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法国皇太子问道于法国重农学派的代表人物魁奈：“如果你来管理这个国家，你会做什么?”，魁奈回答了两个字：“规则”。国家治理需要规则，企业管理同样如此。
何谓规则?
规则是适用于对一定范围内的某一具体管理工作进行程序规范和行为规范。从企业管理角度看，有两种规则在起作用，一是有形规则，二是无形规则。有形规则即明令发布的正式制度，通常是写在纸面上、挂在墙面上的东西；而无形规则就是企业的文化，即非正式制度，是一种心理契约，是让有机会做错事的员工不再去做错事。任何企业的治理都离不开规则，决定企业兴衰的往往是这两种规则共同起作用的结果，两者的和谐统一形成核心竞争力。同时，两种规则并非一成不变，而是与时俱进、相互转化、互为条件。
企业不仅需要有形的规则治理，更需要无形规则的强力支撑。美国哲学家、伦理学家约翰·罗尔斯在《正义论》中讲了这样一个经典的寓言故事：有七个人曾住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一位品德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击、扯皮，结果，粥吃到嘴里都是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。大家和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配规则，产生不同的效率和风气。这从一个方面说明规则在企业运行中的重要作用。
对于一个企业来说，建立一套“轮流分粥、分者后取”的约束规则可以提高效率，降低管理成本，产生事半功倍的效果，能提高企业综合素质，使企业发展良性循环。分粥规则表面上是有形的制度，但支撑其背后的是一种无形的、民主的、权力受到制约的思想，一种公平、公正、公开的分配理念。实践证明，成功企业靠的正是这种无形规则对有形规则的支撑作用，它们的和谐统一无疑是企业健康运行的标志。
有形·无形
知识经济时代的特征是：无形比有形更重要，软件比硬件更强大。张瑞敏说，企业现存的最大弊病，是从各级领导一直到下边有形的东西太多、而无形的太少。他总结海尔成就时说，海尔十几年的成就首先不在于有形的东西而在于无形的东西。建设企业文化的过程，就是形成适应企业发展要求的“做人做事方式”，使企业每一个成员内心都有一个共同奉行的办事规程和行动准则的过程。WTO的基本原则包括公平交易的原则、透明度原则和非歧视性原则。这些原则不仅确定了有形的经济贸易运行规则，而且在更深层次上蕴含着无形的道德、人格要求。而这无疑是世界贸易中通行的制度基础和文化规则。从这个意义上说，如何使企业运行规则由人治向法制、文治发展，与世界通行的文化规则接轨，并实现全员规则认同，是企业治理追求的最高境界。
现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系源于基督教信仰，其内在理念与外在制度是一条线。因此，建立现代企业制度不仅需要有一整套有形制度体系作保证，更需要与之相配套的观念系统作支撑，才能打通制度与理念、制度与行为结构层面的无形通道。建立企业制度或许是一朝一夕的事，而建立与之配套的文化观念系统，形成执行力文化，却是一个长期的探索过程。国企建立现代企业制度喊了这么多年，为什么难以全面推行，其根本原因在于缺乏与之配套、能够执行、内外统一的企业文化规则。在某种程度上，我国加入WTO，建立现代企业制度，实施法人治理结构，就是要建立一种先进的、与企业实际相适应的游戏规则，提高企业运行效率，这既意味着依赖个人权力管理企业的终结，又意味着依靠先进的管理理念和规则治理企业的开始。
规则的国际化
全球化时代的企业国际化竞争逐步呈现三个层次：一是价格和质量；二是专利技术；三是标准和制度。正所谓“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，四流企业卖力气”。“国际民工”式的中国企业，外商拿走了92％的利润，自己最多拿8％。没核心技术，没自主品牌，处于产业链附加值低端，只能为外企“贴牌生产”，执行他人的游戏规则。考察所有成功企业的规律，尽管其成功路径是多样的，但有一种不变的规则是，领先企业的发展战略背后都有一种传统——创新文化基因作支撑成就了企业的持续发展。
在一次论坛上，一位专家举了一个例子：京津塘高速公路是我国第一条按照国际公路条款所规定的标准修建的高速公路。这条路在建设过程中，曾出现这样的尴尬：国际公路条款规定，在修建高速公路过程中，必须隔一段距离就留出一段弯道或者建一个坡，以使驾驶员始终保持精神集中，这体现了以人为本的设计思想。但当时国人对于好公路的判断标准中很重要的一条却是：路一定要直。这一例子的启示在于：全球化时代下的每个企业仅适应企业内部运行规则是不够的，必须具有全球眼光，接受全球化的博弈规则。而要真正接受这一套规则，必须让自己的企业适应规则背后蕴藏的文化内涵。如果企业打不开企业文化这个隐藏在企业日常运作背后的基因密码，就无法以前瞻眼光来把握企业的发展趋势。在“走出去”战略中，只有审时度势，深入了解不同国家的文化背景，把握制度标准背后的文化因素，从中找出不适应规则的文化障碍，才能缩短与先进企业无形规则的差距，在跨文化管理中提升企业竞争优势，在本土化策略中整合世界资源。不仅要与世界有形规则接轨，还要与无形的文化规则接轨。
杰克·韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换钢轨了。资产重组可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维护高生产力的发展。”要促进企业可持续发展，做大做强做久企业，仅靠有形规则是不够的。企业之间的兼并重组，所依赖的优势不仅是资金、技术和设备，更重要的是文化理念和管理模式的整合作用，特别是无形规则的支撑效应。企业整合离不开文化整合，而文化整合就是基于核心价值观基础上的无形治理规则。据统计，世界上大的并购案成功的不到30％，失败的大多数是因价值观的不相融、文化相冲突使购并失败。目前，我们搞ISO9000质量贯标，搞SA8000社会责任认证，就是与时俱进，打破旧的、不合时宜的潜规则，向世界先进的游戏规则靠拢并接轨。正如张瑞敏所说，“成为狼的标准是什么?第一，必须熟悉和了解国际市场游戏规则，按国际惯例来争第一；第二，必须勇于、敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。”
何谓规则?
规则是适用于对一定范围内的某一具体管理工作进行程序规范和行为规范。从企业管理角度看，有两种规则在起作用，一是有形规则，二是无形规则。有形规则即明令发布的正式制度，通常是写在纸面上、挂在墙面上的东西；而无形规则就是企业的文化，即非正式制度，是一种心理契约，是让有机会做错事的员工不再去做错事。任何企业的治理都离不开规则，决定企业兴衰的往往是这两种规则共同起作用的结果，两者的和谐统一形成核心竞争力。同时，两种规则并非一成不变，而是与时俱进、相互转化、互为条件。
企业不仅需要有形的规则治理，更需要无形规则的强力支撑。美国哲学家、伦理学家约翰·罗尔斯在《正义论》中讲了这样一个经典的寓言故事：有七个人曾住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一位品德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击、扯皮，结果，粥吃到嘴里都是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。大家和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配规则，产生不同的效率和风气。这从一个方面说明规则在企业运行中的重要作用。
对于一个企业来说，建立一套“轮流分粥、分者后取”的约束规则可以提高效率，降低管理成本，产生事半功倍的效果，能提高企业综合素质，使企业发展良性循环。分粥规则表面上是有形的制度，但支撑其背后的是一种无形的、民主的、权力受到制约的思想，一种公平、公正、公开的分配理念。实践证明，成功企业靠的正是这种无形规则对有形规则的支撑作用，它们的和谐统一无疑是企业健康运行的标志。
有形·无形
知识经济时代的特征是：无形比有形更重要，软件比硬件更强大。张瑞敏说，企业现存的最大弊病，是从各级领导一直到下边有形的东西太多、而无形的太少。他总结海尔成就时说，海尔十几年的成就首先不在于有形的东西而在于无形的东西。建设企业文化的过程，就是形成适应企业发展要求的“做人做事方式”，使企业每一个成员内心都有一个共同奉行的办事规程和行动准则的过程。WTO的基本原则包括公平交易的原则、透明度原则和非歧视性原则。这些原则不仅确定了有形的经济贸易运行规则，而且在更深层次上蕴含着无形的道德、人格要求。而这无疑是世界贸易中通行的制度基础和文化规则。从这个意义上说，如何使企业运行规则由人治向法制、文治发展，与世界通行的文化规则接轨，并实现全员规则认同，是企业治理追求的最高境界。
现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系源于基督教信仰，其内在理念与外在制度是一条线。因此，建立现代企业制度不仅需要有一整套有形制度体系作保证，更需要与之相配套的观念系统作支撑，才能打通制度与理念、制度与行为结构层面的无形通道。建立企业制度或许是一朝一夕的事，而建立与之配套的文化观念系统，形成执行力文化，却是一个长期的探索过程。国企建立现代企业制度喊了这么多年，为什么难以全面推行，其根本原因在于缺乏与之配套、能够执行、内外统一的企业文化规则。在某种程度上，我国加入WTO，建立现代企业制度，实施法人治理结构，就是要建立一种先进的、与企业实际相适应的游戏规则，提高企业运行效率，这既意味着依赖个人权力管理企业的终结，又意味着依靠先进的管理理念和规则治理企业的开始。
规则的国际化
全球化时代的企业国际化竞争逐步呈现三个层次：一是价格和质量；二是专利技术；三是标准和制度。正所谓“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，四流企业卖力气”。“国际民工”式的中国企业，外商拿走了92％的利润，自己最多拿8％。没核心技术，没自主品牌，处于产业链附加值低端，只能为外企“贴牌生产”，执行他人的游戏规则。考察所有成功企业的规律，尽管其成功路径是多样的，但有一种不变的规则是，领先企业的发展战略背后都有一种传统——创新文化基因作支撑成就了企业的持续发展。
在一次论坛上，一位专家举了一个例子：京津塘高速公路是我国第一条按照国际公路条款所规定的标准修建的高速公路。这条路在建设过程中，曾出现这样的尴尬：国际公路条款规定，在修建高速公路过程中，必须隔一段距离就留出一段弯道或者建一个坡，以使驾驶员始终保持精神集中，这体现了以人为本的设计思想。但当时国人对于好公路的判断标准中很重要的一条却是：路一定要直。这一例子的启示在于：全球化时代下的每个企业仅适应企业内部运行规则是不够的，必须具有全球眼光，接受全球化的博弈规则。而要真正接受这一套规则，必须让自己的企业适应规则背后蕴藏的文化内涵。如果企业打不开企业文化这个隐藏在企业日常运作背后的基因密码，就无法以前瞻眼光来把握企业的发展趋势。在“走出去”战略中，只有审时度势，深入了解不同国家的文化背景，把握制度标准背后的文化因素，从中找出不适应规则的文化障碍，才能缩短与先进企业无形规则的差距，在跨文化管理中提升企业竞争优势，在本土化策略中整合世界资源。不仅要与世界有形规则接轨，还要与无形的文化规则接轨。
杰克·韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换钢轨了。资产重组可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维护高生产力的发展。”要促进企业可持续发展，做大做强做久企业，仅靠有形规则是不够的。企业之间的兼并重组，所依赖的优势不仅是资金、技术和设备，更重要的是文化理念和管理模式的整合作用，特别是无形规则的支撑效应。企业整合离不开文化整合，而文化整合就是基于核心价值观基础上的无形治理规则。据统计，世界上大的并购案成功的不到30％，失败的大多数是因价值观的不相融、文化相冲突使购并失败。目前，我们搞ISO9000质量贯标，搞SA8000社会责任认证，就是与时俱进，打破旧的、不合时宜的潜规则，向世界先进的游戏规则靠拢并接轨。正如张瑞敏所说，“成为狼的标准是什么?第一，必须熟悉和了解国际市场游戏规则，按国际惯例来争第一；第二，必须勇于、敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。”