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身处一个复杂多变的时代，与线性规划和线性预测相适应的刚性管理在很多时候已不再有效。随着社会转型的深入和员工民主意识的增强，陈旧的刚性管理文化存在很大局限性，长期以来被忽视的柔性因素已引起人们广泛关注。一些学者在研究企业文化时把“柔性”融入到其中，提出了柔性企业文化概念。时代与经济的特征要求企业必须柔性化发展，动态地适应环境变化。而组织柔性和企业文化的发展要求企业现有的文化向柔性化发展，并据此形成柔性企业文化，柔性企业文化对组织柔性有积极的促进作用。
概念
“柔性”强调的是事物通过自我调整来适应环境变化的能力，柔性企业文化也应突出自我调节的能力，即强调人
性化的文化，是一种能增强企业的灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的文化。它要求在企业内部形成一种柔性价值准则和行为模式，并通过人性化组织系统、优良的信息管理、快速反应机制、灵活生产体系、市场导向开发和服务来实现其价值准则和行为模式。
柔性企业文化的基本理念可归纳为以下几方面：
⑴ 企业是由人构成的有机体，具有组织演化功能。企业所面临的市场环境也由相关人所构成，经理人、合作者、顾客和竞争者共同推动市场的进化和发展。
⑵ 管理要以人为本。顾客是企业存在的依据，一切工作都要以满足顾客的需求为导向。员工是企业发展壮大的主体力量，要依靠对员工内在动机的激发，促进他们自觉工作意识，管理的最高境界是员工为追求自我实现而自觉工作。
⑶ 充分利用文化对企业的重要影响。无论是技术还是制度，它们都包含着文化的因素，都受到文化的影响。企业系统是一个由人、财、物、信息、时间、文化、空间和方法所构成的人造动态开放的系统。
⑷ 企业应为适应复杂环境的快速变化而实施变革。柔性的关键在于对变化灵活快捷地适应，任何固持一端的做法都不是柔性的。企业的组织结构要趋于扁平化，并尽可能与企业利益相关者结合成合作网络。
⑸ 建立学习型组织。为保持快速反应和柔性，企业必须经过系统思考改变心智模式，鼓励知识创新，提高学习力，力求实现自我超越，通过主动地适应外部环境的变化来实现企业经营管理状态的改变。
企业面临的动态环境要求企业增强自身柔性，从柔性企业文化的内涵来看，它的构建将是柔性组织提高其柔性的关键任务之一。而企业在培育柔性企业文化的过程中需要关注那些关键要素？这些要素如何影响组织的柔性？传统观念认为：文化表达了组织成员共享的价值观或社会理念与社会信念。本文对文化的界定不仅包括那些表明组织身份的使命与远景陈述，也包括维持这些理念系统的文化机制——企业家及其精神、非正式规则和外部导向。柔性企业文化作为一套理念被组织身份、企业家及企业家精神、非正式规则和外部导向所维持，下面将着重分析这四个文化变量，从而解释他们对柔性潜能的促进或阻碍程度。
组织身份
组织身份是指对组织为何物及其如何运营的共同理解，它通过组织价值观和文化实践来明确表达。文化实践包括象征、英雄、仪式等企业身份的更加浅显的表达，它的具体实现形式有：词语、姿势、图像或目标等象征性的事物；组织价值观是身份形成的最深层次，它是难以被察觉的、经常是无意识的、极少被讨论的并且在备选行为中已得到明确表示的感念。这些核心价值观大多是在组织的建设和发展过程中逐渐产生的，它影响着组织使命的形成。组织身份的柔性潜能通过以下三个文化变量表现：核心价值观的共性、价值观的种类和企业性质的共性程度。
组织核心价值观的共性 描述企业全体成员对组织的认同程度及核心价值观的独特之处。在一个具有高认同度的组织中，人们可以发现一套连贯的信仰、高度共享的价值观、共同的语言和取得高度一致意见的合适行为。在这种组织中，文化是一种整合机制，它使偏离价值观的解释没有立足之地。3M和惠普等优秀公司，他们的文化对其企业成员施加了显著的遵从性压力，使企业成员即便在不了解企业文化的情况下，也会集体信奉。但认同度过高也会对组织产生不利影响，许多公司的组织文化虽具有一致性和密集性，但和它们的业务不相称。IBM、飞利浦等大公司在认识到他们的身份过于强烈以致企业在环境巨变面前束手无策时，已来不及做出相应的决策和行动。在具有极端强文化的组织中，不鼓励员工的独立思考和原创性建议，从而给组织的柔性潜能带来危险。具备强文化的组织倾向于从事差别性实践，而这往往限制了柔性潜能的开发和利用。
组织身份的价值观范围反映组织包含的价值观和信念类别的丰富程度。具有独特远景的组织，其价值观和信念类别是有限的并是具体的，而具有健全身份的组织的价值观和信念种类就较广泛。组织使命界定过于狭窄的企业会阻碍战略创意在组织基层的诞生与成长，从而排除剧烈组织变革的可能性；相反，宽泛且恰当的组织使命的界定能高度促进柔性潜能。
企业性质的共性程度除组织所具有的价值观的共性和范围两个影响因素外，企业性质的共性程度也能决定柔性潜能。企业性质的共性程度决定了企业文化的类型。近来，由于组织间的整合及跨国经营的需要，组织可能会成为一种或多种性质企业的组合体，这些企业的性质要么是“嵌套的”要么是“重叠的”。
企业家及企业家精神
企业文化是企业全体人员齐心合力建设而成的结果，在其充满能动与主动的发展过程中，企业家及其精神起着决定性的作用。企业家是企业文化建设的选择者、设计者、领导者和实施者，并通过自己的价值观从整体上来影响和决定企业员工的价值观和行为，最终形成一种企业范围性质的企业家精神。发展一种支持性组织文化的领导能力要依靠领导风格、计划方法和企业家精神三个因素。
领导风格领导风格通常由指导行为和合作行为结合而成。强调任务绩效、单向沟通和控制，代表了指导行为或任务导向行为的基本特征；强调相互关系、双向沟通和员工参与决策，代表了合作行为或关系导向行为的基本特征。选择相应的领导风格的主要参考因素是所要执行的任务类型、员工能力和员工激励。因此，领导者必须具备各种各样的领导风格。而授权的领导风格能促进柔性潜能，并造就大大提高创造力、创新和反复摸索价值的组织文化，这种领导风格要求组织要有非常能干和易受激励的企业成员。因此，柔性企业家的影响力强调的是非权力性影响力。
制定战略的方法 除领导风格之外，企业家制定战略的方法也是引发柔性潜能变动的必要纬度，这个纬度描述了领导者对组织发展的计划程度。企业家制定战略的方法依据企业家自身的性格特征而形成迥然不同的三种类型。一种是极端刚性的制定方法：蓝图式计划或概要式计划，它的关注对象是确立稳定的目标并通过发展整合性战略来实现目标。这种方法假定环境的不确定性能被消减至可以接受的水平，但一旦与未来情形和战略的假设不相符时，组织就可能会失去发展的目标和方向。另一种是极端柔性的制定方法：“无计划应付”方法，强调计划的重复性本质与制定和再制定计划的咨询性需要。在这种高度渐进的方法中，所有选择都保持开放，柔性潜能巨大，但也会给企业发展带来困难。第三种方法是综合以上两种方法形成的“推进决策”方法。这种方法强调：首先由领导者确定组织的长期发展远景，再根据远景要求向短期远景的实现逐步推进。这种方法不是“胡乱应付”或单纯假设组织的蓝图，而是根据组织远景陈述，明确短期的组织应达到目标，从而制定渐进决策，这也是柔性战略的制定方法。
企业家精神 企业家精神是决定柔性潜能变动的一个关键文化变量。企业家精神是指具有与市场经济与现代化发展要求相吻合的现代职业性企业家所特有的文化品质，是一种集思维方式、经济伦理、功能能力在内的，包含信仰、信念、意志、素质等多种品格在内，并受一定环境因素影响的复杂文化系统。企业文化随着企业生命周期的不同发展阶段而呈现出不同特点，其“稳定”只是暂时相对的，企业文化往往就体现在企业家具有的不断打破“稳定”局面、主动迎接挑战、主动改革创新的企业家精神中。
“非正式”规则
除上述要素之外，组织中形成的“非正式”规则也是柔性潜能或文化创新性的决定因素。这些规则是广阔、隐性的理解性规则，在一定程度上可能会深深植根于组织的历史之中。随着时间的推移，这些规则会因为不再适合组织的战略需要而变得不合时宜，而不合时宜的文化规则会妨碍组织成员间的互动性，从而降低组织柔性潜能。由此可见，对组织的非正式规则进行分析有助于澄清影响柔性潜能的变量。组织文化方面的非正式规则的内容和数量是由组织成员中的“强势群体”价值观、社会化过程、组织成员对差异化的态度和他们对不确定性的容忍程度等因素共同决定的。
“强势群体”价值观描述组织“非正式”规则被某种纪律或信仰的价值观和实践支配的程度。“强势群体”指的是具有同等教育程度或同等经验及年龄的员工所组成的群体，他们的价值观也就是他们的职业文化影响着组织的非正式规则。例如，由于飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来，同时更多的社会问题则被忽略了。与此相似，律师也仅仅关注以书面契约形式表达正式规则，而不太重视非正式规则的价值。当然，上述职业文化的描述仅是粗略的框架，但依然可以认为较强的职业文化会严重限制柔性潜能。尤其对于战略柔性而言，强烈的职业文化阻碍了新价值观和新准则的发展。
社会化程度社会化过程能传播非正式规则，这个变量描述了彻底解释、保留这些规则的程度。高度社会化会减弱组织文化中非正式规则的不可描述性，使他们显性化，从而，形成一种刚性的企业文化，这种文化会鼓励正统信仰和非对抗性立场。相反，低度社会化可使组织中的文化整合有很大的回旋余地，据此增强柔性潜能。这些非正式规则能够用下列因素来表述：⑴ 对新加入者的教导。企业在制定新进员工个人素质要求的时候会考虑这些“非正式规则”，从而能够确保新加入者能很快的“适合”组织的运作模式。⑵ 人力资源管理系统。可以保证非正式规则能够在组织制定的职业政策、薪酬和激励系统及人员招聘的标准中得到体现。⑶特殊的计划和培训。这些计划的基本意图是持续地强化企业中存在的非正式规则。
对组织差异化的态度 除“强势群体”价值观和社会化过程外，组织成员对组织差异化的态度也决定了“非正式”规则的数量和内容，这一文化变量反映了组织成员评价正式组织和非正式组织之间的差异的程度。与此相应，它也有助于我们理解组织成员对正式规则和正式程序的态度。如果大多数组织成员可以接受组织的差异化，那么企业中非正式组织就会占据主导地位，从而使得企业更具灵活性，但是，非正式组织自身具有的缺点也使得这种柔性具有危险性。
对不确定性的容忍度组织成员对组织不确定性的容忍度，描述了非正式规则的回旋余地。当组织对不确定性的容忍度较低时，组织成员就会倾向于工作环境中稳定的、界定良好的规则，在这样的环境中，由于运营柔性大多具有可预测性和直接性，所以这种稳定性对于运营柔性而言可能是充分的。比较而言，当组织对不确定性的容忍度比较高时，“非正式”规则允许组织成员的自我解释具有较高自由度，并要求组织有新的概念、价值观和解决组织问题的方法，通过组织解释不同寻常的环境信号，促进组织制定战略柔性。在这种情境下，对模糊性的容忍能防止组织成员无视新的发展。
外部导向
对于构成组织文化的理念系统来讲，其外部导向决定了柔性潜能的大小。它反映了组织和环境之间关系紧密的程度。外部导向所容许的柔性潜能有赖于组织成员的关注、开放性和他们对环境的计划态度。
关注对象关注描述了组织成员对未来共享理念及其适用于未来的时间框架。它的变动范围在短期关注到长期关注之间。因为组织成员仅仅对直接反馈的短期发展感兴趣，所以当组织成员给予短期关注时，柔性潜能是有限的。长期关注则要求扫描微弱而间接的信号。因此，短期关注适合于运营柔性，长期关注适合于战略柔性。
开放性程度外部导向的开放性程度描述了组织成员对组织的环境敏感性程度的认知。这个变量在封闭与开放之间变动。在封闭的外部导向情形中，组织对市场发展、产业变革、政府管制的变革等并不敏感。组织不过是追求目标的手段而已。因此，组织把关于外部世界的任务看做是对不可侵犯的规则的执行，威胁其外部导向的信号往往被忽视。在开放的外部导向情形中，组织对外部发展具有高度敏感性。组织被看做为求生存而必须持续适应的机制。对威胁现有的理念系统的环境信号的抵制少之又少，因此会导致理念系统的不断适应。这种组织的注意力都集中于产品而不是过程，市场驱动着产品变革。另外，组织成员和外部环境有频繁的接触，尤其是与顾客的面对面接触会触发对外部导向的适应。这种导向容许大量的柔性潜能，而且能够充分促进战略柔性的发展。
计划态度柔性是计划的补充，除关注和开放性之外，计划态度描述了组织成员对组织控制环境或组织受制于环境程度的信念。组织成员对计划的态度大体上有以下几种：⑴ 反应性计划态度和怠惰性计划态度。持有这种态度的管理团队认为：环境变革仅仅影响工作量和所要求的劳动力规模，而不影响所执行的活动类型。他们中的许多人认为，他们不能控制环境，只能受制于环境，从而间接的破坏了组织柔性潜能。⑵ 能动性计划态度。持此态度时组织会尽力适应可能的未来，然而对可能的未来的承诺会削弱组织的柔性潜能，而且持续进行适应于未来需要的变革可能会导致反应过度。⑶ 互动性计划态度。此态度认为：柔性潜能是建立在长期愿景和未来的理想化情景的基础之上，组织尽管不能实现理想化的未来，但是应竭尽所能去实现它。这种计划态度鼓励组织不仅做出如同能动性计划态度的适应性行为，而且也要去控制环境以求实现理想未来。总之，短期关注、封闭的外部导向和反应性计划态度会妨碍柔性潜能，长期关注、开放的外部导向和互动的计划态度能促进柔性潜能。
柔性企业文化建设是现代企业面临的一项宏伟工程，对增强企业适应变幻莫测环境的能力具有一定的理论意义和现实意义，希望本文能为企业文化建设提供一些有价值的参考。
概念
“柔性”强调的是事物通过自我调整来适应环境变化的能力，柔性企业文化也应突出自我调节的能力，即强调人
性化的文化，是一种能增强企业的灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的文化。它要求在企业内部形成一种柔性价值准则和行为模式，并通过人性化组织系统、优良的信息管理、快速反应机制、灵活生产体系、市场导向开发和服务来实现其价值准则和行为模式。
柔性企业文化的基本理念可归纳为以下几方面：
⑴ 企业是由人构成的有机体，具有组织演化功能。企业所面临的市场环境也由相关人所构成，经理人、合作者、顾客和竞争者共同推动市场的进化和发展。
⑵ 管理要以人为本。顾客是企业存在的依据，一切工作都要以满足顾客的需求为导向。员工是企业发展壮大的主体力量，要依靠对员工内在动机的激发，促进他们自觉工作意识，管理的最高境界是员工为追求自我实现而自觉工作。
⑶ 充分利用文化对企业的重要影响。无论是技术还是制度，它们都包含着文化的因素，都受到文化的影响。企业系统是一个由人、财、物、信息、时间、文化、空间和方法所构成的人造动态开放的系统。
⑷ 企业应为适应复杂环境的快速变化而实施变革。柔性的关键在于对变化灵活快捷地适应，任何固持一端的做法都不是柔性的。企业的组织结构要趋于扁平化，并尽可能与企业利益相关者结合成合作网络。
⑸ 建立学习型组织。为保持快速反应和柔性，企业必须经过系统思考改变心智模式，鼓励知识创新，提高学习力，力求实现自我超越，通过主动地适应外部环境的变化来实现企业经营管理状态的改变。
企业面临的动态环境要求企业增强自身柔性，从柔性企业文化的内涵来看，它的构建将是柔性组织提高其柔性的关键任务之一。而企业在培育柔性企业文化的过程中需要关注那些关键要素？这些要素如何影响组织的柔性？传统观念认为：文化表达了组织成员共享的价值观或社会理念与社会信念。本文对文化的界定不仅包括那些表明组织身份的使命与远景陈述，也包括维持这些理念系统的文化机制——企业家及其精神、非正式规则和外部导向。柔性企业文化作为一套理念被组织身份、企业家及企业家精神、非正式规则和外部导向所维持，下面将着重分析这四个文化变量，从而解释他们对柔性潜能的促进或阻碍程度。
组织身份
组织身份是指对组织为何物及其如何运营的共同理解，它通过组织价值观和文化实践来明确表达。文化实践包括象征、英雄、仪式等企业身份的更加浅显的表达，它的具体实现形式有：词语、姿势、图像或目标等象征性的事物；组织价值观是身份形成的最深层次，它是难以被察觉的、经常是无意识的、极少被讨论的并且在备选行为中已得到明确表示的感念。这些核心价值观大多是在组织的建设和发展过程中逐渐产生的，它影响着组织使命的形成。组织身份的柔性潜能通过以下三个文化变量表现：核心价值观的共性、价值观的种类和企业性质的共性程度。
组织核心价值观的共性 描述企业全体成员对组织的认同程度及核心价值观的独特之处。在一个具有高认同度的组织中，人们可以发现一套连贯的信仰、高度共享的价值观、共同的语言和取得高度一致意见的合适行为。在这种组织中，文化是一种整合机制，它使偏离价值观的解释没有立足之地。3M和惠普等优秀公司，他们的文化对其企业成员施加了显著的遵从性压力，使企业成员即便在不了解企业文化的情况下，也会集体信奉。但认同度过高也会对组织产生不利影响，许多公司的组织文化虽具有一致性和密集性，但和它们的业务不相称。IBM、飞利浦等大公司在认识到他们的身份过于强烈以致企业在环境巨变面前束手无策时，已来不及做出相应的决策和行动。在具有极端强文化的组织中，不鼓励员工的独立思考和原创性建议，从而给组织的柔性潜能带来危险。具备强文化的组织倾向于从事差别性实践，而这往往限制了柔性潜能的开发和利用。
组织身份的价值观范围反映组织包含的价值观和信念类别的丰富程度。具有独特远景的组织，其价值观和信念类别是有限的并是具体的，而具有健全身份的组织的价值观和信念种类就较广泛。组织使命界定过于狭窄的企业会阻碍战略创意在组织基层的诞生与成长，从而排除剧烈组织变革的可能性；相反，宽泛且恰当的组织使命的界定能高度促进柔性潜能。
企业性质的共性程度除组织所具有的价值观的共性和范围两个影响因素外，企业性质的共性程度也能决定柔性潜能。企业性质的共性程度决定了企业文化的类型。近来，由于组织间的整合及跨国经营的需要，组织可能会成为一种或多种性质企业的组合体，这些企业的性质要么是“嵌套的”要么是“重叠的”。
企业家及企业家精神
企业文化是企业全体人员齐心合力建设而成的结果，在其充满能动与主动的发展过程中，企业家及其精神起着决定性的作用。企业家是企业文化建设的选择者、设计者、领导者和实施者，并通过自己的价值观从整体上来影响和决定企业员工的价值观和行为，最终形成一种企业范围性质的企业家精神。发展一种支持性组织文化的领导能力要依靠领导风格、计划方法和企业家精神三个因素。
领导风格领导风格通常由指导行为和合作行为结合而成。强调任务绩效、单向沟通和控制，代表了指导行为或任务导向行为的基本特征；强调相互关系、双向沟通和员工参与决策，代表了合作行为或关系导向行为的基本特征。选择相应的领导风格的主要参考因素是所要执行的任务类型、员工能力和员工激励。因此，领导者必须具备各种各样的领导风格。而授权的领导风格能促进柔性潜能，并造就大大提高创造力、创新和反复摸索价值的组织文化，这种领导风格要求组织要有非常能干和易受激励的企业成员。因此，柔性企业家的影响力强调的是非权力性影响力。
制定战略的方法 除领导风格之外，企业家制定战略的方法也是引发柔性潜能变动的必要纬度，这个纬度描述了领导者对组织发展的计划程度。企业家制定战略的方法依据企业家自身的性格特征而形成迥然不同的三种类型。一种是极端刚性的制定方法：蓝图式计划或概要式计划，它的关注对象是确立稳定的目标并通过发展整合性战略来实现目标。这种方法假定环境的不确定性能被消减至可以接受的水平，但一旦与未来情形和战略的假设不相符时，组织就可能会失去发展的目标和方向。另一种是极端柔性的制定方法：“无计划应付”方法，强调计划的重复性本质与制定和再制定计划的咨询性需要。在这种高度渐进的方法中，所有选择都保持开放，柔性潜能巨大，但也会给企业发展带来困难。第三种方法是综合以上两种方法形成的“推进决策”方法。这种方法强调：首先由领导者确定组织的长期发展远景，再根据远景要求向短期远景的实现逐步推进。这种方法不是“胡乱应付”或单纯假设组织的蓝图，而是根据组织远景陈述，明确短期的组织应达到目标，从而制定渐进决策，这也是柔性战略的制定方法。
企业家精神 企业家精神是决定柔性潜能变动的一个关键文化变量。企业家精神是指具有与市场经济与现代化发展要求相吻合的现代职业性企业家所特有的文化品质，是一种集思维方式、经济伦理、功能能力在内的，包含信仰、信念、意志、素质等多种品格在内，并受一定环境因素影响的复杂文化系统。企业文化随着企业生命周期的不同发展阶段而呈现出不同特点，其“稳定”只是暂时相对的，企业文化往往就体现在企业家具有的不断打破“稳定”局面、主动迎接挑战、主动改革创新的企业家精神中。
“非正式”规则
除上述要素之外，组织中形成的“非正式”规则也是柔性潜能或文化创新性的决定因素。这些规则是广阔、隐性的理解性规则，在一定程度上可能会深深植根于组织的历史之中。随着时间的推移，这些规则会因为不再适合组织的战略需要而变得不合时宜，而不合时宜的文化规则会妨碍组织成员间的互动性，从而降低组织柔性潜能。由此可见，对组织的非正式规则进行分析有助于澄清影响柔性潜能的变量。组织文化方面的非正式规则的内容和数量是由组织成员中的“强势群体”价值观、社会化过程、组织成员对差异化的态度和他们对不确定性的容忍程度等因素共同决定的。
“强势群体”价值观描述组织“非正式”规则被某种纪律或信仰的价值观和实践支配的程度。“强势群体”指的是具有同等教育程度或同等经验及年龄的员工所组成的群体，他们的价值观也就是他们的职业文化影响着组织的非正式规则。例如，由于飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来，同时更多的社会问题则被忽略了。与此相似，律师也仅仅关注以书面契约形式表达正式规则，而不太重视非正式规则的价值。当然，上述职业文化的描述仅是粗略的框架，但依然可以认为较强的职业文化会严重限制柔性潜能。尤其对于战略柔性而言，强烈的职业文化阻碍了新价值观和新准则的发展。
社会化程度社会化过程能传播非正式规则，这个变量描述了彻底解释、保留这些规则的程度。高度社会化会减弱组织文化中非正式规则的不可描述性，使他们显性化，从而，形成一种刚性的企业文化，这种文化会鼓励正统信仰和非对抗性立场。相反，低度社会化可使组织中的文化整合有很大的回旋余地，据此增强柔性潜能。这些非正式规则能够用下列因素来表述：⑴ 对新加入者的教导。企业在制定新进员工个人素质要求的时候会考虑这些“非正式规则”，从而能够确保新加入者能很快的“适合”组织的运作模式。⑵ 人力资源管理系统。可以保证非正式规则能够在组织制定的职业政策、薪酬和激励系统及人员招聘的标准中得到体现。⑶特殊的计划和培训。这些计划的基本意图是持续地强化企业中存在的非正式规则。
对组织差异化的态度 除“强势群体”价值观和社会化过程外，组织成员对组织差异化的态度也决定了“非正式”规则的数量和内容，这一文化变量反映了组织成员评价正式组织和非正式组织之间的差异的程度。与此相应，它也有助于我们理解组织成员对正式规则和正式程序的态度。如果大多数组织成员可以接受组织的差异化，那么企业中非正式组织就会占据主导地位，从而使得企业更具灵活性，但是，非正式组织自身具有的缺点也使得这种柔性具有危险性。
对不确定性的容忍度组织成员对组织不确定性的容忍度，描述了非正式规则的回旋余地。当组织对不确定性的容忍度较低时，组织成员就会倾向于工作环境中稳定的、界定良好的规则，在这样的环境中，由于运营柔性大多具有可预测性和直接性，所以这种稳定性对于运营柔性而言可能是充分的。比较而言，当组织对不确定性的容忍度比较高时，“非正式”规则允许组织成员的自我解释具有较高自由度，并要求组织有新的概念、价值观和解决组织问题的方法，通过组织解释不同寻常的环境信号，促进组织制定战略柔性。在这种情境下，对模糊性的容忍能防止组织成员无视新的发展。
外部导向
对于构成组织文化的理念系统来讲，其外部导向决定了柔性潜能的大小。它反映了组织和环境之间关系紧密的程度。外部导向所容许的柔性潜能有赖于组织成员的关注、开放性和他们对环境的计划态度。
关注对象关注描述了组织成员对未来共享理念及其适用于未来的时间框架。它的变动范围在短期关注到长期关注之间。因为组织成员仅仅对直接反馈的短期发展感兴趣，所以当组织成员给予短期关注时，柔性潜能是有限的。长期关注则要求扫描微弱而间接的信号。因此，短期关注适合于运营柔性，长期关注适合于战略柔性。
开放性程度外部导向的开放性程度描述了组织成员对组织的环境敏感性程度的认知。这个变量在封闭与开放之间变动。在封闭的外部导向情形中，组织对市场发展、产业变革、政府管制的变革等并不敏感。组织不过是追求目标的手段而已。因此，组织把关于外部世界的任务看做是对不可侵犯的规则的执行，威胁其外部导向的信号往往被忽视。在开放的外部导向情形中，组织对外部发展具有高度敏感性。组织被看做为求生存而必须持续适应的机制。对威胁现有的理念系统的环境信号的抵制少之又少，因此会导致理念系统的不断适应。这种组织的注意力都集中于产品而不是过程，市场驱动着产品变革。另外，组织成员和外部环境有频繁的接触，尤其是与顾客的面对面接触会触发对外部导向的适应。这种导向容许大量的柔性潜能，而且能够充分促进战略柔性的发展。
计划态度柔性是计划的补充，除关注和开放性之外，计划态度描述了组织成员对组织控制环境或组织受制于环境程度的信念。组织成员对计划的态度大体上有以下几种：⑴ 反应性计划态度和怠惰性计划态度。持有这种态度的管理团队认为：环境变革仅仅影响工作量和所要求的劳动力规模，而不影响所执行的活动类型。他们中的许多人认为，他们不能控制环境，只能受制于环境，从而间接的破坏了组织柔性潜能。⑵ 能动性计划态度。持此态度时组织会尽力适应可能的未来，然而对可能的未来的承诺会削弱组织的柔性潜能，而且持续进行适应于未来需要的变革可能会导致反应过度。⑶ 互动性计划态度。此态度认为：柔性潜能是建立在长期愿景和未来的理想化情景的基础之上，组织尽管不能实现理想化的未来，但是应竭尽所能去实现它。这种计划态度鼓励组织不仅做出如同能动性计划态度的适应性行为，而且也要去控制环境以求实现理想未来。总之，短期关注、封闭的外部导向和反应性计划态度会妨碍柔性潜能，长期关注、开放的外部导向和互动的计划态度能促进柔性潜能。
柔性企业文化建设是现代企业面临的一项宏伟工程，对增强企业适应变幻莫测环境的能力具有一定的理论意义和现实意义，希望本文能为企业文化建设提供一些有价值的参考。