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依靠共建产业链的战略，英特尔真正地扎根到了中国。
1995年，30岁的杨旭走进了位于中关村的联想集团办公室，拜访比他年长一岁的客户负责人——时任联想微机事业部总经理的杨元庆。其时，后者在国际上完全名不见经传，而杨旭本人，率领的也只是一个小型的销售和营销团队。当年的中国PC市场，IBM占据老大位置，此前两年则分别是康柏和AST。外国品牌轮流坐庄，而170余家中国本土厂商把握的产销总量仅有20万台左右，尚不及联想今日的零头。
12年后，规则几乎完全被改写。作为中国PC产业的卓越代表，联想已经成为世界第三大个人电脑生产商；而杨旭，这位担当着英特尔副总裁及中国大区总经理的四川人，正引领着这家世界最大的高科技公司在中国市场上充当更深入的开拓者。
“我们必须制定一些扶植本地电脑公司成长的长期战略。尽管它们还是些小公司，但如果它们实现腾飞，你就能同它们一起成长。”回忆起当年自己对公司决策层的游说，杨旭颇感满意，他说，“我真的相信这一点。”
依据对中国市场的数据分析与量化预测，英特尔最终做出了判断。在杨旭的推动下，英特尔的中国战略明朗起来通过技术的引领性与推动力在中国建立起整体产业生态链。而作为这个产业链条中的一环，英特尔也将在协同中国产业的成长中达到共赢。
打造产业链
事实上，英特尔正是依靠这一战略，为自己赢得了以不变应万变的机会。
一切都在改变，但英特尔中国的战略始终没有变。
即便在杨旭看来，这也是一个奇迹。
“当年英特尔想存活于中国，其实有两块土壤：一块是中国的市场，另一块是中国的产业。”杨旭回忆说，“如果选择前者，在当时中国的状况下既直接又简洁还实用。可以尽快与渠道商建立广泛合作，把芯片产品源源不断地直接输入。但英特尔最终的战略重心还是定位于与中国产业合作。”
这一前瞻性远见其实基于对当时中国总体形势的判断。杨旭至今对当时抉择的两个充分条件印象深刻：“第一，中国政府一直致力于发展本国产业，在政策上肯定支持英特尔扶植中国厂商的战略；第二，中国新兴家电产业的崛起也将在PC产业完全重演——在我们制定中国战略时，国产家电品牌已取得优势而占有60％以上的国内市场。”
此后的英特尔中国开始频频超越常规，目的极其鲜明。首先帮助中国本土PC厂商起步。“这在别的国家都是不可想像的。”杨旭说。
最初的收获正萌芽于杨旭对杨元庆的第一次拜访。在那次碰面中，杨旭提出了自己的建议——奔腾是联想的重大机会。当年年底，双方一拍即合，推出奔腾PC。一年后的1996年，联想PC销量由原来的不足5万台突破到20万台。
这几乎是中国PC业的转折之年。就在同年，方正、同方、浪潮、海信、同创等中国厂商同时跃起。当年中国PC市场的年销量比1995年几乎增长了一倍。到2000年，中国本土品牌已经主宰了本土市场70％的份额。从这一年起，中国成为英特尔在全球的第二大市场。而仅仅在5年前，英特尔在中国还没有批量销售过芯片。
1998年5月4日，联想把生产的第100万台电脑特别赠送给了时任英特尔CEO的安迪鲁·格鲁夫。
“因为格鲁夫做出过两项正确的决定：一是扶持中国IT产业成长，另一个是把最先进的技术同步给中国。”杨旭说。
9年之后，英特尔的新一代CEO保罗·欧德宁又出现在中国北京。此次他是为宣布英特尔将在大连设厂而来。这是英特尔15年来第一次在全新的地点兴建晶圆厂，也是在亚洲的第一个晶圆厂，投资高达25亿美元。为更加中国化，它甚至以中国人非常喜欢的数字命名：68号厂。
此前，英特尔已经在中国的上海和成都分别设立了封装测试厂。新厂的设立意味着中国PC业从芯片制造到终端组装形成了完整的产业链与配套体系。
“准备好技术硬件后，我们会劝说厂商把软件移植到上面来，告诉他这样他的产品性能可以得到提升，能最快地应用我们最新的技术，产品会卖得更多，我的应用程序速度也会更快、出更新版本。”英特尔先进技术与服务部资深架构经理赵军举例说。
如今，在英特尔发布处理器当天，其OEM厂商就能提供系统卖给终端用户。怎么做到的?正是因为英特尔在之前的各个环节都起到了协调作用，投资、提供支持，才得以把整个系统集成起来。
“如果只把一个人放到沙漠里，他无法生存，产业也一样，要有水源、草、灌木、乔木、各种各样的生物。我们就是起到了穿针引线的作用，所以最后的目标是双赢。”赵军说。
时至今日，英特尔的做法不断地被验证。越来越多的国外技术类公司在进入中国时，将共建产业链作为首要工作，因为他们开始明白：只有在成熟的大环境下，才可能得到更快发展。
扮演类咨询角色
不过有时候，要准确地定义英特尔是个做什么的公司并不容易，比如12年前。
“最开始的一年半到两年的时间里，根本就不是在做生意。”谈及初回中国的日子，杨旭回忆说。事实上，当时他率领的中国团队几乎充当了咨询公司的角色。
在最初的日子里，杨旭常常去给客户做报告。报告的前三章基本集中于对英特尔公司的介绍，以及组织架构、公司文化的阐述。之后会着力于介绍英特尔的技术和产品。很快杨旭就发现，听众们对后边的内容兴致不高，对前边的内容却表现出极大的兴趣为什么要这样布局？这个部门和这个部门是什么关系?你们和公司总部有什么关系?
处于起步阶段的国内PC业，对管理的需求如饥似渴。
于是，生产上的经验，IF的安全管理，如何做计划和研发，甚至如何激励员工的积极性，如何考核……英特尔中国搜集美国、亚太工厂的经验，不吝将整套体系介绍给他们。
“完全是软性的投资。”杨旭说，“我自己都不知道讲了多少次类似‘英特尔的目标管理’的课程，告诉大家如何对目标进行设定、量化、考核，怎样实现这些目标等等。”
在那段时间里，英特尔中国的销售人员出门都不是在做销售，而完全是在传播公司的文化。这些很难用金钱来衡量的投资最终为英特尔的设想——打造产业链奠定了良好的基础。在这个过程中，英特尔对国内公司的了解逐渐加深，关系也日益深厚。
“我们摸索出了一整套非常系列的和国内产业合作的模式和理念，从最初来寻求市场机会、市场发展的方向、抓住技术开发的一些方向、定义产品，到最后怎么走向市场，甚至到公司内部一套管理的理念等等。”杨旭自豪地说，“这样的基础是靠什么也买不来的，非常难得。”
事实上，在此后的发展中，英特尔也秉承了最初的做法，乐于为客户提供“咨询”。在多年后与AMD的激战中，这种配套服务很大程度上为英特尔赢得了更多的“加分”。
“对客户来讲，英特尔有两个接口：一个叫SAE，一个叫FAE，分别管他的销售 市场和技术市场，前者要充当客户的虚拟CEO，后者充当虚拟CTO(首席技术官)。”因处于第一线，赵军对此相当熟悉。
无论SAE还是FAE，都致力于成为客户的“高参”，不时地根据客户的具体情况提出咨询建议：怎样规划产品、怎样上市、要招募哪些人才，可能要投入什么资金和研发设备……都要量体栽衣，根据客户的不同情况提供服务。
英特尔与国内厂商的感情及互相信赖就在这个过程中逐渐积累、增强，这成为令众多类似企业羡慕的竞争力之一。和而不同
在对产业链的打造及类咨询角色的扮演中，英特尔展开了与众多上下游厂商的合作。但如何处理在这一过程中可能产生的竞争?
“英特尔的合作哲学是‘和而不同’。”杨旭说，“在产业生态链中，英特尔与自己的合作伙伴追求的完全是共同进步，竞争本身会促进各自的进步，而各自的进步又会推动整个产业的共同进步。这是现代西方管理学中常常提的‘博弈’论的最高境界，也是中国传统文化中的‘大同’理念——并非要求大家同质化、一致化，而是要有一种开放的心态，能够包容各种差异性，真正实现各自优势和特质的融合。”
或许正是依靠这种“大同”理念，英特尔对中国发展趋势的响应之快令人咋舌。当开发浦东成为热潮时，英特尔迅速在上海建立了其在中国的第一个世界级的芯片封装及测试工厂：当中国政府提出“西部开发”的号召时，英特尔又投资成都，建立了第二个封装及测试厂。即使今年在大连设厂的决定，也与振兴东北的号召紧密相连。
甚至有人评论英特尔是个在技术合作中懂得用政治手法，在政府合作层面巧用技术策略的平衡高手。这一策略或可值得所有国际化公司在异地开展本土化时借鉴。
“英特尔是以更长远的发展为目的，所以肯定要与中国政府所倡导的发展方向，包括产业发展的方向密切联系在一起。”杨旭解释说，“对英特尔来说，研究政府所倡导的方向，包括IT技术如何去普及推进都是非常关键的。”
2005年6月，英特尔CEO欧德宁访华，还设立了两亿美元的“英特尔投资中国技术基金”，专门针对中国创新型中小企业，透过策略性风险投资，支持中小型软硬件公司创新技术及业务模式的发展。其意愿是希望以此加速这些企业在技术方面的本土化进程，并与这些中国科技业中的佼佼者合作。
在2006年，这笔资金已经投入中国12家企业。事实上，早自1998年以来，英特尔驻中国香港、上海和北京的投资经理人就进行了一系列战略性投资。
在美国西北部的太平洋沿海地区，英特尔那全球最大的半导体制造园区隐现在一片森林和薄雾之中。而在中国，无论它的战略还是工厂，都沐浴在明媚的阳光中。
责任编辑：杨 光
1995年，30岁的杨旭走进了位于中关村的联想集团办公室，拜访比他年长一岁的客户负责人——时任联想微机事业部总经理的杨元庆。其时，后者在国际上完全名不见经传，而杨旭本人，率领的也只是一个小型的销售和营销团队。当年的中国PC市场，IBM占据老大位置，此前两年则分别是康柏和AST。外国品牌轮流坐庄，而170余家中国本土厂商把握的产销总量仅有20万台左右，尚不及联想今日的零头。
12年后，规则几乎完全被改写。作为中国PC产业的卓越代表，联想已经成为世界第三大个人电脑生产商；而杨旭，这位担当着英特尔副总裁及中国大区总经理的四川人，正引领着这家世界最大的高科技公司在中国市场上充当更深入的开拓者。
“我们必须制定一些扶植本地电脑公司成长的长期战略。尽管它们还是些小公司，但如果它们实现腾飞，你就能同它们一起成长。”回忆起当年自己对公司决策层的游说，杨旭颇感满意，他说，“我真的相信这一点。”
依据对中国市场的数据分析与量化预测，英特尔最终做出了判断。在杨旭的推动下，英特尔的中国战略明朗起来通过技术的引领性与推动力在中国建立起整体产业生态链。而作为这个产业链条中的一环，英特尔也将在协同中国产业的成长中达到共赢。
打造产业链
事实上，英特尔正是依靠这一战略，为自己赢得了以不变应万变的机会。
一切都在改变，但英特尔中国的战略始终没有变。
即便在杨旭看来，这也是一个奇迹。
“当年英特尔想存活于中国，其实有两块土壤：一块是中国的市场，另一块是中国的产业。”杨旭回忆说，“如果选择前者，在当时中国的状况下既直接又简洁还实用。可以尽快与渠道商建立广泛合作，把芯片产品源源不断地直接输入。但英特尔最终的战略重心还是定位于与中国产业合作。”
这一前瞻性远见其实基于对当时中国总体形势的判断。杨旭至今对当时抉择的两个充分条件印象深刻：“第一，中国政府一直致力于发展本国产业，在政策上肯定支持英特尔扶植中国厂商的战略；第二，中国新兴家电产业的崛起也将在PC产业完全重演——在我们制定中国战略时，国产家电品牌已取得优势而占有60％以上的国内市场。”
此后的英特尔中国开始频频超越常规，目的极其鲜明。首先帮助中国本土PC厂商起步。“这在别的国家都是不可想像的。”杨旭说。
最初的收获正萌芽于杨旭对杨元庆的第一次拜访。在那次碰面中，杨旭提出了自己的建议——奔腾是联想的重大机会。当年年底，双方一拍即合，推出奔腾PC。一年后的1996年，联想PC销量由原来的不足5万台突破到20万台。
这几乎是中国PC业的转折之年。就在同年，方正、同方、浪潮、海信、同创等中国厂商同时跃起。当年中国PC市场的年销量比1995年几乎增长了一倍。到2000年，中国本土品牌已经主宰了本土市场70％的份额。从这一年起，中国成为英特尔在全球的第二大市场。而仅仅在5年前，英特尔在中国还没有批量销售过芯片。
1998年5月4日，联想把生产的第100万台电脑特别赠送给了时任英特尔CEO的安迪鲁·格鲁夫。
“因为格鲁夫做出过两项正确的决定：一是扶持中国IT产业成长，另一个是把最先进的技术同步给中国。”杨旭说。
9年之后，英特尔的新一代CEO保罗·欧德宁又出现在中国北京。此次他是为宣布英特尔将在大连设厂而来。这是英特尔15年来第一次在全新的地点兴建晶圆厂，也是在亚洲的第一个晶圆厂，投资高达25亿美元。为更加中国化，它甚至以中国人非常喜欢的数字命名：68号厂。
此前，英特尔已经在中国的上海和成都分别设立了封装测试厂。新厂的设立意味着中国PC业从芯片制造到终端组装形成了完整的产业链与配套体系。
“准备好技术硬件后，我们会劝说厂商把软件移植到上面来，告诉他这样他的产品性能可以得到提升，能最快地应用我们最新的技术，产品会卖得更多，我的应用程序速度也会更快、出更新版本。”英特尔先进技术与服务部资深架构经理赵军举例说。
如今，在英特尔发布处理器当天，其OEM厂商就能提供系统卖给终端用户。怎么做到的?正是因为英特尔在之前的各个环节都起到了协调作用，投资、提供支持，才得以把整个系统集成起来。
“如果只把一个人放到沙漠里，他无法生存，产业也一样，要有水源、草、灌木、乔木、各种各样的生物。我们就是起到了穿针引线的作用，所以最后的目标是双赢。”赵军说。
时至今日，英特尔的做法不断地被验证。越来越多的国外技术类公司在进入中国时，将共建产业链作为首要工作，因为他们开始明白：只有在成熟的大环境下，才可能得到更快发展。
扮演类咨询角色
不过有时候，要准确地定义英特尔是个做什么的公司并不容易，比如12年前。
“最开始的一年半到两年的时间里，根本就不是在做生意。”谈及初回中国的日子，杨旭回忆说。事实上，当时他率领的中国团队几乎充当了咨询公司的角色。
在最初的日子里，杨旭常常去给客户做报告。报告的前三章基本集中于对英特尔公司的介绍，以及组织架构、公司文化的阐述。之后会着力于介绍英特尔的技术和产品。很快杨旭就发现，听众们对后边的内容兴致不高，对前边的内容却表现出极大的兴趣为什么要这样布局？这个部门和这个部门是什么关系?你们和公司总部有什么关系?
处于起步阶段的国内PC业，对管理的需求如饥似渴。
于是，生产上的经验，IF的安全管理，如何做计划和研发，甚至如何激励员工的积极性，如何考核……英特尔中国搜集美国、亚太工厂的经验，不吝将整套体系介绍给他们。
“完全是软性的投资。”杨旭说，“我自己都不知道讲了多少次类似‘英特尔的目标管理’的课程，告诉大家如何对目标进行设定、量化、考核，怎样实现这些目标等等。”
在那段时间里，英特尔中国的销售人员出门都不是在做销售，而完全是在传播公司的文化。这些很难用金钱来衡量的投资最终为英特尔的设想——打造产业链奠定了良好的基础。在这个过程中，英特尔对国内公司的了解逐渐加深，关系也日益深厚。
“我们摸索出了一整套非常系列的和国内产业合作的模式和理念，从最初来寻求市场机会、市场发展的方向、抓住技术开发的一些方向、定义产品，到最后怎么走向市场，甚至到公司内部一套管理的理念等等。”杨旭自豪地说，“这样的基础是靠什么也买不来的，非常难得。”
事实上，在此后的发展中，英特尔也秉承了最初的做法，乐于为客户提供“咨询”。在多年后与AMD的激战中，这种配套服务很大程度上为英特尔赢得了更多的“加分”。
“对客户来讲，英特尔有两个接口：一个叫SAE，一个叫FAE，分别管他的销售 市场和技术市场，前者要充当客户的虚拟CEO，后者充当虚拟CTO(首席技术官)。”因处于第一线，赵军对此相当熟悉。
无论SAE还是FAE，都致力于成为客户的“高参”，不时地根据客户的具体情况提出咨询建议：怎样规划产品、怎样上市、要招募哪些人才，可能要投入什么资金和研发设备……都要量体栽衣，根据客户的不同情况提供服务。
英特尔与国内厂商的感情及互相信赖就在这个过程中逐渐积累、增强，这成为令众多类似企业羡慕的竞争力之一。和而不同
在对产业链的打造及类咨询角色的扮演中，英特尔展开了与众多上下游厂商的合作。但如何处理在这一过程中可能产生的竞争?
“英特尔的合作哲学是‘和而不同’。”杨旭说，“在产业生态链中，英特尔与自己的合作伙伴追求的完全是共同进步，竞争本身会促进各自的进步，而各自的进步又会推动整个产业的共同进步。这是现代西方管理学中常常提的‘博弈’论的最高境界，也是中国传统文化中的‘大同’理念——并非要求大家同质化、一致化，而是要有一种开放的心态，能够包容各种差异性，真正实现各自优势和特质的融合。”
或许正是依靠这种“大同”理念，英特尔对中国发展趋势的响应之快令人咋舌。当开发浦东成为热潮时，英特尔迅速在上海建立了其在中国的第一个世界级的芯片封装及测试工厂：当中国政府提出“西部开发”的号召时，英特尔又投资成都，建立了第二个封装及测试厂。即使今年在大连设厂的决定，也与振兴东北的号召紧密相连。
甚至有人评论英特尔是个在技术合作中懂得用政治手法，在政府合作层面巧用技术策略的平衡高手。这一策略或可值得所有国际化公司在异地开展本土化时借鉴。
“英特尔是以更长远的发展为目的，所以肯定要与中国政府所倡导的发展方向，包括产业发展的方向密切联系在一起。”杨旭解释说，“对英特尔来说，研究政府所倡导的方向，包括IT技术如何去普及推进都是非常关键的。”
2005年6月，英特尔CEO欧德宁访华，还设立了两亿美元的“英特尔投资中国技术基金”，专门针对中国创新型中小企业，透过策略性风险投资，支持中小型软硬件公司创新技术及业务模式的发展。其意愿是希望以此加速这些企业在技术方面的本土化进程，并与这些中国科技业中的佼佼者合作。
在2006年，这笔资金已经投入中国12家企业。事实上，早自1998年以来，英特尔驻中国香港、上海和北京的投资经理人就进行了一系列战略性投资。
在美国西北部的太平洋沿海地区，英特尔那全球最大的半导体制造园区隐现在一片森林和薄雾之中。而在中国，无论它的战略还是工厂，都沐浴在明媚的阳光中。
责任编辑：杨 光