顺从，即下属企业管理层对下属企业股东利益的顺从。当然，有决定意义的股东是集团总部，因此， 良好的整体公司治理，取决于下属企业管理层和整个集团管理层之间的关系。
如何在整个跨国集团一致保持有效的公司治理?这个问题与国际化问题一样，正迅速成为跨国公司保持和确立竞争优势的关键。把集团的公司治理简单视为总部董事会如何运作和如何与外界打交道是不够的。如果下属企业的公司治理问题处理不好，将会对整个集团造成非常严重的影响。
选择正确的下属企业治理体系
由于下属企业的能力、需求和它们各自面临的地方性挑战各有不同，因此，其公司治理体系也必须有所不同。我们的调查显示，随着下属企业的规模越来越大，公司治理的重要性越来越高。
在公司成长过程中，原来简单的决策可能突然变得相当复杂， 因此，建立一个责权清晰的体系至关重要。下属企业面对的法律环境，包括股东权利和管理责任制度等问题，同样对公司治理有着巨大影响。此外，一个国家若已确立了良好的公司治理文化——即“治理氛围(20vemanceatmosphere)”，将对外国公司当地下属企业的内部治理类型产生重要影响。在美国，消费者很喜欢打官司，美国法律体系的设计也有助于他们跟企业叫板。在德国则是另一番景象，企业控制权的变化被认为是不友好、反社会的。例如，德国曼内斯曼公司(Mannesmann)2000年被其英国竞争对手沃达丰(Vodafone)收购，该公司一些曾参与此事的关键人物至今仍在法庭上为他们在收购后获得的奖金而辩护。
像大多数公司一样，如果你先前曾试图向旗下各管理团队传达公司治理原则，但没有考虑集团整体的法律架构，那么你很可能会发现，很多旨在保护股东的公司治理机制(例如在-F&企业建立董事会)并没有发挥作用。
不过，这种情况为范围更广、更灵活多变的新体系铺平了道路。例如，你可以选择在任意时间派遣总部管理人员到下属企业管理团队去，以确保公司治理不出差错——这是集团的股东自己做不到的。或者，你可以对下属企业的管理者执行奖励制度——“下属企业遵守制度奖”——以推动下属企业遵守集团的治理原则。
在我们研究的先驱型跨国公司中，有一个方法证明对它们特别有用，那就是让整个集团的企业文化成为下属企业的治理精髓。建立一个公司治理和业绩目标并重的企业文化，这一点很有意义。每个下属企业的每个成员都需要了解，集团的管理方针、个人行为和企业社会责任对他们意味着什么，他们能够做什么来帮助集团实现整体目标。因此，为什么不邀请重要下属企业的首席执行官参加总部的公司治理研讨会，或董事会的公司治理委员会会议呢?或者，你还可以召开专门的下属企业治理会议，以便下属企业管理者在会上交流经验。
在我们的研究中，我们发现，私人股本基金通过执行全面而成文的下属企业标准，在他们投资的企业中实现了预期的治理目标。因此，为什么不发行一本属于你自己的“下属企业治理手册”呢?
要想全面成功，就要因地制宜
若不能适应下属企业具体特征和当地环境，看似最佳的治理条文则可能无法取得最佳效果。
我们的研究表明，在充满挑战和竞争的复杂环境中，最佳解决方案是为当地下属企业的管理层提供更大自主权。在公司治理原则获强大立法支持的市场上，这一点尤为正确。在这里，下属企业将需要确立既符合当地需求、同时又体现集团整体准则的商业原则和下属企业治理规范。
对集团总部而言，找到参与当地公司治理事务的合适尺度至关重要。例如，如果报告必须经过当地或全国性控股公司和母公司的层层审查，可能很难保证总部及时了解具体情况。
同样，如果集团内部所有治理实务都通过总部集中管理，下属企业可能很难对管理责任和道德行为予以足够重视。
授权，或许是确保下属企业有效落实集团治理原则的最佳方式，但关键是，它们的使命不能超出其能力范围。在可能的标准化和必需的本地化调整之间，必须达到一流的平衡。
传统上，跨国公司下属企业的治理方式一直比较随意，不够战略化。要寻求覆盖整个集团的公司治理综合战略，你必须提出正确问题。例如，如果引入覆盖整个集团的治理方式，比如总部专家组或基于内网的公司治理信息系统，这样做有意义吗?
在这方面，集团规模确实有影响。我们发现，规模大一些的跨国公司，需要针对整个集团的解决方案，并放弃其他一些不够有效的方案。另一方面，对一个小型集团而言，组织再造和由总部直接领导下属企业可能就足够了。
在资源已有的情况下，充分利用它，虽然不一定有用，但总不会有坏处。例如，如果法律规定你必须在当地建立一个监事会，那干嘛不干脆利用它呢?在合资企业建立董事会，你或许能发现一个充满活力的下属企业董事会在战略上的贡献。它们可能也会减轻一些集团总部的负担。
接受我们调查的一家全球能源集团当前正在重新实施下属企业董事会制度，在其开展业务的每个国家各设一个董事会。在某个国家中，业务最大的子公司的董事会被“重新激活”，并被赋予权力，负责该集团其他所有机构在当地法律、监管和股东方面的事务。
没有哪个规章制度可以避免安然、Ahold和帕玛拉特(Parmalat)的灾难；同样，你永远不可能完全了解你的下属企业当前的状况。然而，尽可能实现完全信息和完全控制依然很重要。
如果你发现很难从下属企业定期收到重要信息，特别是如果你无法对下属企业管理层施加影响或控制，且下属企业董事会已经被该公司首席执行官控制的情况下，那你就必须采取行动了。可以考虑将某些具体的治理风险向当地转移；制定公司治理规范和下属企业行为规范；引入商业原则，或制定有关管理者职责的合同，并让所有重要人士正式签订并履行合同。
你还应确保所有相关股东都了解这些举措，而且当问题出现时，与他们坦诚交流你对犯错者的调查和惩罚。毕竟，用米尔顿·弗里德曼(MiltonFriedman)的话来讲：“下属企业治理就是公司治理。”