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[摘 要]：集团公司是企业集团的中心，在财务管理方面起着对整个集团财务活动的战略决策作用。集团公司财务管理和控制直接关系到企业集团的长远发展，始终是集团内部管理申的重要内容和关键，本文对集团公司的财务管理和控制模式进行了探讨，提出了加强集团公司财务管理的措施。
[关键词]：集团公司；财务管理；财务控制
我国集团公司的快速发展迫切需要对其财务活动实施有效控制，以发挥各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应，实现集团财务、业务流程管理的一体化，本文探讨了集团公司财务管理模式，提出了加强财务控制的措施。
一、集团公司财务管理模式探讨
集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体，具有与单一企业财务管理不同的模式。根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，集团公司的财务管理模式可分为三种：
1 完全集权型，即集权制
财务管理权限完全集中于集团公司，统一决策、核算、经营与管理。所有子公司必须严格遵照执行集团公司决议。这种模式下，财务管理效率较高，便于实现资源共享和资源合理配置，能全方位地控制子公司的财务行为，有利于降低成本，但是也存在决策集中带来的信息不灵、制约成员单位理财的积极性和创造性和难以应对复杂多变的市场问题。
2 完全分权型，即分权制
它赋予子公司充分的理财自主权，发挥子公司积极性，使其适应复杂多变的理财环境，母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。这种模式下，财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化能力较强。但是，增加了企业集团生产经营过程中的不协调性，易产生随意挪用资金和私设小金库等行为，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费。
3 集权与分权相结合型
母公司作为财务管理决策机构，主要行使投资中心、利润中心职权，集中统一管理带有方向性、战略性问题，如投资规划，资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项，而子公司可依不同理财环境自主运作具体战术型问题、日常财务决策管理，母公司仅给予宏观指导。上述多项内容应根据具体情况安排具体的控制方法，目的是通过逐级审批及管理权限授权，充分发挥整个集团各级管理人员的工作积极性，增强集团公司的竞争力及实力。因此，恰当集权与分权的结合有利于克服过分集权或分权的缺陷，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，这种模式是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。
二 影响企业集团集权与分权程度的因素
各国企业集团经验表明，集团内部管理权限配置不存在统一标准，但都应遵循“有控制的分权”这一基本原则。具体来讲，在采取“有控制的分权”时，要考虑影响企业集团集权与分权的以下因素。
一是行业与产品特征，如企业集团所涉及的行业与产品单一，各生产流程衔接紧密，产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，就应适当提高集权程度，如所涉及的行业和产品较多，各生产流程无紧密联系，各种产品所面对的市场竞争情况不同且经常变化，就应适当提高分权程度。
二是发展战略。如果企业集团发展战略的实现要求集中资金扩大生产规模，就应采取集权管理体制，由母公司集中资金管理权与投资决策权，如果发展战略的实现要求采取集约经营方针，改善经营品种，提高产品质量，鼓励子公司开拓外部市场，多增加新的外部增长点，就应适当提高分权的程度。
三是行为能力。我国企业集团是伴随我国经济体制改革而产生和发展起来的，由于市场经济体制尚未完全确立，企业集团的行为能力不强，还不能完全适应市场经济发展的要求，因此，行为能力应该成为考虑的重要因素之一。
三、加强集团公司财务管理及控制的措施
1 完善企业法人治理结构
为从根本上理顺企业集团内部财务关系，必须完善企业集团治理结构。通过母子公司形式组建或改造企业集团，完善企业集团治理结构，已在理论上和实践上达成共识。按母子关系构成的企业集团完善治理结构的基本要求是形成法人治理结构，这是实施财务控制的基础。首先，母公司作为有控制权的股东，需以人格化方式通过股东会进入子公司董事会，并在董事会取得控制权，其次，应在公司章程中明确股东会、董事会及经理人的职能与权限，比如，董事会拥有利润分配、增资扩股，经理人与财务负责人聘任及其报酬契约制定等权限，经理人一般只拥有日常生产经营活动中的财务审批权等董事会授予的财务权。
2 统一和完善集团公司财务信息管理系统
现代市场竞争在某种程度上也是信息的竞争，信息的掌握程度对企业的决策和发展至关重要，统一、真实、及时、全面的财务信息系统建设是集团公司财务控制的基础，也是财务控制有效运行的保证，集团公司应建立统一的平台，通过统一的财务信息管理软件使信息交流更加畅通。同时，要不断优化和升级财务软件，通过计算机网络对经过处理的会计信息进行实时监控及实现跨账套的数据查询、分析和网上审计等，这有利于集团公司迅速整合财务资源，在第一时间做出财务决策，从而提高集团公司的管理水平和市场反应能力。
3 运用资本经营、资产重组实现财务战略控制
企业集团拥有大量的资源，如何在各成员企业间进行资源的合理配置从而获得规模优势是集团公司的财务战略控制活动之一，笔者认为有以下几种方式：一是集团公司内部资产重组，通过在集团公司范围内重新配置资产，实现资产结构优化，进而保证集团资产的有效运用，二是集团公司的股权重组，集团公司要实现对成员企业的财务控制首先要加强股权控制，在股权结构不太合理的情况下可以在集团公司内进行股权重组，通过调整股权结构来加强集团公司的股权控制。三是购并。购并是集团公司实施外部增长战略的主要方式，应合理运用购并方式对集团公司的资源进行运作，发挥集团公司的规模优势，充分展现集团公司的核心能力和核心技术。
4 实行财总监委派制，提高集团公司财务控制的效率
财务总监委派制是世界各大跨国集团公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和监督独立性等特点，可以帮助集团公司进行有效的财务控制。
5 实施全面预算管理，进行财务约束
编制全面预算是集团公司对子公司实行财务控制的基本途径。根据集团公司发展战略确定今后一定时期内集团公司的财务目标，再通过层层分解落实到各个子公司，以此约束子公司财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程，是集团公司控制子公司的主要手段。同时，要建立完善的业绩评价体系和相应的激励机制，促使预算确定后能层层分解到子公司，再由各部门落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职，并可调动各方的积极性，使集团公司的财务目标和决策得以细化和落实，防范资金财务风险。
6 健全内部审计制度
内部审计是企业集团内部控制的重要手段，在多层级结构的企业集团中更为重要，企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构，由监事会或董事会下属的审计委员会领导，内部审计人员聘任及其报酬也由审计委员会决定，健全内部审计制度，使内部审计工作制度化，将全面审计与抽查审计相结合、定期审计与不定期审计相结合。
总之，随着集团公司的迅速发展和快速扩张，只有强化内部财务控制，才能保证集团公司资产的安全，提高集团公司资金运作的效率和效益，提高集团公司的决策效率及防范风险的意识，提升集团公司核心竞争力，进而实现集团公司效益最大化。
[关键词]：集团公司；财务管理；财务控制
我国集团公司的快速发展迫切需要对其财务活动实施有效控制，以发挥各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应，实现集团财务、业务流程管理的一体化，本文探讨了集团公司财务管理模式，提出了加强财务控制的措施。
一、集团公司财务管理模式探讨
集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体，具有与单一企业财务管理不同的模式。根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，集团公司的财务管理模式可分为三种：
1 完全集权型，即集权制
财务管理权限完全集中于集团公司，统一决策、核算、经营与管理。所有子公司必须严格遵照执行集团公司决议。这种模式下，财务管理效率较高，便于实现资源共享和资源合理配置，能全方位地控制子公司的财务行为，有利于降低成本，但是也存在决策集中带来的信息不灵、制约成员单位理财的积极性和创造性和难以应对复杂多变的市场问题。
2 完全分权型，即分权制
它赋予子公司充分的理财自主权，发挥子公司积极性，使其适应复杂多变的理财环境，母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。这种模式下，财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化能力较强。但是，增加了企业集团生产经营过程中的不协调性，易产生随意挪用资金和私设小金库等行为，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费。
3 集权与分权相结合型
母公司作为财务管理决策机构，主要行使投资中心、利润中心职权，集中统一管理带有方向性、战略性问题，如投资规划，资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项，而子公司可依不同理财环境自主运作具体战术型问题、日常财务决策管理，母公司仅给予宏观指导。上述多项内容应根据具体情况安排具体的控制方法，目的是通过逐级审批及管理权限授权，充分发挥整个集团各级管理人员的工作积极性，增强集团公司的竞争力及实力。因此，恰当集权与分权的结合有利于克服过分集权或分权的缺陷，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，这种模式是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。
二 影响企业集团集权与分权程度的因素
各国企业集团经验表明，集团内部管理权限配置不存在统一标准，但都应遵循“有控制的分权”这一基本原则。具体来讲，在采取“有控制的分权”时，要考虑影响企业集团集权与分权的以下因素。
一是行业与产品特征，如企业集团所涉及的行业与产品单一，各生产流程衔接紧密，产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，就应适当提高集权程度，如所涉及的行业和产品较多，各生产流程无紧密联系，各种产品所面对的市场竞争情况不同且经常变化，就应适当提高分权程度。
二是发展战略。如果企业集团发展战略的实现要求集中资金扩大生产规模，就应采取集权管理体制，由母公司集中资金管理权与投资决策权，如果发展战略的实现要求采取集约经营方针，改善经营品种，提高产品质量，鼓励子公司开拓外部市场，多增加新的外部增长点，就应适当提高分权的程度。
三是行为能力。我国企业集团是伴随我国经济体制改革而产生和发展起来的，由于市场经济体制尚未完全确立，企业集团的行为能力不强，还不能完全适应市场经济发展的要求，因此，行为能力应该成为考虑的重要因素之一。
三、加强集团公司财务管理及控制的措施
1 完善企业法人治理结构
为从根本上理顺企业集团内部财务关系，必须完善企业集团治理结构。通过母子公司形式组建或改造企业集团，完善企业集团治理结构，已在理论上和实践上达成共识。按母子关系构成的企业集团完善治理结构的基本要求是形成法人治理结构，这是实施财务控制的基础。首先，母公司作为有控制权的股东，需以人格化方式通过股东会进入子公司董事会，并在董事会取得控制权，其次，应在公司章程中明确股东会、董事会及经理人的职能与权限，比如，董事会拥有利润分配、增资扩股，经理人与财务负责人聘任及其报酬契约制定等权限，经理人一般只拥有日常生产经营活动中的财务审批权等董事会授予的财务权。
2 统一和完善集团公司财务信息管理系统
现代市场竞争在某种程度上也是信息的竞争，信息的掌握程度对企业的决策和发展至关重要，统一、真实、及时、全面的财务信息系统建设是集团公司财务控制的基础，也是财务控制有效运行的保证，集团公司应建立统一的平台，通过统一的财务信息管理软件使信息交流更加畅通。同时，要不断优化和升级财务软件，通过计算机网络对经过处理的会计信息进行实时监控及实现跨账套的数据查询、分析和网上审计等，这有利于集团公司迅速整合财务资源，在第一时间做出财务决策，从而提高集团公司的管理水平和市场反应能力。
3 运用资本经营、资产重组实现财务战略控制
企业集团拥有大量的资源，如何在各成员企业间进行资源的合理配置从而获得规模优势是集团公司的财务战略控制活动之一，笔者认为有以下几种方式：一是集团公司内部资产重组，通过在集团公司范围内重新配置资产，实现资产结构优化，进而保证集团资产的有效运用，二是集团公司的股权重组，集团公司要实现对成员企业的财务控制首先要加强股权控制，在股权结构不太合理的情况下可以在集团公司内进行股权重组，通过调整股权结构来加强集团公司的股权控制。三是购并。购并是集团公司实施外部增长战略的主要方式，应合理运用购并方式对集团公司的资源进行运作，发挥集团公司的规模优势，充分展现集团公司的核心能力和核心技术。
4 实行财总监委派制，提高集团公司财务控制的效率
财务总监委派制是世界各大跨国集团公司进行财务集权管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和监督独立性等特点，可以帮助集团公司进行有效的财务控制。
5 实施全面预算管理，进行财务约束
编制全面预算是集团公司对子公司实行财务控制的基本途径。根据集团公司发展战略确定今后一定时期内集团公司的财务目标，再通过层层分解落实到各个子公司，以此约束子公司财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程，是集团公司控制子公司的主要手段。同时，要建立完善的业绩评价体系和相应的激励机制，促使预算确定后能层层分解到子公司，再由各部门落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职，并可调动各方的积极性，使集团公司的财务目标和决策得以细化和落实，防范资金财务风险。
6 健全内部审计制度
内部审计是企业集团内部控制的重要手段，在多层级结构的企业集团中更为重要，企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构，由监事会或董事会下属的审计委员会领导，内部审计人员聘任及其报酬也由审计委员会决定，健全内部审计制度，使内部审计工作制度化，将全面审计与抽查审计相结合、定期审计与不定期审计相结合。
总之，随着集团公司的迅速发展和快速扩张，只有强化内部财务控制，才能保证集团公司资产的安全，提高集团公司资金运作的效率和效益，提高集团公司的决策效率及防范风险的意识，提升集团公司核心竞争力，进而实现集团公司效益最大化。