论文部分内容阅读
在商业的历史长河中，马克斯·韦伯（1864-1920年）定义的科层制无疑是一个伟大的发明。工业经济时代，科层制几乎是组织的同义词，是企业获得效率的最佳载体。但是，从科层制诞生的那一刻起，其就是一个不完美的逻辑，身上存在着若干致命基因。
互联网时代的到来，无限放大了这些致命基因，也让我们反思科层制的本质。如果说，人是每个时代里最大的“未知因素”，那么，破解科层制留下的组织难题，也许就是打开这个互联网时代的钥匙。
科层制使人“异化”
组织管理兴起于1920年代，但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯。韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出，工业化趋势就是科层制（hierarchy）或官僚制（bureaucracy）。在纵向上，成员的位置遵循等级制度的原则，低层级受到高层级的控制和监督；在横向上，则是按照亚当斯密的分工理论进行划分，各司其职。因此，组织犹如一台机器，它有着精心制定的等级秩序（纵向）和部门界限（横向），而每个成员都负担明确的责任，只是其中的“人肉零件”。韦伯提出的科层制，就像一个典型的德国产品，浓浓的工业气息，秩序第一，精准无比。
韦伯对于科层制的效率大加褒奖：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制无论是在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”
另一个不得不提的人是切斯特·巴纳德（1886-1961年），他为韦伯僵硬的科层制加入了一些柔性基因，也让科层制的生命力更加蓬勃。他在自己的著作《经理人的职能（The functions of the executive）》中指出：“经理职能的关键，首先是建立沟通系统；其次是促进保证关键活动的安全（稳定性）；第三是构建和定义目标。”这里，他显然认为刚性的科层构架无法达到“自动沟通”的效果。此外，他还强调了“顶层”的重要性，这不仅为科层制的刚性加码（强调顶层权威），更增加了科层制的弹性（强调顶层感召）。例如：他是第一个将“理性决策”定义为管理核心职能的人，这成为后来的理性学派（泰勒学派）的一块基石。又如：他强调企业总裁不应是“组织价值和组织目标的培育者”、“道德准则的创建者”，这成为后来的人文学派（梅奥学派）的一块基石，领导力、文化管理等子流派皆可溯源至此。
事实证明，韦伯和巴纳德的信徒们（遵循组织管理理论）都取得了巨大成功。通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆是其中的佼佼者，对于前任创始企业家杜兰特独裁管理的怀疑，让他意识到：“如果通用汽车想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。”所谓的“组织智慧”，就是职业经理人模式和事业部制，他追求更加理性、开放的经理人和更多明确的分权。
通用的组织模式得到了一致好评。不仅被阿尔弗雷德·钱德勒和彼得·杜拉克等学者大加赞扬，而且《经济学家》杂志评论道：“亨利·福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”
分权带来了更大灵活性，也带来了更大的决策风险，因此，斯隆用委员会制来推动决策。随着时间的推移，公司内建立了越来越多的委员会，但决策线条越来越复杂，决策效率越来越低下。责权利从“分不清楚”到“分得清楚”，最后又回到“分不清楚”，这种快速发展而又盛极而衰，基本上就是科层制组织的生命周期规律。
让我们回到韦伯理论，思考一个更加严肃的命题——人在组织中的价值。
尽管他的理论对于管理学界产生了重要影响，但他并不是将管理效率的提升作为研究目的，而是单纯的基于一种“观察视角”。应该说，他的观察是睿智的，在褒奖了科层制的效率之后，他又在自己的著作《社會与经济组织理论》中悲观地预言——工业化发展使人日益失去个性，而这种“异化”是不可避免的。
部门墙与隔热层，阻碍组织效率
中国企业一直在“后发优势”中飞速成长。我们尚且来不及建立“健康的科层制”，就面临了“科层制难题”。在互联网经济冲击和宏观经济增速降缓的环境里，这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。一是部门墙
从横向关系上看，科层制最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多科层制的企业，员工都会感觉到，一旦跳出本部门而涉及“横向协作”，就难以获取支持。
科层制下，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责，认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚，但实际上并非如此。分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。
这种情况下，“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且，企业内的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，“撇清”责任，并把别人的责任“坐实”。如果没有文件可依，又没有客观公正的第三方，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”，而且还会越来越厚。
我担任顾问的一家企业，某部门负责人居然将其职责简化到几乎可以忽略不计，每项该自己做的事情，部门负责人都能轻易找到理由踢出去。老板似乎也觉得不妥，但又找不到理由来反驳。可能由于其管理风格民主，于是就出现了僵局，几个任务居然找不到人来接盘。
部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有“墙”，与部门墙大致相同。当企业内的“墙”太多，协同就成为妄想，各部门会各自为政。
二是隔热层 从纵向关系上看，科层制最大的问题是“隔热层”，韦伯、巴纳德、斯隆的授权也都很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。
科层制原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，一直到将任务落地到最微观的行动上。
按理说，这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利，并向上级负责。但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说下级通常不会获得明确的权力。
一方面是上级迷恋权力，不放权，这种追求在中国的传统文化环境中更为凸显，因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权利文化”。有人戏说：“中国人最大的信仰就是当官。”
另一方面是上级秉持父权主义、父爱主义情节，不相信下属，“不敢放权”。这种情节和儒家文化有关系，儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节，于是给下属修改文件甚至会改到标点符号。
遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。因为，这样的行为通常会被视为挑战权威，甚至是别有用心，想谋取私利。
所以，圆滑的下级通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“所有决策都是你做的，我可不担责任”。当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。
当上级不愿明确授权范畴，而希望保持“灰度”时，企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖，收揽不该有的权力，谋取私利。为什么可以收揽到权力？这里面很微妙：上级没说给你这个权力，也没说不给呀！况且，在这个领域里，谁最了解上级的授权等级，当然是他（她）的垂直下属呀！这也就不难解释，为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”，他们是领导身边的人，他们要办的事情，谁敢说不是领导的意思呢？但是真要出了问题，上级还是撇不开责任。
“小方格”怪象，令企业陷入“死局”
横向的部门墙和纵向的隔热层，将企业分成了若干“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），把自己的工作内容缩减到极致，“推诿”成为常态。这种问题早在福特制时代（科层制的代表时代）就被发现了。正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事，多半也是揽功推过，抓权卸责，只会制造一个又一个麻烦。
这样的企业里，员工都有一些共同的特点：
一是怨声载道。每个人都埋怨自己权力（也包括“利”）太小，责任太大。
“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次，我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询，在组织诊断环节，我们的结论是该企业“授权不清，高管沦为了部门长”。事后，有熟悉的高管认真对我说：“穆老师，我们都不同意你们的看法，我们哪里是部门长，我们连部门长的权力都没有！”言下之意，总经理把权力收得太紧了。
当然，随之而来的抱怨就是自己“责任太大”，一方面是上级无限地“压”任务下来，另一方面是横向的协作部门也“推”任务过来。随意进入任何企业去访问一下中高层“忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，但如此一来，更是抱怨企业。
二是怀才不遇。由于责权利没有说清楚，员工根本缺乏一个明确的“赛道”，他们更像赛道边的“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意，“要是让我上场，那一定就是大杀四方”。但事实上，他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证，完全可能是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的，如果你还愿意往下听听他们的观点，就会发现大多观点根本经不起推敲，道理很简单，纸上谈兵嘛！
还有一个有意思的现象，如果你要真把这类员工推上赛道，让他们的岗位上责权利落位，人家大多还真不愿意。给权利可以，压责任就不行，做好了要激励（钱），做不好不许有惩罚（钱）。相对怨声载道，这样的姿态显然更加积极，而显示自己“有才”，显然更容易为自己争取发展空间。
三是姿态很高。每个人都喜欢“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有任何人愿意动起来。有一次，我为某企业主持经营会，会上大家畅所欲言，发表了不少观点，总裁实在听不下去了，说：“你们用了这么多的时间来谈观点，但为什么就没有一个人愿意给我一套方案，更没有一个人愿意去帮我们执行落地？”
部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示“要权给权，要钱给钱，要资源给资源”，为何仍然没有员工愿意顶上呢？他们不是没有意愿做事，而是已经没有能力做事。
其实，上述几个特点构成了企业内的僵局：某种程度上，抱怨上级“不放权”，有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”，如果真是这样，或者上级有合理的类似推测，他们又怎么可能把权力放下去？最后，当然是大家都不满意，企业从“僵局”陷入一个“死局”。
“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重。请注意，大企业病并不一定只有大企业有，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为科层制也是他们的底层逻辑。
“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新。这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一块工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子的几率更大”正是这个道理。
“斯隆的宿命”和“韦伯的预言”如约而至，中国企业到了不得不面对“科层制难题”的时候。
互联网时代的到来，无限放大了这些致命基因，也让我们反思科层制的本质。如果说，人是每个时代里最大的“未知因素”，那么，破解科层制留下的组织难题，也许就是打开这个互联网时代的钥匙。
科层制使人“异化”
组织管理兴起于1920年代，但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯。韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出，工业化趋势就是科层制（hierarchy）或官僚制（bureaucracy）。在纵向上，成员的位置遵循等级制度的原则，低层级受到高层级的控制和监督；在横向上，则是按照亚当斯密的分工理论进行划分，各司其职。因此，组织犹如一台机器，它有着精心制定的等级秩序（纵向）和部门界限（横向），而每个成员都负担明确的责任，只是其中的“人肉零件”。韦伯提出的科层制，就像一个典型的德国产品，浓浓的工业气息，秩序第一，精准无比。
韦伯对于科层制的效率大加褒奖：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制无论是在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”
另一个不得不提的人是切斯特·巴纳德（1886-1961年），他为韦伯僵硬的科层制加入了一些柔性基因，也让科层制的生命力更加蓬勃。他在自己的著作《经理人的职能（The functions of the executive）》中指出：“经理职能的关键，首先是建立沟通系统；其次是促进保证关键活动的安全（稳定性）；第三是构建和定义目标。”这里，他显然认为刚性的科层构架无法达到“自动沟通”的效果。此外，他还强调了“顶层”的重要性，这不仅为科层制的刚性加码（强调顶层权威），更增加了科层制的弹性（强调顶层感召）。例如：他是第一个将“理性决策”定义为管理核心职能的人，这成为后来的理性学派（泰勒学派）的一块基石。又如：他强调企业总裁不应是“组织价值和组织目标的培育者”、“道德准则的创建者”，这成为后来的人文学派（梅奥学派）的一块基石，领导力、文化管理等子流派皆可溯源至此。
事实证明，韦伯和巴纳德的信徒们（遵循组织管理理论）都取得了巨大成功。通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆是其中的佼佼者，对于前任创始企业家杜兰特独裁管理的怀疑，让他意识到：“如果通用汽车想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。”所谓的“组织智慧”，就是职业经理人模式和事业部制，他追求更加理性、开放的经理人和更多明确的分权。
通用的组织模式得到了一致好评。不仅被阿尔弗雷德·钱德勒和彼得·杜拉克等学者大加赞扬，而且《经济学家》杂志评论道：“亨利·福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”
分权带来了更大灵活性，也带来了更大的决策风险，因此，斯隆用委员会制来推动决策。随着时间的推移，公司内建立了越来越多的委员会，但决策线条越来越复杂，决策效率越来越低下。责权利从“分不清楚”到“分得清楚”，最后又回到“分不清楚”，这种快速发展而又盛极而衰，基本上就是科层制组织的生命周期规律。
让我们回到韦伯理论，思考一个更加严肃的命题——人在组织中的价值。
尽管他的理论对于管理学界产生了重要影响，但他并不是将管理效率的提升作为研究目的，而是单纯的基于一种“观察视角”。应该说，他的观察是睿智的，在褒奖了科层制的效率之后，他又在自己的著作《社會与经济组织理论》中悲观地预言——工业化发展使人日益失去个性，而这种“异化”是不可避免的。
部门墙与隔热层，阻碍组织效率
中国企业一直在“后发优势”中飞速成长。我们尚且来不及建立“健康的科层制”，就面临了“科层制难题”。在互联网经济冲击和宏观经济增速降缓的环境里，这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。一是部门墙
从横向关系上看，科层制最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多科层制的企业，员工都会感觉到，一旦跳出本部门而涉及“横向协作”，就难以获取支持。
科层制下，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责，认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚，但实际上并非如此。分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。
这种情况下，“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且，企业内的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，“撇清”责任，并把别人的责任“坐实”。如果没有文件可依，又没有客观公正的第三方，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”，而且还会越来越厚。
我担任顾问的一家企业，某部门负责人居然将其职责简化到几乎可以忽略不计，每项该自己做的事情，部门负责人都能轻易找到理由踢出去。老板似乎也觉得不妥，但又找不到理由来反驳。可能由于其管理风格民主，于是就出现了僵局，几个任务居然找不到人来接盘。
部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有“墙”，与部门墙大致相同。当企业内的“墙”太多，协同就成为妄想，各部门会各自为政。
二是隔热层 从纵向关系上看，科层制最大的问题是“隔热层”，韦伯、巴纳德、斯隆的授权也都很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。
科层制原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，一直到将任务落地到最微观的行动上。
按理说，这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利，并向上级负责。但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说下级通常不会获得明确的权力。
一方面是上级迷恋权力，不放权，这种追求在中国的传统文化环境中更为凸显，因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权利文化”。有人戏说：“中国人最大的信仰就是当官。”
另一方面是上级秉持父权主义、父爱主义情节，不相信下属，“不敢放权”。这种情节和儒家文化有关系，儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节，于是给下属修改文件甚至会改到标点符号。
遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。因为，这样的行为通常会被视为挑战权威，甚至是别有用心，想谋取私利。
所以，圆滑的下级通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“所有决策都是你做的，我可不担责任”。当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。
当上级不愿明确授权范畴，而希望保持“灰度”时，企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖，收揽不该有的权力，谋取私利。为什么可以收揽到权力？这里面很微妙：上级没说给你这个权力，也没说不给呀！况且，在这个领域里，谁最了解上级的授权等级，当然是他（她）的垂直下属呀！这也就不难解释，为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”，他们是领导身边的人，他们要办的事情，谁敢说不是领导的意思呢？但是真要出了问题，上级还是撇不开责任。
“小方格”怪象，令企业陷入“死局”
横向的部门墙和纵向的隔热层，将企业分成了若干“小方格”。员工在方格里，头顶“职位”（title），不碰上下（上下级），不碰左右（协作者），把自己的工作内容缩减到极致，“推诿”成为常态。这种问题早在福特制时代（科层制的代表时代）就被发现了。正如老福特所言，“头衔”几乎就是不干活和不能为别人创造价值的同义词。即使员工要跨出小方格去做事，多半也是揽功推过，抓权卸责，只会制造一个又一个麻烦。
这样的企业里，员工都有一些共同的特点：
一是怨声载道。每个人都埋怨自己权力（也包括“利”）太小，责任太大。
“权力太小”是因为“上级抓权”和“平级抢权”。有一次，我带领咨询团队为某企业进行组织转型的咨询，在组织诊断环节，我们的结论是该企业“授权不清，高管沦为了部门长”。事后，有熟悉的高管认真对我说：“穆老师，我们都不同意你们的看法，我们哪里是部门长，我们连部门长的权力都没有！”言下之意，总经理把权力收得太紧了。
当然，随之而来的抱怨就是自己“责任太大”，一方面是上级无限地“压”任务下来，另一方面是横向的协作部门也“推”任务过来。随意进入任何企业去访问一下中高层“忙不忙”，99%的回答都是“忙死了！”真忙假忙不知道，但如此一来，更是抱怨企业。
二是怀才不遇。由于责权利没有说清楚，员工根本缺乏一个明确的“赛道”，他们更像赛道边的“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝。言下之意，“要是让我上场，那一定就是大杀四方”。但事实上，他们所谓的这些能力根本没有经过赛道的验证，完全可能是自己臆想出来的。遇到这种“怀才不遇”的，如果你还愿意往下听听他们的观点，就会发现大多观点根本经不起推敲，道理很简单，纸上谈兵嘛！
还有一个有意思的现象，如果你要真把这类员工推上赛道，让他们的岗位上责权利落位，人家大多还真不愿意。给权利可以，压责任就不行，做好了要激励（钱），做不好不许有惩罚（钱）。相对怨声载道，这样的姿态显然更加积极，而显示自己“有才”，显然更容易为自己争取发展空间。
三是姿态很高。每个人都喜欢“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有任何人愿意动起来。有一次，我为某企业主持经营会，会上大家畅所欲言，发表了不少观点，总裁实在听不下去了，说：“你们用了这么多的时间来谈观点，但为什么就没有一个人愿意给我一套方案，更没有一个人愿意去帮我们执行落地？”
部门墙和隔热层的制约可能是大家不愿意动手的原因。但也有领导表示“要权给权，要钱给钱，要资源给资源”，为何仍然没有员工愿意顶上呢？他们不是没有意愿做事，而是已经没有能力做事。
其实，上述几个特点构成了企业内的僵局：某种程度上，抱怨上级“不放权”，有可能是因为自己“姿态高”、“不担事”，如果真是这样，或者上级有合理的类似推测，他们又怎么可能把权力放下去？最后，当然是大家都不满意，企业从“僵局”陷入一个“死局”。
“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重。请注意，大企业病并不一定只有大企业有，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为科层制也是他们的底层逻辑。
“大企业病”的一个副产品就是缺乏创新。这很自然，一旦创新，就需要跳出自己“小方格”内的“舒适区”，进入到“部门墙”和“隔热层”所在的“真空领域”，自己显然就多了一块工作，还多了一份风险，这不是给自己找事吗？能不能协调下来是一回事，做好了又有自己的好处吗？说不定旁边的关联部门（交叉职责关联的）还会过来抢功呢！“洗的盘子越多，打破盘子的几率更大”正是这个道理。
“斯隆的宿命”和“韦伯的预言”如约而至，中国企业到了不得不面对“科层制难题”的时候。