至今还没有人从整体上否定科学管理，但已经有人从传统管理理论的各个侧面进行颠覆了。
　　比如：去KPI就是对科学管理集大成的管理工具的否定，涉及很多管理理论;小微组织、创客团队就是对传统科层组织的否定;还有更可怕的，电商出现了，传统营销的基本框架散架了，经典的4P理论也基本不复存在。
　　这与20世纪初科学管理理论建立之初的情况相似。那时，一切“理所当然”的管理受到质疑，管理大师们在各个层面建立了相关理论，形成了“理论的丛林”。杜拉克进行了系统的综合，成为“大师中的大师”。
　　而现在，是我们重新认识“科学管理”的时候了。
　　科学管理的“异化”
　　没有科学管理，就无法应对20世纪的工业化大生产和巨型企业出现后产生的复杂管理问题。然而，科学管理解决问题的同时，也在产生“副产品”，即管理本身成为一个问题，特别是管理的异化。
　　科学管理的异化有三大“成果”：一是庞大而无效的“管理层”;二是庞大管理层带来的复杂的管理“流程”;三是复杂流程所衍生的KPI。这三大“成果”，因为是科学管理所内生的，所以即使有N多次的“流程再造”，终究还是会陷入“再流程化”的怪圈。
　　之所以说这三大“成果”是科学管理内生的，是因为科学管理有两大支柱：一是韦伯的科层制，二是泰罗的科学管理思想。
　　电气革命开启了工业化大生产时代。那时，企业的目标是“大而强”，“世界500强”几乎是所有企业的终极目标。工业化大生产，遵循规模经济的原则。按照波特的竞争战略理论，竞争力首先来源于“成本领先”，而“成本领先”又依赖规模。所以，如何构建能够形成巨大规模的经济组织，成为科学管理的支柱之一。
　　韦伯的科层组织，按照管理幅度和管理层次，层层叠加，可以形成巨型组织。现在各种组织模式不管如何变形，都脱不了科层制的旧窠。IBM在人数最多的时候，管理层次多达18级。没有这么多层次，根本不可能把全球几十万人有效组织起来。
　　所以，韦伯的科层组织，为工业化大生产建立巨型组织提供了支柱。
　　传统管理的组织形式有两个特点：一个是最高层，是一个小型决策层，如董事会;另一个是最基层，做有效工作。除此之外，中间管理层纯粹是为了维持组织运作的管理层。这个管理层既不做决策，也不做有效工作，他们所做的就是“管理”。这就是科学管理在组织模式上的异化。企业规模越大，管理层就越庞大。海尔“砸组织”，就是要废掉这个既不决策，也不做有效工作，只做“管理”的管理层，因为它产生的是企业内部的“摩擦力”。
　　亚当·斯密在《国富论》中就研究了分工，认为分工能够提高效率。“管理科学之父”泰罗和“经营管理之父”法约尔的研究，都是建立在分工前提之下的。
　　分工产生了专业化，专业化与科层制结合，就产生了流程。原来一个人做的事，现在经过很多人、很多层级，就形成了流程。流程到极限，就会只见树木，不见森林，只知道干什么事，不知道最终要达到什么目的。
　　为了解决“只见树木，不见森林”的问题，就需要KPI。KPI就是流程把整体分散后，通过KPI再还原。然而，就像一个极复杂的钟表拆散后，非专业人士很难还原一样，KPI最后也异化了。完成KPI成为工作，而不是通过KPI还原最终目标是工作。
　　科学管理的异化，使三大“成果”成了最严重的问题，而科学管理的内在机理又很难解决这个问题。怎么办？
　　管理让位于软件
　　按照杜拉克的说法，管理是一项知识工作，非一般人所能掌握。
　　管理复杂到一定程度，就会超过多数管理者思维的极限，即使受过管理专业训练，也无法实施有效管理。就像跨国公司的规模太大了，流程太复杂了，人的大脑计算能力已经应付不了，于是，产生了新的管理规划系统和管理软件。
　　管理让位于软件，比较典型的是ERP和IPD的一度盛行。
　　柳传志说，没有ERP就没有联想。任正非说，对IPD要“削足适履”。为什么ERP和IPD那么重要？就是因为流程的无限复杂，只能通过电脑计算才能解决管理问题了，这当然也是管理的异化。如同那些流程复杂的大型跨国公司已经无力解决自身的管理问题时，就需要IBM这类公司提供管理“解决方案”。
　　当管理让位于软件时，它会产生三个问题：一是软件是编程的，只有相对固化才能编程，所以它更适用于相对稳态的系统，而现在是一个快速颠覆与迭代的时代;二是机器编程的管理，会让原来主动的管理者变成被软件管理的“被管理者”;三是管理不再产生差异化和竞争力，而竞争力来源于企业是否购买了更好的管理软件。
　　跨国公司纷纷放弃编程化相对容易的生产制造系统，改为外包形式，就是因为当“编程软件”成为共享资源时，高度流程化生产制造系统已经不再是它们的主要竞争力来源。
　　科学管理支柱的坍塌
　　一个数万人的企业，最高层的决策怎么才能传递到最底层呢？韦伯的科层制解决了这个问题，即通过管理层次一级一级传递。
　　管理层次的产生，是因为管理幅度有限产生的。数万人的企业，因为管理幅度有限，即使最基层也一般控制在不超过15-25人。所以，企业规模越大，管理层次越多。
　　信息社会的出现，信息跨越管理层次成为可能。例如，电子邮件出现后，办公方式发生了很大变化，很多信息不再通过管理组织层层传达;微信群出现后，微信成了一种沟通工具，甚至可以跨组织层次进行管理。
　　小米宣称的“六大绝技”，即虚拟办公楼、关闭会议室、打乱上下级、剔除KPI、发动自营销、放权消费者，都是建立在中国社会已经高度信息化基础上的。因为移动互联网的出现，信息无处不在，突然发现科层制要被废掉了。 　　由于社会的全面信息化和世界经济模块化，韦伯的科层制和专业分工不再是管理的支柱。
　　“编程组织”与“创意组织”
　　在世界经济模块化过程中，出现了两类完全不同的组织体系，我把一种称为“编程组织”，如生产制造、销售;另一种称为“创意组织”，如研发、设计、创意、营销。
　　富士康就属于编程组织，它是工业社会集大成的组织体系，有严密的流程，每个员工只负责极其简单的工作，整个流程设计是固定的，可以由计算机编程的，或者可以由机器人替代的。制造业越来越成为编程组织。
　　但是，编程组织正在成为跨国公司的“公共配套部门”，即外包部门。而创意组织涉及研发、设计和营销，是很难编程的，要不断应对不断变化的社会和技术，并且正在成为竞争力的源泉。
　　像苹果这样的公司，早就放弃了编程组织。苹果有三个完全不同的组织：一个是乔布斯开创的创意组织，负责技术创新、设计;另一个是外包的代工企业（如富士康），属于编程组织;第三个是介于两者之间的组织，即遍布全世界的营销网络。
　　在产业竞争时代，一个公司通常包括研产销的几乎所有功能。1990年代后，世界经济进入了模块化时代，一个跨国公司可能研发中心在硅谷，设计中心在伦敦，制造中心在中国，营销中心在纽约，呼叫中心在印度。苹果的生产制造外包，对世界经济模块化起到了巨大的示范作用。而中国制造的崛起，对世界经济模块化也起了至关重要的推动作用，因为世界上很难有一个这么大体量的经济模块。
　　新分工与新综合
　　如果说科学管理始于专业化分工的话，那么现代信息社会正在进行新的分工。
　　一类是模块化分工。如前所述，生产制造、创意、设计、研发，正在成为独立的模块，一个企业、一个区域或一个国家，专注于某个模块，从而赢得竞争优势，这是新的分工。模块化分工，为创意组织专注于创意领域提供了环境保证。把不擅长的领域外包出去，这是创意组织得以生存的前提。世界经济的模块化，提供了这种前提保证。外包，也使得小微组织能成气候。
　　另一类是开放平台的建立。有的建平台，有的做应用。App就是一个重大创举，它意味着开放平台。在一个软件平台上，能够提供各种应用软件，使软件应用更活跃。甚至现在一个企业就是一个平台，没有平台，海尔的小微组织就很难独立生存。
　　在新分工基础上，出现了新的综合。例如韩都衣舍的“三人团”，它的设计和制造依赖外包，营销则依赖平台。“三人团”的工作，就是把各个模块综合起来。
　　这是否又回到100年前的企业生存状态？当然不是。
　　如果没有高度严格的专业训练，新的综合很难规模化地实现。既有专业基础训练，又能打通专业分工，这是新综合的前提。曾经提倡的“一专多能”在现有环境下真的有用武之地了。
　　因为有新的综合，小微组织照样能干大事。正如外界眼中庞大的苹果公司，其实内核是个小微组织。