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制度推行无效，管理者责无旁贷。所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝”。一个无能的领导，又怎能带出高效的团队呢。
管理者无能对制度效能的影响，主要表现在：制订不懂指导、执行不懂宣导、过程不懂检查、结果不懂激励。
【原因1】：管理者无能
管理者的基本任务之一，便是“使团队工作富有成效并使成员获得成就感”，制度执行失效，说明管理者的基本责任都没承担好。
建议对策：解决管理者无能（除去故意不作为的），可考虑以下途径：
（1）换脑：包括角色转换培训、管理技能、知识培训，使之逐步匹配自身所承担的责任。
（2）换人：久不称职的，该考虑换人了。一个无能的管理者，是很大的绩效成本。当然很多企业基于“稳定”和“效率”之间平衡的考量，会容许一些平庸的管理者存在，另当别论。
【原因2】：员工职业化素养低
员工职业化程度指对现代职场的各种技能、习惯等掌握适应情况。比如教育程度、各种手段的使用、沟通协调意识、规范意识等。
受整个职场环境的熏陶，目前人们的职业化意识和素养有所提高，但是仍然有相当多的员工职业化素质难以匹配现代企业要求。
建议对策：对于企业，提高员工职业化素养的途径，无非以下几种：招对人、培训、企业文化熏陶。
【原因3】：公司职业化程度低
公司也存在职业化程度高低之分，这也是公司由“野小子”成长为“魅力大叔”的路径。公司的职业化程度，决定了制度的执行力。换句话说，一个训练有素的团队，执行纪律当然比乌合之众要高效得多。
当然制度建设本身，也是在促进公司职业化，向理性治理企业进步。
公司的职业化包括软件和硬件。
（1）软件，主要指管理流程、业务流程等支撑公司实现业绩的基础工作。也即公司运行的条理性、规范程度。比如营销流程、产品流程、财务流程等等，以及各类统计报告体系是否健全、简明、实用。
这些流程不顺畅，制度是没法推好的。比如公司计划管理制度，计划的执行流程如果在各部门卡壳，那计划制度就没法执行好。公司计划也就得不到很好地贯彻。
（2）硬件，主要指办公条件、信息化水平等。
硬件是执行制度的工具手段，没有硬件，啥也做不了。巧妇难为无米之炊，同样，有米无锅，有米无巧妇，都难为“炊”。
一个职业化程度低的公司，流程杂乱低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都难。“工欲善其事，必先利其器”，客观条件还是要有的。
建议对策：
（1）梳理流程。尤其对一些严重低效扯皮的跨部门流程，要重点梳理，这个工作不做，对企业的效益和效率是直接的影响。流程梳理顺畅了，会使企业运行轻装上阵，节约时间内耗成本。
（2）配备必要的办公手段。如信息化的软硬件等，短期看似增加成本，长期看，则带来的工作效率和办公氛围，是值得的。在这个工业4.0高歌猛进的时代，如果你连信息化的基本配置都不愿投入，又怎么竞争呢？
【原因4】： 制度本身制定不合理
不合理的制度，那就是在“做错误的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要举几点：拼凑型制度、“和稀泥”制度、过于冗长。
（1）拼凑型制度。
很多制度是HR等管理部门，闭门杜撰，或到处找找拼凑来的。见过一个服装企业，编的厚厚的一本企业管理手册。是企管办的老职工主编的。装订精美，每个车间部门发几本。那位企管老职工在公司里经常对人宣讲他如何编制该手册的，这本手册是如何好等，很居功自豪。但基本没人看这手册，内容连篇累牍，不切实际，不知从哪照搬硬套来的。其执行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管办的工作成果之一了。
制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的内容必须是个性化的，因为每个企业不同。当然这就取决于编订者的功力和责任心了。
（2）“和稀泥”制度。
“和稀泥”制度，是指一些跨部门的制度责任边界不清晰或留下真空，或系统性考虑不足，导致可操作性差，甚至引发部门间的矛盾冲突，成为内耗的起源。
企业的制度体系，应该是个有机的整体。跨部门的制度，发布前必须充分让涉及的部门参与制度研讨，确定各自责任分工，理顺操作流程。而不是各部门各自为政，简单的堆砌。
比如销售激励政策必须与公司整体的激励机制相符合，生产计划制度必须与销售制度相互支撑、物流发货制度必须与业务订单对接等等。一个单元制度的执行不力，通常会影响到别的业务比如车间质量管理制度，如果执行不力，产品质量出了问题，就必然连锁引起一系列销售、财务等问题。
（3）过于冗长。
现实中，几乎每家企业都有类似“官样文章”的制度，长篇大论，不切实际的条款，令人厌烦，更无论执行了。这种制度，哪里是用来提高企业管理效率的呢？就是文牍习气、增加麻烦、助长官僚风气。
建议对策：
（1）拼凑型制度，修订使之符合本企业的实际，具有针对性、实用性、简洁性，忌空话套话废话。冗余的、从来没真正使用过的制度，该废弃即废弃。国家法律，尚需因时因势而修改，更何况企业制度。
（2）“和稀泥”制度问题，检查有交集的制度，尤其易形成内耗、“打架”的跨部门条款。使之互相支撑。制度的责任边界必须明晰。
（3）过于冗长问题，此类制度，本身就是废纸，是企业负担。择其有用的另行修订发布，或直接废除。一份实用的制度，应该是简炼无华，可以拿来就对照操作的。一般制度的框架无非含几个要点：目的、内容、责任、相关工具附件。要严控制度页数，坚决不要冗长废话。
【原因5】：制度宣贯不到位 很多公司的制度编制和发布，只有制定者和少数人知道，真正执行制度的管理人员与员工却并不了解。制度制定过程中缺乏参与，制定后又缺乏制度的宣贯、培训。没人了解的制度，怎么会执行得好呢？
建议对策：在制度编制阶段，让涉及到的部门、员工参与研讨、修改、提建议，尤其跨部门的，涉及业务的。各部门参与编制，不仅会提高制度的实用性，同时也是很好的宣贯，会大大降低制度推行的难度。谁会反对自己制定的制度呢？
一些重要的制度，从初拟到定稿，必须充分发动各部门参与。在定稿后要组织宣贯、部门会签，并通过公司官方流程发布，以示严肃性、强制性。
【原因6】：利益、激励机制欠缺
好的制度，没有匹配的激励机制，其效果也会打折扣。管理上的PDCA循环，在制度中同样适用（即制定、执行、检查、反馈改进）。其中激励机制就是反馈环节的重要职能。比如车间质量管理制度，对执行效果没有适当的激励措施，制度的执行力肯定要打折扣的。
此处的激励机制，含两方面，精神和物质。物质主要指绩效薪酬挂钩机制，有表扬的各类活动等。
建议对策：
建立结构化的评价激励机制。员工制度执行情况的好坏，是通过其行为和工作业绩体现出来的，对其考评和激励，要体现客观性、公正性，不能随便主观拍拍脑袋。考评和激励机制，有结构化的设计方法，科学有效，管理者应该掌握。
【原因7】：出现制度无法解决的问题
随着制度的健全及实施，管理者会发现渐渐出现另一种情况： 除了制度本身的因素，出现了制度解决不了的问题。也即制度虽然提供了约束的框架和红线，却没有解决问题的工具，制度已经无能为力。这说明：企业的管理手段该升级了，应该导入结构化的管理工具。
建议对策：制度无法解决的问题，要导入结构化的管理工具，谋求系统性的“治本”。比如岗位价值评估，宽带薪酬结构，BSC战略执行工具、KPI绩效管理方法、优化流程和组织设计、股权结构设计等等。
【原因8】：企业文化、人员观念问题
企业文化、人员观念问题，几乎是新制度推行的顽疾，尤其在一些管理比较粗放的民营企业和老旧的国营企业。典型现象此处主要说两点：江湖习气过重、年轻群体价值观改变。
（1）江湖习气过重
江湖习气表现为：草台班子、乡气泛滥，整个企业从上到下缺乏基本的现代管理认知和意识。
尤其一些元老，对公司制度是“有法不依”，搞特殊、讲例外。整个企业风气，自由散漫，制度成了摆设，仅供参考。
（2）年轻群体价值观改变
这点主要体现为80、90后员工的价值观与70、60的人们有所不同。利益、个性、自由等，成为年轻群体的职场价值取向。管理者若不能根据他们的特点予以梳理引导，他们将漠视制度，或阳奉阴违，或对抗，成为制度推行的阻力。
建议对策：
（1）江湖气问题
江湖气问题的解决之道：把“自由”装进制度的笼子。对于刺头元老，得用点中国式的办法，正面讲理、侧面敲打、甚至杀鸡儆猴，逐步理顺。着眼于新习惯的养成。一般新制度推行若干时间，形成新习惯后，旧的习气自然会减少。这个问题还要看有无深层次原因，比如新制度是否触犯了他的利益。
（2）年轻群体价值改变
对于年轻群体的管理，并不要太多噱头（也不必要给年轻群体打标签）。做好“5给”一般不会有太大问题，即：给尊重、给公平、给愿景、给帮助、给空间。
制度执行力不足的原因有很多，分析起来也并不复杂，但落到实际工作中却是系统的、劳心劳力的活，需要管理者们投入大量的时间精力去落实。
管理者无能对制度效能的影响，主要表现在：制订不懂指导、执行不懂宣导、过程不懂检查、结果不懂激励。
【原因1】：管理者无能
管理者的基本任务之一，便是“使团队工作富有成效并使成员获得成就感”，制度执行失效，说明管理者的基本责任都没承担好。
建议对策：解决管理者无能（除去故意不作为的），可考虑以下途径：
（1）换脑：包括角色转换培训、管理技能、知识培训，使之逐步匹配自身所承担的责任。
（2）换人：久不称职的，该考虑换人了。一个无能的管理者，是很大的绩效成本。当然很多企业基于“稳定”和“效率”之间平衡的考量，会容许一些平庸的管理者存在，另当别论。
【原因2】：员工职业化素养低
员工职业化程度指对现代职场的各种技能、习惯等掌握适应情况。比如教育程度、各种手段的使用、沟通协调意识、规范意识等。
受整个职场环境的熏陶，目前人们的职业化意识和素养有所提高，但是仍然有相当多的员工职业化素质难以匹配现代企业要求。
建议对策：对于企业，提高员工职业化素养的途径，无非以下几种：招对人、培训、企业文化熏陶。
【原因3】：公司职业化程度低
公司也存在职业化程度高低之分，这也是公司由“野小子”成长为“魅力大叔”的路径。公司的职业化程度，决定了制度的执行力。换句话说，一个训练有素的团队，执行纪律当然比乌合之众要高效得多。
当然制度建设本身，也是在促进公司职业化，向理性治理企业进步。
公司的职业化包括软件和硬件。
（1）软件，主要指管理流程、业务流程等支撑公司实现业绩的基础工作。也即公司运行的条理性、规范程度。比如营销流程、产品流程、财务流程等等，以及各类统计报告体系是否健全、简明、实用。
这些流程不顺畅，制度是没法推好的。比如公司计划管理制度，计划的执行流程如果在各部门卡壳，那计划制度就没法执行好。公司计划也就得不到很好地贯彻。
（2）硬件，主要指办公条件、信息化水平等。
硬件是执行制度的工具手段，没有硬件，啥也做不了。巧妇难为无米之炊，同样，有米无锅，有米无巧妇，都难为“炊”。
一个职业化程度低的公司，流程杂乱低效、缺乏有效的手段，想推行什么制度都难。“工欲善其事，必先利其器”，客观条件还是要有的。
建议对策：
（1）梳理流程。尤其对一些严重低效扯皮的跨部门流程，要重点梳理，这个工作不做，对企业的效益和效率是直接的影响。流程梳理顺畅了，会使企业运行轻装上阵，节约时间内耗成本。
（2）配备必要的办公手段。如信息化的软硬件等，短期看似增加成本，长期看，则带来的工作效率和办公氛围，是值得的。在这个工业4.0高歌猛进的时代，如果你连信息化的基本配置都不愿投入，又怎么竞争呢？
【原因4】： 制度本身制定不合理
不合理的制度，那就是在“做错误的事”，制度起不到效果，是情理之中。制度不合理主要举几点：拼凑型制度、“和稀泥”制度、过于冗长。
（1）拼凑型制度。
很多制度是HR等管理部门，闭门杜撰，或到处找找拼凑来的。见过一个服装企业，编的厚厚的一本企业管理手册。是企管办的老职工主编的。装订精美，每个车间部门发几本。那位企管老职工在公司里经常对人宣讲他如何编制该手册的，这本手册是如何好等，很居功自豪。但基本没人看这手册，内容连篇累牍，不切实际，不知从哪照搬硬套来的。其执行效果可想而知。大概唯一的作用，就是算作企管办的工作成果之一了。
制度仿照不是不可以，框架仿照省心省力，但是核心的内容必须是个性化的，因为每个企业不同。当然这就取决于编订者的功力和责任心了。
（2）“和稀泥”制度。
“和稀泥”制度，是指一些跨部门的制度责任边界不清晰或留下真空，或系统性考虑不足，导致可操作性差，甚至引发部门间的矛盾冲突，成为内耗的起源。
企业的制度体系，应该是个有机的整体。跨部门的制度，发布前必须充分让涉及的部门参与制度研讨，确定各自责任分工，理顺操作流程。而不是各部门各自为政，简单的堆砌。
比如销售激励政策必须与公司整体的激励机制相符合，生产计划制度必须与销售制度相互支撑、物流发货制度必须与业务订单对接等等。一个单元制度的执行不力，通常会影响到别的业务比如车间质量管理制度，如果执行不力，产品质量出了问题，就必然连锁引起一系列销售、财务等问题。
（3）过于冗长。
现实中，几乎每家企业都有类似“官样文章”的制度，长篇大论，不切实际的条款，令人厌烦，更无论执行了。这种制度，哪里是用来提高企业管理效率的呢？就是文牍习气、增加麻烦、助长官僚风气。
建议对策：
（1）拼凑型制度，修订使之符合本企业的实际，具有针对性、实用性、简洁性，忌空话套话废话。冗余的、从来没真正使用过的制度，该废弃即废弃。国家法律，尚需因时因势而修改，更何况企业制度。
（2）“和稀泥”制度问题，检查有交集的制度，尤其易形成内耗、“打架”的跨部门条款。使之互相支撑。制度的责任边界必须明晰。
（3）过于冗长问题，此类制度，本身就是废纸，是企业负担。择其有用的另行修订发布，或直接废除。一份实用的制度，应该是简炼无华，可以拿来就对照操作的。一般制度的框架无非含几个要点：目的、内容、责任、相关工具附件。要严控制度页数，坚决不要冗长废话。
【原因5】：制度宣贯不到位 很多公司的制度编制和发布，只有制定者和少数人知道，真正执行制度的管理人员与员工却并不了解。制度制定过程中缺乏参与，制定后又缺乏制度的宣贯、培训。没人了解的制度，怎么会执行得好呢？
建议对策：在制度编制阶段，让涉及到的部门、员工参与研讨、修改、提建议，尤其跨部门的，涉及业务的。各部门参与编制，不仅会提高制度的实用性，同时也是很好的宣贯，会大大降低制度推行的难度。谁会反对自己制定的制度呢？
一些重要的制度，从初拟到定稿，必须充分发动各部门参与。在定稿后要组织宣贯、部门会签，并通过公司官方流程发布，以示严肃性、强制性。
【原因6】：利益、激励机制欠缺
好的制度，没有匹配的激励机制，其效果也会打折扣。管理上的PDCA循环，在制度中同样适用（即制定、执行、检查、反馈改进）。其中激励机制就是反馈环节的重要职能。比如车间质量管理制度，对执行效果没有适当的激励措施，制度的执行力肯定要打折扣的。
此处的激励机制，含两方面，精神和物质。物质主要指绩效薪酬挂钩机制，有表扬的各类活动等。
建议对策：
建立结构化的评价激励机制。员工制度执行情况的好坏，是通过其行为和工作业绩体现出来的，对其考评和激励，要体现客观性、公正性，不能随便主观拍拍脑袋。考评和激励机制，有结构化的设计方法，科学有效，管理者应该掌握。
【原因7】：出现制度无法解决的问题
随着制度的健全及实施，管理者会发现渐渐出现另一种情况： 除了制度本身的因素，出现了制度解决不了的问题。也即制度虽然提供了约束的框架和红线，却没有解决问题的工具，制度已经无能为力。这说明：企业的管理手段该升级了，应该导入结构化的管理工具。
建议对策：制度无法解决的问题，要导入结构化的管理工具，谋求系统性的“治本”。比如岗位价值评估，宽带薪酬结构，BSC战略执行工具、KPI绩效管理方法、优化流程和组织设计、股权结构设计等等。
【原因8】：企业文化、人员观念问题
企业文化、人员观念问题，几乎是新制度推行的顽疾，尤其在一些管理比较粗放的民营企业和老旧的国营企业。典型现象此处主要说两点：江湖习气过重、年轻群体价值观改变。
（1）江湖习气过重
江湖习气表现为：草台班子、乡气泛滥，整个企业从上到下缺乏基本的现代管理认知和意识。
尤其一些元老，对公司制度是“有法不依”，搞特殊、讲例外。整个企业风气，自由散漫，制度成了摆设，仅供参考。
（2）年轻群体价值观改变
这点主要体现为80、90后员工的价值观与70、60的人们有所不同。利益、个性、自由等，成为年轻群体的职场价值取向。管理者若不能根据他们的特点予以梳理引导，他们将漠视制度，或阳奉阴违，或对抗，成为制度推行的阻力。
建议对策：
（1）江湖气问题
江湖气问题的解决之道：把“自由”装进制度的笼子。对于刺头元老，得用点中国式的办法，正面讲理、侧面敲打、甚至杀鸡儆猴，逐步理顺。着眼于新习惯的养成。一般新制度推行若干时间，形成新习惯后，旧的习气自然会减少。这个问题还要看有无深层次原因，比如新制度是否触犯了他的利益。
（2）年轻群体价值改变
对于年轻群体的管理，并不要太多噱头（也不必要给年轻群体打标签）。做好“5给”一般不会有太大问题，即：给尊重、给公平、给愿景、给帮助、给空间。
制度执行力不足的原因有很多，分析起来也并不复杂，但落到实际工作中却是系统的、劳心劳力的活，需要管理者们投入大量的时间精力去落实。