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我们试图通过一种培训，能够找到这样一种领导者——他能够融入集体，善于合作，能够为了集体的荣誉而牺牲自我，能够因周围同事的进步而感到高兴，最重要的是，他能够掌控自己的成长。我们想让这些人不光能够成为伟大的管理者，还能够成为像菲利普·杰克逊、霍华德·舒尔茨、杰克·韦尔奇那样的导师。如果你参加聚会，在一个饭桌上仔细观察会发现，有年仅16岁就想成为一名女主人的，也有37岁想成为一线管理者的。我们并不在意他们想从事何种工作，只是想试图去证明这些人是否有足够的魅力，能够吸引众人围绕到他们的身边。
要知道，现存的制度没有一个是完美的，员工们虽然多少对制度有怨言，但还是会不知不觉地偏向于老式的那种“命令—服从”工作方式。这是我们的一种定向思维的症结。我们的目标是，向新入职的员工推行一种激励性质的培训，他们从进入公司的第一天就接受培训，并且被指引着去遵循企业所制定的培训步骤，我们期望他们能够在某一个关键的时刻将这些成果展示出来。关键是，我们的激励培训中有一个“执行卡制度”，这种制度将以“文科”和“理科”的方式将人们分组，并将任务细分到每一个人，而不是对所有人直接进行统一的管理。在所有培训中的一些应变项目中，他们的表现结果将被统计到反馈圈内，管理者将被问及在哪些应变情况下中他们发挥得最好，他们是如何发挥的，并且哪些地方他们还需要改进。新手们当然也希望别人告诉他们什么该做，并且明白他们已经上道了。但是世界上没有那么好的事情，他们必须自己亲手去操作，亲自去学习一些本领，在这个过程中我们再给予适当的激励和支持，将他们的潜能完全发挥出来。最开始的时候他们就像门外汉一样，有些人甚至有30天大脑都是一片空白，没有任何关于自己人生和目标的想法，仅仅是埋头苦干。
我们的激励性技能培训中，新手们在第一天就暴露出很多缺点。当然，他们也被逐渐灌输进一种责任感，那些通过自己的双手致富的人会因此而得到奖励。他们学会了如何在厨房做披萨，还学会了如何招待客人。今后无论我们把他们放到哪个岗位，他们都会迅速进入状态，出色完成工作。一旦他们熟悉了岗位的工作，就有意愿去掌控自己挣的钱，并且关注他们自身的职位上升空间，也会知道在别的岗位是否具有竞争力。最终，他们能够与周围的人合作愉快，并且掌握自己的命脉。我们称这些课程为“201课程”，这个课程能够让受训者在一些诸如服务员、酒吧侍者、洗碗工等技术领域“合格”，虽然这些领域比较平凡，但是他们学会的是一种自强的方法。
作为奖励，如果他们学会了3种技能，我们会颁发一顶棕色的帽子，象征“新手”的身份；如果他们学会了6个技能，就会被发一顶红色帽子，头衔是“经验丰富的人”；如果这个人是个超人，9种技能门门精通，那恭喜，他会得到一顶黑色的帽子，叫做“专家”。
通过这种激励培训中的各种任务，我们大致可以得出培養出公司潜力股，也就是所谓“后起之秀”的一些方法。我们的目标可能并不是简单地去培养一个潜在的领导者，帮他们扫除前进道路上的障碍；关键的是让他们能够产生并培养起一种积极向上、自我激励的人格，让他们能够保持对周围事物及工作的兴趣。要知道你学的东西越多，挣的也就越多，学的多的动力来源于一种内在的动力。学习是通向成功的唯一途径，受训者们知道自己掌管着自己的命运，来到这里就是为了取经。那些不曾采取行动来学习或者培训的人，会在很长一段时间之内独自碰壁，并且反复纠结于落后于同龄人的原因。
很多人力资源领域的人一致认为雇员的参与性是公司需要解决的首要问题，因为这与公司整体效益是紧密相连的。通过一些内在的激励培训，我们发现让团队成员积极参与进工作的最有效的方法是让他们瞄准更高的目标，培养起他们那种积极向上的品格，并在公司内部建立一种“实干致富”的激励制度。当这个制度开始实施，并且允许人们发展成为一名新兴的领导人，他们就自然而然地会参与到工作中来。
在很多公司，参与进一个培训项目与你的日常行为和对工作的期望值紧紧相连。我们有必要为技术层面的一些岗位，做一些实质性、正式性的福利许诺。在每一个阶段，我们要让员工知道，我们鼓励他们成为自己生命中的领导者，并鼓励他们领导、激励身边的人，就好比在一个公司，我们的目标不仅仅是告诉他们做什么、如何去做，我们还会帮助他们感到被接受、被支持，并且很富有。这就是培养、留住那些潜在领导者的重要的出发点。
一个人应该在一年之内完成这种激励培训的所有课程，或者一年零三个月内完成所有课程。但是到最后，他们的成功还是取决于培训时候的好坏，这当然是与他们的勤奋程度成正比的。成为一名潜在的领导者和管理者，年龄并不是问题，从18岁到40岁的人都有可能成为一名“后起之秀”。这种培训为任何一个想通过自己的努力学习来达到人生新台阶的人提供了清晰的蓝图。受训者会感到这种激励培训很真实、很自然，他们会越来越感到有责任去成功，通过自力更生、自我学习，他们找到了深层次的满足感，他们的潜能被激发起来了。他们还感到自己作为一个独立存在的人，是完全有可能迈向成功的——因为他们有这个实力。
（强音译自美国Training杂志，该文节选自书籍尼克·萨利罗著作《小饼的致富经》）
要知道，现存的制度没有一个是完美的，员工们虽然多少对制度有怨言，但还是会不知不觉地偏向于老式的那种“命令—服从”工作方式。这是我们的一种定向思维的症结。我们的目标是，向新入职的员工推行一种激励性质的培训，他们从进入公司的第一天就接受培训，并且被指引着去遵循企业所制定的培训步骤，我们期望他们能够在某一个关键的时刻将这些成果展示出来。关键是，我们的激励培训中有一个“执行卡制度”，这种制度将以“文科”和“理科”的方式将人们分组，并将任务细分到每一个人，而不是对所有人直接进行统一的管理。在所有培训中的一些应变项目中，他们的表现结果将被统计到反馈圈内，管理者将被问及在哪些应变情况下中他们发挥得最好，他们是如何发挥的，并且哪些地方他们还需要改进。新手们当然也希望别人告诉他们什么该做，并且明白他们已经上道了。但是世界上没有那么好的事情，他们必须自己亲手去操作，亲自去学习一些本领，在这个过程中我们再给予适当的激励和支持，将他们的潜能完全发挥出来。最开始的时候他们就像门外汉一样，有些人甚至有30天大脑都是一片空白，没有任何关于自己人生和目标的想法，仅仅是埋头苦干。
我们的激励性技能培训中，新手们在第一天就暴露出很多缺点。当然，他们也被逐渐灌输进一种责任感，那些通过自己的双手致富的人会因此而得到奖励。他们学会了如何在厨房做披萨，还学会了如何招待客人。今后无论我们把他们放到哪个岗位，他们都会迅速进入状态，出色完成工作。一旦他们熟悉了岗位的工作，就有意愿去掌控自己挣的钱，并且关注他们自身的职位上升空间，也会知道在别的岗位是否具有竞争力。最终，他们能够与周围的人合作愉快，并且掌握自己的命脉。我们称这些课程为“201课程”，这个课程能够让受训者在一些诸如服务员、酒吧侍者、洗碗工等技术领域“合格”，虽然这些领域比较平凡，但是他们学会的是一种自强的方法。
作为奖励，如果他们学会了3种技能，我们会颁发一顶棕色的帽子，象征“新手”的身份；如果他们学会了6个技能，就会被发一顶红色帽子，头衔是“经验丰富的人”；如果这个人是个超人，9种技能门门精通，那恭喜，他会得到一顶黑色的帽子，叫做“专家”。
通过这种激励培训中的各种任务，我们大致可以得出培養出公司潜力股，也就是所谓“后起之秀”的一些方法。我们的目标可能并不是简单地去培养一个潜在的领导者，帮他们扫除前进道路上的障碍；关键的是让他们能够产生并培养起一种积极向上、自我激励的人格，让他们能够保持对周围事物及工作的兴趣。要知道你学的东西越多，挣的也就越多，学的多的动力来源于一种内在的动力。学习是通向成功的唯一途径，受训者们知道自己掌管着自己的命运，来到这里就是为了取经。那些不曾采取行动来学习或者培训的人，会在很长一段时间之内独自碰壁，并且反复纠结于落后于同龄人的原因。
很多人力资源领域的人一致认为雇员的参与性是公司需要解决的首要问题，因为这与公司整体效益是紧密相连的。通过一些内在的激励培训，我们发现让团队成员积极参与进工作的最有效的方法是让他们瞄准更高的目标，培养起他们那种积极向上的品格，并在公司内部建立一种“实干致富”的激励制度。当这个制度开始实施，并且允许人们发展成为一名新兴的领导人，他们就自然而然地会参与到工作中来。
在很多公司，参与进一个培训项目与你的日常行为和对工作的期望值紧紧相连。我们有必要为技术层面的一些岗位，做一些实质性、正式性的福利许诺。在每一个阶段，我们要让员工知道，我们鼓励他们成为自己生命中的领导者，并鼓励他们领导、激励身边的人，就好比在一个公司，我们的目标不仅仅是告诉他们做什么、如何去做，我们还会帮助他们感到被接受、被支持，并且很富有。这就是培养、留住那些潜在领导者的重要的出发点。
一个人应该在一年之内完成这种激励培训的所有课程，或者一年零三个月内完成所有课程。但是到最后，他们的成功还是取决于培训时候的好坏，这当然是与他们的勤奋程度成正比的。成为一名潜在的领导者和管理者，年龄并不是问题，从18岁到40岁的人都有可能成为一名“后起之秀”。这种培训为任何一个想通过自己的努力学习来达到人生新台阶的人提供了清晰的蓝图。受训者会感到这种激励培训很真实、很自然，他们会越来越感到有责任去成功，通过自力更生、自我学习，他们找到了深层次的满足感，他们的潜能被激发起来了。他们还感到自己作为一个独立存在的人，是完全有可能迈向成功的——因为他们有这个实力。
（强音译自美国Training杂志，该文节选自书籍尼克·萨利罗著作《小饼的致富经》）