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从这些年管理信息化建设的实践过程来看,统一建设与分散建设的矛盾,即建设模式的矛盾,是管理信息化建设的主要矛盾,它决定了管理信息化建设的方向和成败。然而,除了这个主要矛盾之外,还存在着两个突出的次要矛盾,即在建设主体上业务部门负责与信息化主管部门负责的矛盾,在建设条件上互联互通信息共享与信息安全保密之间的矛盾。它们决定了管理信息化建设是否可行,是否有效。
2003年,“神五”上天使每一个中国人都增加了民族自豪感。也正是在这个巨大的感染力下,刘海滨放弃了在摩托罗拉的工作和优厚待遇,加入了中国航天工程咨询中心,立志为中国的航天事业贡献自己的力量。
2006年,刘海滨开始出任航天工程咨询中心信息化总体设计部主任,他肩负的一个重要使命是:把外企的先进管理经验带入航天信息化,为航天科技集团制定一份集团管理信息化总体方案。
2007年,刘海滨从中国航天科技集团公司管理信息化建设现状的分析入手,运用唯物辩证法的“矛盾分析法”,归纳出制约管理信息化建设发展的三大矛盾,即统一建设与分散建设的矛盾、业务部门负责与信息化主管部门负责的矛盾、互联互通信息共享与信息安全保密之间的矛盾。他深入分析了三大矛盾的内涵,通过利弊的对比分析,研究出管理信息化建设的总体思路,提出了正确处理三大矛盾、加快推进集团公司管理信息化建设的措施与建议。
2008年,刘海滨带领的总体组提出了全面构建以“932” (九大系统纵向打通、三大平台横向集成、两大体系全面保障的总体方案)为特征的集团公司管理信息化体系框架,要以信息化手段全面支撑集团公司“精细管理、集中控制”的业务管控需求。
2009年,刘海滨畅想未来航天科技集团信息化目标:深化工程信息化、管理信息化、信息化基础设施建设。
一路走来,刘海滨看到了近几年航天科技集团信息化带来的巨大转变:在航天科技集团“统一规划、统一标准、统一框架、统一安排”的总体思路指引下,管理信息化建设正朝着“上下贯通、横向集成、过程协同”的集成协同目标迈进,进而满足集团公司“精细管理,集中控制”的管控要求。
挖掘“三大矛盾”
虽然信息化都是相通的,但是带着外企信息化工作经验的刘海滨来到航天科技集团,仍然要埋头挖掘航天科技信息化自身的特点,因为只有发现问题才能解决问题,所以刘海滨一直在寻找信息化建设中的问题和矛盾。
在制订了《集团公司管理信息系统建设管理办法》后,刘海滨发现了航天科技集团信息化建设中的一些问题。他介绍说,在集团公司管理信息化建设进程中,仍然存在着一些制约集团公司管理信息化建设发展的矛盾,例如信息化建设与传统管理模式之间的矛盾。传统的工作模式和流程在一定程度上影响了信息化资源优势的有效发挥,也影响了先进信息技术的深入应用。各系统分散建设与系统统一建设之间存在矛盾。分散开发或引进的信息系统,一般不会从集团的角度统一考虑数据标准或信息共享问题,而是从各自业务的角度追求“实用快上”,虽然能满足业务需求,但缺乏集团层面的统筹规划,引发了“信息孤岛”、资源浪费等问题。网络互联互通与安全保密之间存在矛盾。由于国家对涉密信息系统安全有严格的测评要求,而集团公司具有内网的单位在短时间内不可能全部通过安全保密测评,导致集团公司已建成的骨干网络目前处于物理断开状态,阻碍了网络协同环境的建立和信息的有效共享。管理应用系统需求与系统建设进度之间存在矛盾,业务部门旺盛的信息化需求难以得到管理信息系统的支撑,急需全面加快集团公司管理信息系统建设的步伐。
针对三大矛盾,刘海滨找出了解决方案:坚持统筹建设的总体思路,加快推进管理信息化建设的措施与建议。具体说来,统筹建设是指:统一考虑集团、院(公司)、厂所的管理业务,加强集团公司管理信息系统建设的顶层设计,满足集团公司管理业务上下管控和横向协同的需要;建立统一的应用集成标准、系统开发标准、编码规范标准等,形成管理信息系统统一的标准规范体系,满足管理信息系统快速构建、信息及时共享的需要;基于AVIDM底层平台,开发集团公司统一的管理业务集成平台,确保管理信息系统的构建和集成采用统一的集成平台,满足系统集成的需要;统一安排:根据管理业务的需求和管理信息化开展的实际情况,分阶段、有计划、有步骤地进行管理信息系统的建设。
刘海滨说,管理信息化建设是一项复杂的系统工程,遵循“统筹规划,业务主导,技术支撑”的原则,在集团公司信息化建设领导小组统一领导下,由集团公司信息化主管部门统筹协调与管理,在专家委员会的全面技术指导下,由业务部门牵头分别成立各管理信息系统建设的项目两总体系,采用项目管理的方法开展各项具体工作,确保工程的顺利实施。
“932”的核心意义
刘海滨说,随着信息化建设工作的不断深入,集团公司管理信息化建设已步入统筹建设、深化应用的新阶段。在这个阶段,需要落实集团公司管理信息化建设“统一规划、统一标准、统一框架、统一安排”的总体思路,更好地开展统筹集成,实现资源共享,加快集团公司管理信息化建设工作的进程,从而实现“上下贯通、横向集成、过程协同”的集成协同目标。上下贯通,突破集团总部与成员单位间同类业务协同工作与集成管理的瓶颈;横向集成,打通型号工程项目管理、人力资源管理、财务管理、质量管理与控制及其他各类管理系统之间的信息链路;过程协同,实现科研生产过程管理与综合业务管理的协同。由此满足集团公司“精细管理,集中控制”的管控要求,使领导层宏观掌控,管理层实时把握,业务层提高工效。
最重要的是,要结合集团公司发展战略,开展业务分析与系统规划工作,进行业务流程分析和业务建模,建立管理业务和信息系统映射模型,设计集团公司管理信息化体系结构,以信息化手段全面支撑集团公司“精细管理、集中控制”的业务管控需求,全面构建以“932”为特征的集团公司管理信息系统。“9”指九大业务管理信息系统,即辅助决策支持系统、型号项目管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、资产管理系统、物资管理系统、质量管理系统、监督管理系统和综合业务管理系统。“3”指三大支撑,即企业门户、管理业务集成平台和管理数据中心。企业门户为各级人员获取信息化服务提供统一的身份认证和单点登录功能,提供信息服务、知识服务和应用服务等;管理业务集成平台提供将系统的功能和数据接口封装成标准格式的服务功能、远程服务的访问和调度功能等集成能力;管理数据中心提供公用基础业务数据管理功能和管理信息系统业务数据的存储及异地容灾备份等功能。“2”指二大保障,即指标准规范体系和信息安全体系。标准规范体系进行公用基础业务数据的內容规划、编码设计以及系统接口格式和交互规则的定义,信息安全体系在应用和管理层面保障管理信息系统安全运行。
刘海滨说:“面对新的发展形势,在新的发展阶段,我们要进一步全面贯彻落实党的十七大精神,认真落实科学发展观的要求,紧密围绕集团公司‘全面构建航天科技工业新体系,建设国际一流大型航天企业集团’的发展目标,整体推进管理信息化建设工作,使集团公司信息化建设更好地为科研生产服务,为提升集团公司综合管理能力服务,进一步为全面建设创新型企业做出贡献。”
从这些年管理信息化建设的实践过程来看,统一建设与分散建设的矛盾,即建设模式的矛盾,是管理信息化建设的主要矛盾,它决定了管理信息化建设的方向和成败。然而,除了这个主要矛盾之外,还存在着两个突出的次要矛盾,即在建设主体上业务部门负责与信息化主管部门负责的矛盾,在建设条件上互联互通信息共享与信息安全保密之间的矛盾。它们决定了管理信息化建设是否可行,是否有效。
2003年,“神五”上天使每一个中国人都增加了民族自豪感。也正是在这个巨大的感染力下,刘海滨放弃了在摩托罗拉的工作和优厚待遇,加入了中国航天工程咨询中心,立志为中国的航天事业贡献自己的力量。
2006年,刘海滨开始出任航天工程咨询中心信息化总体设计部主任,他肩负的一个重要使命是:把外企的先进管理经验带入航天信息化,为航天科技集团制定一份集团管理信息化总体方案。
2007年,刘海滨从中国航天科技集团公司管理信息化建设现状的分析入手,运用唯物辩证法的“矛盾分析法”,归纳出制约管理信息化建设发展的三大矛盾,即统一建设与分散建设的矛盾、业务部门负责与信息化主管部门负责的矛盾、互联互通信息共享与信息安全保密之间的矛盾。他深入分析了三大矛盾的内涵,通过利弊的对比分析,研究出管理信息化建设的总体思路,提出了正确处理三大矛盾、加快推进集团公司管理信息化建设的措施与建议。
2008年,刘海滨带领的总体组提出了全面构建以“932” (九大系统纵向打通、三大平台横向集成、两大体系全面保障的总体方案)为特征的集团公司管理信息化体系框架,要以信息化手段全面支撑集团公司“精细管理、集中控制”的业务管控需求。
2009年,刘海滨畅想未来航天科技集团信息化目标:深化工程信息化、管理信息化、信息化基础设施建设。
一路走来,刘海滨看到了近几年航天科技集团信息化带来的巨大转变:在航天科技集团“统一规划、统一标准、统一框架、统一安排”的总体思路指引下,管理信息化建设正朝着“上下贯通、横向集成、过程协同”的集成协同目标迈进,进而满足集团公司“精细管理,集中控制”的管控要求。
挖掘“三大矛盾”
虽然信息化都是相通的,但是带着外企信息化工作经验的刘海滨来到航天科技集团,仍然要埋头挖掘航天科技信息化自身的特点,因为只有发现问题才能解决问题,所以刘海滨一直在寻找信息化建设中的问题和矛盾。
在制订了《集团公司管理信息系统建设管理办法》后,刘海滨发现了航天科技集团信息化建设中的一些问题。他介绍说,在集团公司管理信息化建设进程中,仍然存在着一些制约集团公司管理信息化建设发展的矛盾,例如信息化建设与传统管理模式之间的矛盾。传统的工作模式和流程在一定程度上影响了信息化资源优势的有效发挥,也影响了先进信息技术的深入应用。各系统分散建设与系统统一建设之间存在矛盾。分散开发或引进的信息系统,一般不会从集团的角度统一考虑数据标准或信息共享问题,而是从各自业务的角度追求“实用快上”,虽然能满足业务需求,但缺乏集团层面的统筹规划,引发了“信息孤岛”、资源浪费等问题。网络互联互通与安全保密之间存在矛盾。由于国家对涉密信息系统安全有严格的测评要求,而集团公司具有内网的单位在短时间内不可能全部通过安全保密测评,导致集团公司已建成的骨干网络目前处于物理断开状态,阻碍了网络协同环境的建立和信息的有效共享。管理应用系统需求与系统建设进度之间存在矛盾,业务部门旺盛的信息化需求难以得到管理信息系统的支撑,急需全面加快集团公司管理信息系统建设的步伐。
针对三大矛盾,刘海滨找出了解决方案:坚持统筹建设的总体思路,加快推进管理信息化建设的措施与建议。具体说来,统筹建设是指:统一考虑集团、院(公司)、厂所的管理业务,加强集团公司管理信息系统建设的顶层设计,满足集团公司管理业务上下管控和横向协同的需要;建立统一的应用集成标准、系统开发标准、编码规范标准等,形成管理信息系统统一的标准规范体系,满足管理信息系统快速构建、信息及时共享的需要;基于AVIDM底层平台,开发集团公司统一的管理业务集成平台,确保管理信息系统的构建和集成采用统一的集成平台,满足系统集成的需要;统一安排:根据管理业务的需求和管理信息化开展的实际情况,分阶段、有计划、有步骤地进行管理信息系统的建设。
刘海滨说,管理信息化建设是一项复杂的系统工程,遵循“统筹规划,业务主导,技术支撑”的原则,在集团公司信息化建设领导小组统一领导下,由集团公司信息化主管部门统筹协调与管理,在专家委员会的全面技术指导下,由业务部门牵头分别成立各管理信息系统建设的项目两总体系,采用项目管理的方法开展各项具体工作,确保工程的顺利实施。
“932”的核心意义
刘海滨说,随着信息化建设工作的不断深入,集团公司管理信息化建设已步入统筹建设、深化应用的新阶段。在这个阶段,需要落实集团公司管理信息化建设“统一规划、统一标准、统一框架、统一安排”的总体思路,更好地开展统筹集成,实现资源共享,加快集团公司管理信息化建设工作的进程,从而实现“上下贯通、横向集成、过程协同”的集成协同目标。上下贯通,突破集团总部与成员单位间同类业务协同工作与集成管理的瓶颈;横向集成,打通型号工程项目管理、人力资源管理、财务管理、质量管理与控制及其他各类管理系统之间的信息链路;过程协同,实现科研生产过程管理与综合业务管理的协同。由此满足集团公司“精细管理,集中控制”的管控要求,使领导层宏观掌控,管理层实时把握,业务层提高工效。
最重要的是,要结合集团公司发展战略,开展业务分析与系统规划工作,进行业务流程分析和业务建模,建立管理业务和信息系统映射模型,设计集团公司管理信息化体系结构,以信息化手段全面支撑集团公司“精细管理、集中控制”的业务管控需求,全面构建以“932”为特征的集团公司管理信息系统。“9”指九大业务管理信息系统,即辅助决策支持系统、型号项目管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、资产管理系统、物资管理系统、质量管理系统、监督管理系统和综合业务管理系统。“3”指三大支撑,即企业门户、管理业务集成平台和管理数据中心。企业门户为各级人员获取信息化服务提供统一的身份认证和单点登录功能,提供信息服务、知识服务和应用服务等;管理业务集成平台提供将系统的功能和数据接口封装成标准格式的服务功能、远程服务的访问和调度功能等集成能力;管理数据中心提供公用基础业务数据管理功能和管理信息系统业务数据的存储及异地容灾备份等功能。“2”指二大保障,即指标准规范体系和信息安全体系。标准规范体系进行公用基础业务数据的內容规划、编码设计以及系统接口格式和交互规则的定义,信息安全体系在应用和管理层面保障管理信息系统安全运行。
刘海滨说:“面对新的发展形势,在新的发展阶段,我们要进一步全面贯彻落实党的十七大精神,认真落实科学发展观的要求,紧密围绕集团公司‘全面构建航天科技工业新体系,建设国际一流大型航天企业集团’的发展目标,整体推进管理信息化建设工作,使集团公司信息化建设更好地为科研生产服务,为提升集团公司综合管理能力服务,进一步为全面建设创新型企业做出贡献。”