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摘 要：选取实施动机为角度将财务共享服务中心划分为成本控制型中心、风险管控型中心和价值增值型中心，并结合成功实践财务共享服务的企业集团的经验成果分别论述了不同中心的实现特点和适用性，以期为企业集团采用适合和理想的财务共享服务模式提供选择。
关键词：财务共享服务模式;财务集中;成本控制;风险管控
一、背景
经济全球化是世界发展的重要趋势。由于交通的发展，信息的发展，跨国、跨区域、跨行业的交易在利益的驱动下日益频繁起来。为了更快的获取当地的信息、资源或市场，越来越多的公司开始通过设立分支机构，积极开拓海外市场，并购、建立其他领域的公司来获取更多的利益，由此形成了众多大型的跨国集团。日益激烈的市场竞争环境，对跨国集团企业在制定整体发展战略和进行资源分配的统筹上提出更高要求，由于业务扩张、规模扩大、机构增设等手段，导致产生了一系列问题：集团公司的经营成本增加、对子公司管控难度增大、经营风险和财务风险上升，股东权益受到损害等。随着计算机技术的不断发展和进步，己实现各类信息资源的相互交流，信息系统己具备对集约化的信息进行逻辑分析和综合处理的能力。在信息技术的支持和集团化管理的需求下，共享服务模式营运而生。共享服务是将各个分散的业务单元整合到一起，再采用规范化的操作系统和标准化的业务流程进行统筹执行。因此，纳入共享服务的各分散的业务单元必须能够容易实现标准化、信息化、重复程度高、劳动密集的业务。财务工作中的应收账款、应付账款、费用报销等相关工作在多数情况下是符合这一要求的。在各类企业业务中，共享服务模式运用最多、最广泛的正是财务工作方面。从20世纪80年代中期开始，福特、通用电气等美国企業就开始实施财务共享服务。现在共享服务现在己被广泛的运用到众多的财富500强企业中。
二、财务共享服务模式的应用侧重点和适用性
企业采用何种财务共享服务模式与企业实施财务共享服务的驱动因素息息相关。这是因为，在某个特定时点，驱动企业实施财务共享服务的原因不同使得企业实施财务共享服务的需求有所差异，而企业的需求，即企业设立财务共享服务中心的动机和目的，将会决定此时财务共享服务的最佳模式应该是哪一种。换句话说，不同的企业实施财务共享服务的不同动机和目的可能会使财务共享服务的实现模式不止一种。而不同的财务共享服务模式的差异往往会体现在实施财务共享服务的关键因素的具体设计上，成为区分财务共享服务模式类型的关键。
对于成本控制型财务共享服务中心而言，企业集团设立财务共享服务中心的实施动机主要是降低财务运作成本，提升财务管理效率。这类财务共享服务中心负责的业务范围主要是会计核算。由于具有重复性高、发生频率高的特点，会计核算的集中处理和其他职能相比更容易发挥规模效益从而降低成本。同时，对于业务流程的调整和简化能够保证集团内部会计核算工作的标准化和规范化，从而提高会计业务的处理质量和效率。概括来说就是，以降低财务运作成本为目标、提供基础性财务服务的财务共享服务中心是成本控制型财务共享服务中心。
财务共享服务中心接入的业务必须是可标准化的，但是其原来的标准化程度以及新建立的规则及流程的标准化程度都对纳入的进度及可行性有很大影响。一方面，业务标准化程度越高，一次性多种业务实施的成功率就越高;另一方面，规则与流程越标准，财务共享服务中心的执行人员培训越简单，人员对知识的掌握程度越牢固，业务纳入后执行就越顺利。因此，业务的标准化程度决定了其纳入与否以及纳入后财务共享服务中心运行的稳定性。
对于风险管控型财务共享服务中心而言，企业集团建立财务共享服务中心的目的在于加强总部对下属单位的财务管控，提高防范风险的能力。因此，这种类型的中心的业务范围相较前一种模式会更加宽泛，除了基本的会计核算，其他有利于企业加强管控的辅助型的事务性工作也被纳入到财务共享服务中心的职能范围中，例如资金管理、税务管理等。同时，流程的简化通常会带来两面性，即成本降低和风险控制的冲突。因此此类财务共享服务中心通常会把风险管理和防控的职能内化在程序中，进行控制，以实现集团对其下属单位或部门的实时监控，提高集团的综合掌控能力，有效地控制和规避风险。概括来说就是，以加强管控和防范风险为目标、提供财务服务和内化控制措施的财务共享服务中心是风险管控型财务共享服务中心。对于价值增值型财务共享服务中心而言，企业集团建设财务共享服务中心的最终目标是企业价值的提升。这种情况下的中心提供的财务服务不仅能满足企业集团内部的各部门和分支机构的需求，还能有能力为外部企业提供财务服务或财务咨询服务。通过推动管理成果输出、财务管理咨询实现增值服务，为企业创造新价值。概括来说就是，以提供价值增值的财务服务为目标、提供财务服务或财务咨询服务的财务共享服务中心是价值增值型财务共享服务中心。
三、总结
财务职能作为一项服务来独立运营必定需要一定的基础，如一定的客户和生产能力，因此价值增值型型财务共享服务中心在基础的财务共享服务中心发展到一定阶段后才能实现，即适用于财务共享服务已经成熟运营的企业集团。
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社2009.
[2] 陈力卡.基于扁平化管理理论的财务共享服务应用分析[J].财会通讯，2014，（11）：51-53.
关键词：财务共享服务模式;财务集中;成本控制;风险管控
一、背景
经济全球化是世界发展的重要趋势。由于交通的发展，信息的发展，跨国、跨区域、跨行业的交易在利益的驱动下日益频繁起来。为了更快的获取当地的信息、资源或市场，越来越多的公司开始通过设立分支机构，积极开拓海外市场，并购、建立其他领域的公司来获取更多的利益，由此形成了众多大型的跨国集团。日益激烈的市场竞争环境，对跨国集团企业在制定整体发展战略和进行资源分配的统筹上提出更高要求，由于业务扩张、规模扩大、机构增设等手段，导致产生了一系列问题：集团公司的经营成本增加、对子公司管控难度增大、经营风险和财务风险上升，股东权益受到损害等。随着计算机技术的不断发展和进步，己实现各类信息资源的相互交流，信息系统己具备对集约化的信息进行逻辑分析和综合处理的能力。在信息技术的支持和集团化管理的需求下，共享服务模式营运而生。共享服务是将各个分散的业务单元整合到一起，再采用规范化的操作系统和标准化的业务流程进行统筹执行。因此，纳入共享服务的各分散的业务单元必须能够容易实现标准化、信息化、重复程度高、劳动密集的业务。财务工作中的应收账款、应付账款、费用报销等相关工作在多数情况下是符合这一要求的。在各类企业业务中，共享服务模式运用最多、最广泛的正是财务工作方面。从20世纪80年代中期开始，福特、通用电气等美国企業就开始实施财务共享服务。现在共享服务现在己被广泛的运用到众多的财富500强企业中。
二、财务共享服务模式的应用侧重点和适用性
企业采用何种财务共享服务模式与企业实施财务共享服务的驱动因素息息相关。这是因为，在某个特定时点，驱动企业实施财务共享服务的原因不同使得企业实施财务共享服务的需求有所差异，而企业的需求，即企业设立财务共享服务中心的动机和目的，将会决定此时财务共享服务的最佳模式应该是哪一种。换句话说，不同的企业实施财务共享服务的不同动机和目的可能会使财务共享服务的实现模式不止一种。而不同的财务共享服务模式的差异往往会体现在实施财务共享服务的关键因素的具体设计上，成为区分财务共享服务模式类型的关键。
对于成本控制型财务共享服务中心而言，企业集团设立财务共享服务中心的实施动机主要是降低财务运作成本，提升财务管理效率。这类财务共享服务中心负责的业务范围主要是会计核算。由于具有重复性高、发生频率高的特点，会计核算的集中处理和其他职能相比更容易发挥规模效益从而降低成本。同时，对于业务流程的调整和简化能够保证集团内部会计核算工作的标准化和规范化，从而提高会计业务的处理质量和效率。概括来说就是，以降低财务运作成本为目标、提供基础性财务服务的财务共享服务中心是成本控制型财务共享服务中心。
财务共享服务中心接入的业务必须是可标准化的，但是其原来的标准化程度以及新建立的规则及流程的标准化程度都对纳入的进度及可行性有很大影响。一方面，业务标准化程度越高，一次性多种业务实施的成功率就越高;另一方面，规则与流程越标准，财务共享服务中心的执行人员培训越简单，人员对知识的掌握程度越牢固，业务纳入后执行就越顺利。因此，业务的标准化程度决定了其纳入与否以及纳入后财务共享服务中心运行的稳定性。
对于风险管控型财务共享服务中心而言，企业集团建立财务共享服务中心的目的在于加强总部对下属单位的财务管控，提高防范风险的能力。因此，这种类型的中心的业务范围相较前一种模式会更加宽泛，除了基本的会计核算，其他有利于企业加强管控的辅助型的事务性工作也被纳入到财务共享服务中心的职能范围中，例如资金管理、税务管理等。同时，流程的简化通常会带来两面性，即成本降低和风险控制的冲突。因此此类财务共享服务中心通常会把风险管理和防控的职能内化在程序中，进行控制，以实现集团对其下属单位或部门的实时监控，提高集团的综合掌控能力，有效地控制和规避风险。概括来说就是，以加强管控和防范风险为目标、提供财务服务和内化控制措施的财务共享服务中心是风险管控型财务共享服务中心。对于价值增值型财务共享服务中心而言，企业集团建设财务共享服务中心的最终目标是企业价值的提升。这种情况下的中心提供的财务服务不仅能满足企业集团内部的各部门和分支机构的需求，还能有能力为外部企业提供财务服务或财务咨询服务。通过推动管理成果输出、财务管理咨询实现增值服务，为企业创造新价值。概括来说就是，以提供价值增值的财务服务为目标、提供财务服务或财务咨询服务的财务共享服务中心是价值增值型财务共享服务中心。
三、总结
财务职能作为一项服务来独立运营必定需要一定的基础，如一定的客户和生产能力，因此价值增值型型财务共享服务中心在基础的财务共享服务中心发展到一定阶段后才能实现，即适用于财务共享服务已经成熟运营的企业集团。
[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社2009.
[2] 陈力卡.基于扁平化管理理论的财务共享服务应用分析[J].财会通讯，2014，（11）：51-53.