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戴尔可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制,可以参与到征信工作中去,掌握核心信用信息,这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权
尴尬的现状
由于在中国遇上了发展上的瓶颈,戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题:
1、直销模式难以全面施展
由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,再加上消费观念上的差异,以及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
而且由于经济发展上的地域性差异,网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外,广大中西部和农村地区经济状况相对落后,这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突,戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。
2、竞争对手的快速模仿
像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年,对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验,也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落,多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后,原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处,填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合,使他们能更加完整的覆盖中国市场,这无异于如虎添翼。
这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营,在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后,融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想,它在运用直销模式之后,使它和分销模式共同运营,并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下,戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力,还要面临不断出现的其他直销模式的挑战,其在中国的发展前景不容乐观。
2、客户满意度的下降
由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐,以及在经营观念和管理方式上的差异,使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如,在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中,而在中国这一期限变成了5～7天,而且还时有拖延。再例如,售后服务的外包,使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控,日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的,另一方面也反映出将非核心业务外包之后,虽然降低了成本,但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力,反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失,戴尔应该认真权衡利弊,找出恰当的解决办法。
3、人员流动性大
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制,这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司,在投资者的压力下,它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话,高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力,员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感,人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的10年,戴尔(中国)总共任用了六位总裁,没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足,过于重视销售和利润的单项指标,对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀,在越来越高的业绩目标面前,没有人会永远坚持下去。
外部策略
1、进行战略性公益投资
通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资,营造出有利于自己的市场环境,培育与地方政府和特定机构的亲密关系,为戴尔将来的发展奠定基础。
中国的互联网基础设施建设越是完善,电子商务越是普及,戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象,通过协助中小企业和青年人的快速成长,使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度,而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业,不如说是戴尔在放长线钓大鱼,比起那些竭泽而渔的销售方式来,其战略眼光更长远,所获收益也会更大。
2、协助建设信用体系
经济活动中信用体系的缺乏,为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来,中国政府已意识到问题的严重性,并开始着手逐步建立自己的信用系统。美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一,其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段,很多地方还是一片空白,而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。
戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制,必要的时候还可以参与到征信工作中去,在可能的情况下掌握核心的信用信息,这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。
3、扩大在线支付的渠道
戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全,货款不能及时回收,将加大戴尔的现金流压力,并提高经营成本。
中国的信用卡使用没有发达国家那样普及,信用卡体系的健全,估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路,一方面加强与各大商业银行的合作,协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面,要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。
目前在中国,一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统,其中一些已经做到了相当的规模,并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等,都拥有极其庞大和忠实的用户群体,而且经过这些网站的多年精心运营,其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。
4、加强对合作伙伴的管理
为降低成本,戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的,但由于合作伙伴的良莠不齐,使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准,最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。
为有效解决这样的棘手问题,戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理,更新其经营理念,使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法,适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。
对于在有效管理范围之内的合作伙伴,戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系,为其提供更为详尽的指导,以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面,可考虑运用参股或直接收购的方式,将其纳入到自己的管理体系之内,这样反而会比全部外包节省更多的成本。
内部策略
1、开展双模式经营
戴尔应该根据中国市场的实际情况,适当调整自己的经营战略。一方面,继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位,同时也要兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面,改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略,要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。
中国市场不适合单一的直销体系,还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯,传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力,在中国迅速的建立起自己的分销体系,以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。
两条腿走路要胜过单腿跳,何况在中国这样一个极为特殊,又极具潜力的市场中,任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长,这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求,如何使两个体系高效运作,并在适当的时候进行资源共享和优势互补,这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。
2、积极使用资本运作手段
在现代的商业模式中,单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段,运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的,这样才能实现企业的快速发展。
戴尔从不缺乏这样的理念和实力,但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言,戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路,要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段,将使公司的发展取得事半功倍的效果。
以分销渠道的建设为例,如果戴尔自己逐个建设,不但费时费力,其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商,或者与之合作,那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道,同时更能获得其丰富的分销运营经验,和广泛的客户资源,而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。
通过资本的纽带,还能获得行业前沿的技术、优秀的人才,有时还能获得现成的市场份额,只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此,戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。
3、加大金融支持力度
由于经济发展的不均衡,在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说,他们对高端IT产品也有强烈的购买需求,却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场,对戴尔来说也是需要深入研究的课题。
适当的利用金融支持手段,去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求,是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括:1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保,等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司,在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时,也扩大了戴尔自身的销售,更能获得金融增值服务的额外收益。
4、提高技术附加值
戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式,努力提高单件产品的利润率,使产品包含更高的技术附加值,满足市场不断变化的需求预期。
要实现这样的目标,最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的,这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势,因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长,以实现其利润目标。
戴尔需要构建立体的研发体系,在以自主研发为主的同时,辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段,来降低其研发成本和风险。持续创新能力,是企业安身立命之所在,也是企业永久保持旺盛生命力的根本,戴尔曾经走在创新的前沿,现在需要奋起直追,通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。
尴尬的现状
由于在中国遇上了发展上的瓶颈,戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题:
1、直销模式难以全面施展
由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足,再加上消费观念上的差异,以及长久以来分销模式形成的消费习惯,使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
而且由于经济发展上的地域性差异,网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外,广大中西部和农村地区经济状况相对落后,这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突,戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。
2、竞争对手的快速模仿
像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年,对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验,也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落,多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后,原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处,填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合,使他们能更加完整的覆盖中国市场,这无异于如虎添翼。
这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营,在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后,融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想,它在运用直销模式之后,使它和分销模式共同运营,并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下,戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力,还要面临不断出现的其他直销模式的挑战,其在中国的发展前景不容乐观。
2、客户满意度的下降
由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐,以及在经营观念和管理方式上的差异,使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如,在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中,而在中国这一期限变成了5～7天,而且还时有拖延。再例如,售后服务的外包,使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控,日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的,另一方面也反映出将非核心业务外包之后,虽然降低了成本,但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力,反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失,戴尔应该认真权衡利弊,找出恰当的解决办法。
3、人员流动性大
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制,这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司,在投资者的压力下,它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话,高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力,员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感,人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的10年,戴尔(中国)总共任用了六位总裁,没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足,过于重视销售和利润的单项指标,对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀,在越来越高的业绩目标面前,没有人会永远坚持下去。
外部策略
1、进行战略性公益投资
通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资,营造出有利于自己的市场环境,培育与地方政府和特定机构的亲密关系,为戴尔将来的发展奠定基础。
中国的互联网基础设施建设越是完善,电子商务越是普及,戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象,通过协助中小企业和青年人的快速成长,使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度,而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业,不如说是戴尔在放长线钓大鱼,比起那些竭泽而渔的销售方式来,其战略眼光更长远,所获收益也会更大。
2、协助建设信用体系
经济活动中信用体系的缺乏,为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来,中国政府已意识到问题的严重性,并开始着手逐步建立自己的信用系统。美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一,其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段,很多地方还是一片空白,而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。
戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制,必要的时候还可以参与到征信工作中去,在可能的情况下掌握核心的信用信息,这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。
3、扩大在线支付的渠道
戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全,货款不能及时回收,将加大戴尔的现金流压力,并提高经营成本。
中国的信用卡使用没有发达国家那样普及,信用卡体系的健全,估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路,一方面加强与各大商业银行的合作,协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面,要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。
目前在中国,一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统,其中一些已经做到了相当的规模,并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等,都拥有极其庞大和忠实的用户群体,而且经过这些网站的多年精心运营,其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。
4、加强对合作伙伴的管理
为降低成本,戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的,但由于合作伙伴的良莠不齐,使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准,最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。
为有效解决这样的棘手问题,戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理,更新其经营理念,使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法,适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。
对于在有效管理范围之内的合作伙伴,戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系,为其提供更为详尽的指导,以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面,可考虑运用参股或直接收购的方式,将其纳入到自己的管理体系之内,这样反而会比全部外包节省更多的成本。
内部策略
1、开展双模式经营
戴尔应该根据中国市场的实际情况,适当调整自己的经营战略。一方面,继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位,同时也要兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面,改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略,要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。
中国市场不适合单一的直销体系,还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯,传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力,在中国迅速的建立起自己的分销体系,以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。
两条腿走路要胜过单腿跳,何况在中国这样一个极为特殊,又极具潜力的市场中,任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长,这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求,如何使两个体系高效运作,并在适当的时候进行资源共享和优势互补,这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。
2、积极使用资本运作手段
在现代的商业模式中,单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段,运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的,这样才能实现企业的快速发展。
戴尔从不缺乏这样的理念和实力,但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言,戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路,要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段,将使公司的发展取得事半功倍的效果。
以分销渠道的建设为例,如果戴尔自己逐个建设,不但费时费力,其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商,或者与之合作,那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道,同时更能获得其丰富的分销运营经验,和广泛的客户资源,而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。
通过资本的纽带,还能获得行业前沿的技术、优秀的人才,有时还能获得现成的市场份额,只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此,戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。
3、加大金融支持力度
由于经济发展的不均衡,在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说,他们对高端IT产品也有强烈的购买需求,却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场,对戴尔来说也是需要深入研究的课题。
适当的利用金融支持手段,去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求,是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括:1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保,等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司,在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时,也扩大了戴尔自身的销售,更能获得金融增值服务的额外收益。
4、提高技术附加值
戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式,努力提高单件产品的利润率,使产品包含更高的技术附加值,满足市场不断变化的需求预期。
要实现这样的目标,最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的,这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势,因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长,以实现其利润目标。
戴尔需要构建立体的研发体系,在以自主研发为主的同时,辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段,来降低其研发成本和风险。持续创新能力,是企业安身立命之所在,也是企业永久保持旺盛生命力的根本,戴尔曾经走在创新的前沿,现在需要奋起直追,通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。