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在对知识型劳动者多层次欲望诉求的感性加理性的认知基础上，华为摸着石头过河，形成了一系列的激励管理体系。
首先是员工普遍持股制。员工持股在全球企业中是很普遍的，但是华为在持股人员的数量上，应该是全球未上市公司中最多的。另外，华为的股权结构中没有任何外部资本，如风险投资，这是跟绝大多数全球大公司不同而独具特色的一点。也就是说，华为百分之百的股权中没有任何纯粹的“食利者”。它的出资人同时也是劳动者，每一位股东都是“双栖人”——资本人+劳动者。
这些年，随着一些老员工持股退休，华为的股东中也出现了部分纯粹“食利者”，但他们无一例外地都曾经是华为的员工，他们手中的股权是通过自己过去的“双付出”——劳动付出+货币付出而获得的，并非仅仅支付了货币。
但我们也要看到，华为也并没有做到“工者有其股”，受限于中国的《公司法》和华为关于股东资格的一些要求，外籍员工和部分新员工并不可以拥有华为股权。截至2018年年底，18万名员工中约有9万人是华为股东，同时相当一批股东由于入职时间短、职级低等因素，持股数也比较少，他们的收入来源主要是工资、奖金和福利。
30多年来，华为始终奉行着偏于激进的薪酬激励政策。这既是被逼出来的一种选择，也和创始人的个人经历、理想、价值观有很大关系。通信行业是一个典型的技术密集、人才密集、资本密集、管理密集的行业，任正非在创业的早中期曾经不止一次地后悔过。但既然误闯进来了，就得一条道走到黑，直到走到光明处。这就是任正非的个性，养猪也要成为养猪状元，做通信当然也要做到“世界级”。怎样才能达到世界级？技术、资本、管理固然都很重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。
怎么发现人，怎么培养人，怎么使用人，虽然都很重要，但最基础、最简单的一条首先是给人定高价，给人的大脑定高价、溢价定高价。我与华为打了20多年的交道，印象最深的一点是：华为几乎每年都给员工普遍加薪，早期的前8年左右，许多员工在一年里会被加薪好几次，曾经主导华为第一台程控交换机C&C08-2000研发的华为前高管曹贻安说，他主管的一个研发部门的员工，大部分人一年被加薪12次，也就是说平均一个月加薪一次。2020年春节，任正非对2012实验室的专家们说，什么叫成功？工资没降就成功了，涨了就更成功了。
过去30多年，华为劳动者与股东的平均年收益之比为3∶1，华为长期以3∶1的基准调节劳动者与股东的动态收益。不仅如此，华为的物质激励也延展到了“民兵组织”。几年前，华为就出台了一項举措，即承建华为工程建设的施工公司晚上加班的民工，每个人都和华为加班员工一样，可以领到一份打包的夜餐。
2020年春节期间，深圳总部有几万人在加班，餐厅供应一切照常，为了补贴疫情导致的物价上涨，华为按原来价格的3倍支付给外包餐饮公司，并且给其他提供后勤保障支持的“民兵”每人每天补助1000元。
财富激励机制是企业对人的原激励，对应的是每一位劳动者的基础诉求：物质欲望。人类东西方历史、东西方管理永远面对的挑战是：怎么创造财富，怎么分配财富。创富不易，分配更难，分配问题解决得不好，小则影响团队士气、个体士气，大则带来组织的分裂。我将这称作“海盗机制”。一群海盗冒险去海上抢银子，抢到了白花花的银子后，马上面临的问题是：怎么分？谁拿大头谁拿小头？论功“分赃”还是平均分配？或者依老大的喜好进行“分赃”？“公平分赃”是一种说法，但什么是一个商业组织的公平观？当然只能是奋斗者、贡献者多劳多得啊！接下来的一点也很重要：就地分赃。这在管理学上叫即时激励。号召员工们多打粮食，打完粮食后分新粮，让大家可以充分、及时地分享发展成果，而延迟分配不仅会降低激励效应，甚至会产生负效应。10年前，华为一位高管对我讲，华为能有今天，就是任老板分赃分得好，敢分，分得公道，分得及时。
德鲁克曾讲过，过去100多年的管理学主要针对的是非知识型劳动者，将非知识型劳动者的工作效率提高了若干倍。但在知识型劳动者的管理方面，管理学尚没有形成一套可供借鉴的理论与操作体系。假使德鲁克还活着，他应该到华为看一看，和任正非进行面对面的交流。
华为不仅是世界500强中的一家来自中国的高科技企业，而且支撑它奇迹般崛起的背后有19万名员工，这些员工的主体是拥有全球165种国籍的中高级知识分子。华为将他们的个人能量和创造性最大程度地激发出来，同时又将他们凝聚成一个极富竞争力的超大型团队。很显然，华为的高层领导群体能够从传统管理学理论和方法中汲取的营养是有限的。他们必须在“盲区”进行许多积极的探索和创新。这些探索和创新既包括一套独特的财富激励机制，也包括一套权力的分配机制。
“知识型劳动者欲望结构图”的第二层级是“权力+荣耀感”。尽管在一个组织体中，非知识型劳动者也有关于权力的诉求，但相较于知识型劳动者而言，后者的掌控欲、权力欲，无论从广度还是从强度上看，都远超前者。某种意义上，大学不仅是传授知识的殿堂，更主要的功能是另两个方面：助力个人建构思维架构和助长个体雄心的扩张。前者是将知识转化为能力的技能素质，后者是驾驭能力的非技能素质，包括意愿、期待值、领导力等。用一位企业家直白点的说法就是，知识型劳动者是一群有能力、有野心的特殊人，他们天然地对权力有热情、有偏好。
华为是如何满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权力诉求的，这是一个很值得研究的权力管理的经典案例。
首先是充分地释放和开放权力。在我访谈华为一些老员工时，他们讲“老板有一点想得很清楚：这些人不仅是为钱来的，也是为权而来”。因此华为构建了一个充分释放和开放权力的企业文化。什么叫充分释放？任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的年轻人，这是非常不可思议的。如果说在今天，任正非不直接拥有财权、经营权还可以理解，是因为华为的决策和制衡机制相对成熟和体系化了，早期华为的管理制度既粗糙也很脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时众人拾柴火焰高。 华为曾经的二把手郑宝用对我说：“当年我的权力很大，我想让谁进来谁就进来了，今天常务董事会的不少高管都是我那时招聘进来的，这是人权。财权也很大，我说给谁多少工资就给多少，有时向任总报告下，老板基本上都说好，就这么定了。事权更大，我管研发，上什么项目我说了算，投多少钱也是我说了算。当然，下面的人上什么项目我也都支持，他自己找人，我没人，只管给钱。”
郑宝用进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁，那时他年仅27岁，华为当时的高管年龄大多在30岁以下。
充分释放权力还体现在任正非的另一大创造上：降低权力的稀缺性。20多年前初识华为，经常碰到华为人给我递名片：华为公司副总裁或华为公司××部副总裁，一年左右拿到的有副总裁头衔的名片几十个，搞得我晕头晕脑。时间久了，我才知道这既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，我曾问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。
2015年前后，任正非在多个场合论将军：为什么不能有少将连长、中将营长呢？从东莞买些黄豆豆，就是少将、中将；豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？总干部不要太抠门！
有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”。
与充分释放和开放权力相反的一面是什么？权力的私有和垄断。我们许多民营企业的创始人认为公司是自己创办的，所以理所当然地对权力拥有绝对的垄断和控制，从而在权力的分配、授予、管治等方面普遍趋于封闭和保守。这样的结果只能是庸才扎堆、能臣猛将寥若晨星，何谈企业的扩张与健康发展？
我经常给一些企业家讲，华为从上到下的权力走廊上将星云集，接班者云集，概源于任正非的权力观。权力因组织而产生，权力归属于组织，权力服务于组织。权力开放的另一面是权力试错，也就是说要鼓励管理者敢于运用权力，善于在战争中学会管理。华为一位中层管理者对我说，坐在第一排的那些人包括老板曾经都犯过很多错误，正是因为犯错和允许犯错，他们才成长起来了。
这其实也是任正非的观点。近些年，随着华为的人力资源管理越来越走向规范化，教条主义和烦琐哲学也越来越盛行，阻碍和压抑了员工自主精神和创造能力的发挥。因此，从2015年开始，常务董事会就决定要破格提拔一批干部，这几年，每年都有几千名的基层员工和主管被破格提拔两三级，个别特别突出的一年被提了4級。用任正非形象的说法就是，山脚下听到枪炮响尿了裤子，冲上山顶了就是英雄，第一个冲上上甘岭的就可以当连长，当团长……
关于华为荣誉与使命激励的动机、方法论和一些具体案例，我在这里重点讨论以下三点。
（1）为组织构造意义
前面说了，知识型劳动者是“复杂型劳动者”，这种复杂也体现在一种“形而上”的追求：白马非马。“白马非马”是古代哲学家公孙龙的逻辑命题，我们可以把这一貌似诡辩的“逻辑坑”做个引申，就是它所包含的更为深刻的内涵——给物性的东西赋予文化符号和精神的意义。白马当然非马，因为白马是有色彩的。此石非石，因为它是钻石，坚硬又晶莹纯粹，所以它代表着爱与忠诚。那么华为是什么？造设备的？卖设备的？既是又不是，华为造的是“实现顾客梦想”的使命，卖的是“万物互联”的人类理想。
一切追求卓越的人和组织无不生存在自我设计、他人设计的意义结构中。所以，他、他们才能生命不息、奋斗不止，才能发自本心地、几十年如一日地、全身心地投入到一件重复的事情上。对他或他们来说，“事”成了“事业”，具备了崇高性，乃至神圣性。
任正非从华为创立之初就很充分地释放权力和开放权力，那么他最关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。“肚子饱了不想家”，所以包括员工食堂等后勤保障体系，他这30多年来一直盯得很紧。最近的一次盯着“肚子”的事情发生在2020年3月，任正非主持召开海外小微国家基础服务保障改善方案报告会，明确提出小微、艰苦、高危国家的工作生活标准要高于大国的标准，“达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……工作环境也要大幅提高到欧洲标准”“无论艰苦或非艰苦，所有国家都可以建食堂，配厨师，让大家聚焦工作”“员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱、吃不好，更别说吃出战斗力了。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅，让大家吃饱吃好”。在我印象中，这么多年，他到世界各地的华为代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住宿、办公环境这类问题，常务董事会就此也多次发过文件。
任正非明确说，有人说“一人一厨一狗”代表华为精神，但那是不提倡的。我们的艰苦奋斗是指思想上的，并非身体上的，人人都应该享受奋斗的快乐。
“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉喷张的愿景，一个与之匹配的价值观。价值观本质上是一种工作伦理。从这一层面进行穿透分析后看华为，你才能发现华为崛起的底层逻辑，也才能大致明白任正非成功管理十几万知识型劳动者的所谓文化密码。
反过来说，十几万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，并行重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动，以及意义驱动。当然，财富—权力—荣耀—使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。
（2）使命与荣誉激励要贯穿始终
有一种说法是：企业创立之初大多是因利益而起，因财、因权而聚众人，谈不上构建意义，也无暇和无力为组织构造使命和愿景，活下来尚且不易呢。的确，中国大多数的民营企业家是这么想，也大致是这样一路走过来的。金钱与权力驱动是他们聚拢人才、激励人才的两大工具，很直接也很物质主义，在企业发展早中期也的确很有效。 “给你钱，给你更多的钱；给你股票，给你更多的股票”，这样的单一激励原则支配的组织是难以长存的，在这样的原则下聚集的人在走到一定阶段时，就会遭遇自我和组织在动机、动力方面的精神困境：自我持续赚钱的目的是什么？组织持续扩张的意义是什么？如果这个环扣解不开，企业家就很容易滋生一種物质满足之后的迷茫与倦怠，组织的上上下下也会出现普遍的“管理者疲劳症”“员工疲劳症”。进入这种状态的组织，基本上只有两条路：一是慢慢地或者剧烈地走向衰败，二是进行外科手术式的、伤筋动骨的激烈变革，通过人的大换血（组织变革）和重构组织意义（文化变革）实现组织的再生，但代价太大，变革成功的概率也相对低。
任正非在与媒体交流时，有时会呈现出两种不同的话语体系，比如有记者问他在创业初期是否会想象到今天的发展，他的回答是：创业是生存所迫，是为了活下来。有学者和企业家因此而认为，任正非和华为在早期也不过是一家由生存驱动的公司。这样的认知并没错，但它忽略了任正非在别的访谈中对同一提问的回答：我们是有理想的。这说明华为从一开始就是一家由使命和理想驱动的公司。
这两种来自创始人的回答到底哪一个更符合实际？依我通过对华为老员工们的访谈得出的结论，我认为这两种回答都很客观，都揭示了基本事实的某一方面。这两套话语体系并行存在于华为从创立到成为世界级企业的全过程之中，而且相辅相成，相互促进。
我们从结果进行反推，也能对此结论予以肯定。华为19万员工中有将近2000人一出校门就进入华为，在华为奋斗了20年以上，而且大多数人在这20多年中几乎每天都处在饱和奋斗的状态。如果说早中期他们的奋斗是由物质与权力的强大饥饿感所驱使，但在通过个人奋斗已经获得不菲的财富积累、身居高位时，他们为什么还要像永动机一样持续地奋斗？这恐怕不仅是责任驱动那么简单了，背后无疑有一种奇妙的、无法量化和描述的特殊动力。
他们从早期的“物质人+使命人”逐渐成功转化为“使命人+物质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能性动力。当然，这也是通过几十年的大浪淘沙筛洗出的一群“使命人”，而且这个大浪淘沙、吐故纳新的过程还会反复进行。
有一年我们去津巴布韦，入住在赞比亚河河边的一家老派的欧式酒店，任正非带着我们一行人去观赏维多利亚大瀑布，并特别将我们带到苏格兰传教士、探险家戴维·利文斯顿的雕像前。160年前，正是这个人，一个怀有使命精神的冒险家，“发现”了这片壮丽的瀑布群，于是将它命名为维多利亚大瀑布，将它献给英国女士。利文斯顿年轻时就多次深入非洲丛林传教与探险，长达34年，并最终死于大瀑布附近的一个小镇。任正非在多次与客户、来访的西方学者、记者们的交流中都提到利文斯顿和当年的非洲传教士们，这传达出的信息非常明确：冒险与奋斗的背后无不有一种精神力量。
而事实上，在这个世界上最蛮荒的地方，在战乱国家和地震、海啸发生的时候，以及极寒与极热的地带，可以说有人的地方就有华为人的身影，就有一批又一批年轻而艰苦奋斗的中国人，今天他们大多是华为的新生代，85后、90后、95后……
我在给创业者们讲课时，会和他们一起观看4部电影：《阿甘正传》《血战钢锯岭》《肖申克的救赎》和《少年派的奇幻漂流》，这4部影片堪称经典的管理学辅助教材。
（3）向中外军队学习荣誉与使命激励
军队是与死亡对抗的组织，因此它最能彰显人性，最能放大个体与群体的素质极限，也对指挥者的领导能力最具挑战性。比如，一个很直白的话题是：战场上，士兵们为什么愿意付出鲜血乃至生命的代价？恐怕单纯用金钱、晋升这些显性的、物质化的激励进行诠释是苍白的。
任正非喜欢读中外战史、战例，华为的许多高中层管理者受其影响也都是军事史迷，我本人也读了不少中共军史、欧洲战争史和美军史。我的一个深刻感悟是，伟大的军队组织无不有着一种强烈的责任意识、浓烈的荣誉感和国家使命精神。
西点军校的校训是“责任·荣誉·国家”，抗大的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，黄埔军校大门有一副孙中山撰写的对联：升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门。很显然，这些校训、对联都是一种意义构造，它对塑造一个士兵、士官的灵魂的作用是巨大的，对塑造一支军队的英雄主义文化是至为重要的。
前面讲了华为针对人的激励的三套体系：一套关于财富分配的创新激励体系，一套关于权力分配的传统+创新的激励体系，一套关于荣誉激励的传统+创新的体系。我们用个不甚恰当的词汇——“馅饼”，那么，他们就是三块馅饼——经济馅饼、“政治”馅饼和社会心理馅饼。
但是其中的困扰是什么？首先是造馅饼，怎么造？谁去造？造多大？为谁造？其次是如何分馅饼，如何为馅饼定性和定量？如何为造馅饼者定性和定量？定性、定量的标准又是什么？还有，谁来分馅饼？老板和各级主管吗？再有，何时分？总量分多少？三种馅饼怎么搭配着分？等等，这些既是宏观的价值观问题，也是微观的操作性问题。他们挑战人性，也挑战组织的文化与制度，更挑战领导者的胸怀与格局。
1.关于财富分配的创新激励体系
首先是员工普遍持股制。员工持股在全球企业中是很普遍的，但是华为在持股人员的数量上，应该是全球未上市公司中最多的。另外，华为的股权结构中没有任何外部资本，如风险投资，这是跟绝大多数全球大公司不同而独具特色的一点。也就是说，华为百分之百的股权中没有任何纯粹的“食利者”。它的出资人同时也是劳动者，每一位股东都是“双栖人”——资本人+劳动者。
这些年，随着一些老员工持股退休，华为的股东中也出现了部分纯粹“食利者”，但他们无一例外地都曾经是华为的员工，他们手中的股权是通过自己过去的“双付出”——劳动付出+货币付出而获得的，并非仅仅支付了货币。
但我们也要看到，华为也并没有做到“工者有其股”，受限于中国的《公司法》和华为关于股东资格的一些要求，外籍员工和部分新员工并不可以拥有华为股权。截至2018年年底，18万名员工中约有9万人是华为股东，同时相当一批股东由于入职时间短、职级低等因素，持股数也比较少，他们的收入来源主要是工资、奖金和福利。
30多年来，华为始终奉行着偏于激进的薪酬激励政策。这既是被逼出来的一种选择，也和创始人的个人经历、理想、价值观有很大关系。通信行业是一个典型的技术密集、人才密集、资本密集、管理密集的行业，任正非在创业的早中期曾经不止一次地后悔过。但既然误闯进来了，就得一条道走到黑，直到走到光明处。这就是任正非的个性，养猪也要成为养猪状元，做通信当然也要做到“世界级”。怎样才能达到世界级？技术、资本、管理固然都很重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。
怎么发现人，怎么培养人，怎么使用人，虽然都很重要，但最基础、最简单的一条首先是给人定高价，给人的大脑定高价、溢价定高价。我与华为打了20多年的交道，印象最深的一点是：华为几乎每年都给员工普遍加薪，早期的前8年左右，许多员工在一年里会被加薪好几次，曾经主导华为第一台程控交换机C&C08-2000研发的华为前高管曹贻安说，他主管的一个研发部门的员工，大部分人一年被加薪12次，也就是说平均一个月加薪一次。2020年春节，任正非对2012实验室的专家们说，什么叫成功？工资没降就成功了，涨了就更成功了。
过去30多年，华为劳动者与股东的平均年收益之比为3∶1，华为长期以3∶1的基准调节劳动者与股东的动态收益。不仅如此，华为的物质激励也延展到了“民兵组织”。几年前，华为就出台了一項举措，即承建华为工程建设的施工公司晚上加班的民工，每个人都和华为加班员工一样，可以领到一份打包的夜餐。
2020年春节期间，深圳总部有几万人在加班，餐厅供应一切照常，为了补贴疫情导致的物价上涨，华为按原来价格的3倍支付给外包餐饮公司，并且给其他提供后勤保障支持的“民兵”每人每天补助1000元。
财富激励机制是企业对人的原激励，对应的是每一位劳动者的基础诉求：物质欲望。人类东西方历史、东西方管理永远面对的挑战是：怎么创造财富，怎么分配财富。创富不易，分配更难，分配问题解决得不好，小则影响团队士气、个体士气，大则带来组织的分裂。我将这称作“海盗机制”。一群海盗冒险去海上抢银子，抢到了白花花的银子后，马上面临的问题是：怎么分？谁拿大头谁拿小头？论功“分赃”还是平均分配？或者依老大的喜好进行“分赃”？“公平分赃”是一种说法，但什么是一个商业组织的公平观？当然只能是奋斗者、贡献者多劳多得啊！接下来的一点也很重要：就地分赃。这在管理学上叫即时激励。号召员工们多打粮食，打完粮食后分新粮，让大家可以充分、及时地分享发展成果，而延迟分配不仅会降低激励效应，甚至会产生负效应。10年前，华为一位高管对我讲，华为能有今天，就是任老板分赃分得好，敢分，分得公道，分得及时。
2.关于权力分配的开放激励体系
德鲁克曾讲过，过去100多年的管理学主要针对的是非知识型劳动者，将非知识型劳动者的工作效率提高了若干倍。但在知识型劳动者的管理方面，管理学尚没有形成一套可供借鉴的理论与操作体系。假使德鲁克还活着，他应该到华为看一看，和任正非进行面对面的交流。
华为不仅是世界500强中的一家来自中国的高科技企业，而且支撑它奇迹般崛起的背后有19万名员工，这些员工的主体是拥有全球165种国籍的中高级知识分子。华为将他们的个人能量和创造性最大程度地激发出来，同时又将他们凝聚成一个极富竞争力的超大型团队。很显然，华为的高层领导群体能够从传统管理学理论和方法中汲取的营养是有限的。他们必须在“盲区”进行许多积极的探索和创新。这些探索和创新既包括一套独特的财富激励机制，也包括一套权力的分配机制。
“知识型劳动者欲望结构图”的第二层级是“权力+荣耀感”。尽管在一个组织体中，非知识型劳动者也有关于权力的诉求，但相较于知识型劳动者而言，后者的掌控欲、权力欲，无论从广度还是从强度上看，都远超前者。某种意义上，大学不仅是传授知识的殿堂，更主要的功能是另两个方面：助力个人建构思维架构和助长个体雄心的扩张。前者是将知识转化为能力的技能素质，后者是驾驭能力的非技能素质，包括意愿、期待值、领导力等。用一位企业家直白点的说法就是，知识型劳动者是一群有能力、有野心的特殊人，他们天然地对权力有热情、有偏好。
华为是如何满足、分配、驾驭、平衡知识型劳动者的权力诉求的，这是一个很值得研究的权力管理的经典案例。
首先是充分地释放和开放权力。在我访谈华为一些老员工时，他们讲“老板有一点想得很清楚：这些人不仅是为钱来的，也是为权而来”。因此华为构建了一个充分释放和开放权力的企业文化。什么叫充分释放？任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的年轻人，这是非常不可思议的。如果说在今天，任正非不直接拥有财权、经营权还可以理解，是因为华为的决策和制衡机制相对成熟和体系化了，早期华为的管理制度既粗糙也很脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时众人拾柴火焰高。 华为曾经的二把手郑宝用对我说：“当年我的权力很大，我想让谁进来谁就进来了，今天常务董事会的不少高管都是我那时招聘进来的，这是人权。财权也很大，我说给谁多少工资就给多少，有时向任总报告下，老板基本上都说好，就这么定了。事权更大，我管研发，上什么项目我说了算，投多少钱也是我说了算。当然，下面的人上什么项目我也都支持，他自己找人，我没人，只管给钱。”
郑宝用进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁，那时他年仅27岁，华为当时的高管年龄大多在30岁以下。
充分释放权力还体现在任正非的另一大创造上：降低权力的稀缺性。20多年前初识华为，经常碰到华为人给我递名片：华为公司副总裁或华为公司××部副总裁，一年左右拿到的有副总裁头衔的名片几十个，搞得我晕头晕脑。时间久了，我才知道这既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，我曾问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。
2015年前后，任正非在多个场合论将军：为什么不能有少将连长、中将营长呢？从东莞买些黄豆豆，就是少将、中将；豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？总干部不要太抠门！
有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”。
与充分释放和开放权力相反的一面是什么？权力的私有和垄断。我们许多民营企业的创始人认为公司是自己创办的，所以理所当然地对权力拥有绝对的垄断和控制，从而在权力的分配、授予、管治等方面普遍趋于封闭和保守。这样的结果只能是庸才扎堆、能臣猛将寥若晨星，何谈企业的扩张与健康发展？
我经常给一些企业家讲，华为从上到下的权力走廊上将星云集，接班者云集，概源于任正非的权力观。权力因组织而产生，权力归属于组织，权力服务于组织。权力开放的另一面是权力试错，也就是说要鼓励管理者敢于运用权力，善于在战争中学会管理。华为一位中层管理者对我说，坐在第一排的那些人包括老板曾经都犯过很多错误，正是因为犯错和允许犯错，他们才成长起来了。
这其实也是任正非的观点。近些年，随着华为的人力资源管理越来越走向规范化，教条主义和烦琐哲学也越来越盛行，阻碍和压抑了员工自主精神和创造能力的发挥。因此，从2015年开始，常务董事会就决定要破格提拔一批干部，这几年，每年都有几千名的基层员工和主管被破格提拔两三级，个别特别突出的一年被提了4級。用任正非形象的说法就是，山脚下听到枪炮响尿了裤子，冲上山顶了就是英雄，第一个冲上上甘岭的就可以当连长，当团长……
3.关于荣誉与使命的传统+创新的激励体系
关于华为荣誉与使命激励的动机、方法论和一些具体案例，我在这里重点讨论以下三点。
（1）为组织构造意义
前面说了，知识型劳动者是“复杂型劳动者”，这种复杂也体现在一种“形而上”的追求：白马非马。“白马非马”是古代哲学家公孙龙的逻辑命题，我们可以把这一貌似诡辩的“逻辑坑”做个引申，就是它所包含的更为深刻的内涵——给物性的东西赋予文化符号和精神的意义。白马当然非马，因为白马是有色彩的。此石非石，因为它是钻石，坚硬又晶莹纯粹，所以它代表着爱与忠诚。那么华为是什么？造设备的？卖设备的？既是又不是，华为造的是“实现顾客梦想”的使命，卖的是“万物互联”的人类理想。
一切追求卓越的人和组织无不生存在自我设计、他人设计的意义结构中。所以，他、他们才能生命不息、奋斗不止，才能发自本心地、几十年如一日地、全身心地投入到一件重复的事情上。对他或他们来说，“事”成了“事业”，具备了崇高性，乃至神圣性。
任正非从华为创立之初就很充分地释放权力和开放权力，那么他最关注的点是什么？一个是“肚子”，一个是“脑子”。“肚子饱了不想家”，所以包括员工食堂等后勤保障体系，他这30多年来一直盯得很紧。最近的一次盯着“肚子”的事情发生在2020年3月，任正非主持召开海外小微国家基础服务保障改善方案报告会，明确提出小微、艰苦、高危国家的工作生活标准要高于大国的标准，“达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……工作环境也要大幅提高到欧洲标准”“无论艰苦或非艰苦，所有国家都可以建食堂，配厨师，让大家聚焦工作”“员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱、吃不好，更别说吃出战斗力了。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅，让大家吃饱吃好”。在我印象中，这么多年，他到世界各地的华为代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住宿、办公环境这类问题，常务董事会就此也多次发过文件。
任正非明确说，有人说“一人一厨一狗”代表华为精神，但那是不提倡的。我们的艰苦奋斗是指思想上的，并非身体上的，人人都应该享受奋斗的快乐。
“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉喷张的愿景，一个与之匹配的价值观。价值观本质上是一种工作伦理。从这一层面进行穿透分析后看华为，你才能发现华为崛起的底层逻辑，也才能大致明白任正非成功管理十几万知识型劳动者的所谓文化密码。
反过来说，十几万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，并行重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动，以及意义驱动。当然，财富—权力—荣耀—使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。
（2）使命与荣誉激励要贯穿始终
有一种说法是：企业创立之初大多是因利益而起，因财、因权而聚众人，谈不上构建意义，也无暇和无力为组织构造使命和愿景，活下来尚且不易呢。的确，中国大多数的民营企业家是这么想，也大致是这样一路走过来的。金钱与权力驱动是他们聚拢人才、激励人才的两大工具，很直接也很物质主义，在企业发展早中期也的确很有效。 “给你钱，给你更多的钱；给你股票，给你更多的股票”，这样的单一激励原则支配的组织是难以长存的，在这样的原则下聚集的人在走到一定阶段时，就会遭遇自我和组织在动机、动力方面的精神困境：自我持续赚钱的目的是什么？组织持续扩张的意义是什么？如果这个环扣解不开，企业家就很容易滋生一種物质满足之后的迷茫与倦怠，组织的上上下下也会出现普遍的“管理者疲劳症”“员工疲劳症”。进入这种状态的组织，基本上只有两条路：一是慢慢地或者剧烈地走向衰败，二是进行外科手术式的、伤筋动骨的激烈变革，通过人的大换血（组织变革）和重构组织意义（文化变革）实现组织的再生，但代价太大，变革成功的概率也相对低。
任正非在与媒体交流时，有时会呈现出两种不同的话语体系，比如有记者问他在创业初期是否会想象到今天的发展，他的回答是：创业是生存所迫，是为了活下来。有学者和企业家因此而认为，任正非和华为在早期也不过是一家由生存驱动的公司。这样的认知并没错，但它忽略了任正非在别的访谈中对同一提问的回答：我们是有理想的。这说明华为从一开始就是一家由使命和理想驱动的公司。
这两种来自创始人的回答到底哪一个更符合实际？依我通过对华为老员工们的访谈得出的结论，我认为这两种回答都很客观，都揭示了基本事实的某一方面。这两套话语体系并行存在于华为从创立到成为世界级企业的全过程之中，而且相辅相成，相互促进。
我们从结果进行反推，也能对此结论予以肯定。华为19万员工中有将近2000人一出校门就进入华为，在华为奋斗了20年以上，而且大多数人在这20多年中几乎每天都处在饱和奋斗的状态。如果说早中期他们的奋斗是由物质与权力的强大饥饿感所驱使，但在通过个人奋斗已经获得不菲的财富积累、身居高位时，他们为什么还要像永动机一样持续地奋斗？这恐怕不仅是责任驱动那么简单了，背后无疑有一种奇妙的、无法量化和描述的特殊动力。
他们从早期的“物质人+使命人”逐渐成功转化为“使命人+物质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一种本能性动力。当然，这也是通过几十年的大浪淘沙筛洗出的一群“使命人”，而且这个大浪淘沙、吐故纳新的过程还会反复进行。
有一年我们去津巴布韦，入住在赞比亚河河边的一家老派的欧式酒店，任正非带着我们一行人去观赏维多利亚大瀑布，并特别将我们带到苏格兰传教士、探险家戴维·利文斯顿的雕像前。160年前，正是这个人，一个怀有使命精神的冒险家，“发现”了这片壮丽的瀑布群，于是将它命名为维多利亚大瀑布，将它献给英国女士。利文斯顿年轻时就多次深入非洲丛林传教与探险，长达34年，并最终死于大瀑布附近的一个小镇。任正非在多次与客户、来访的西方学者、记者们的交流中都提到利文斯顿和当年的非洲传教士们，这传达出的信息非常明确：冒险与奋斗的背后无不有一种精神力量。
而事实上，在这个世界上最蛮荒的地方，在战乱国家和地震、海啸发生的时候，以及极寒与极热的地带，可以说有人的地方就有华为人的身影，就有一批又一批年轻而艰苦奋斗的中国人，今天他们大多是华为的新生代，85后、90后、95后……
我在给创业者们讲课时，会和他们一起观看4部电影：《阿甘正传》《血战钢锯岭》《肖申克的救赎》和《少年派的奇幻漂流》，这4部影片堪称经典的管理学辅助教材。
（3）向中外军队学习荣誉与使命激励
军队是与死亡对抗的组织，因此它最能彰显人性，最能放大个体与群体的素质极限，也对指挥者的领导能力最具挑战性。比如，一个很直白的话题是：战场上，士兵们为什么愿意付出鲜血乃至生命的代价？恐怕单纯用金钱、晋升这些显性的、物质化的激励进行诠释是苍白的。
任正非喜欢读中外战史、战例，华为的许多高中层管理者受其影响也都是军事史迷，我本人也读了不少中共军史、欧洲战争史和美军史。我的一个深刻感悟是，伟大的军队组织无不有着一种强烈的责任意识、浓烈的荣誉感和国家使命精神。
西点军校的校训是“责任·荣誉·国家”，抗大的校训是“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”，黄埔军校大门有一副孙中山撰写的对联：升官发财请往他处，贪生怕死勿入斯门。很显然，这些校训、对联都是一种意义构造，它对塑造一个士兵、士官的灵魂的作用是巨大的，对塑造一支军队的英雄主义文化是至为重要的。
前面讲了华为针对人的激励的三套体系：一套关于财富分配的创新激励体系，一套关于权力分配的传统+创新的激励体系，一套关于荣誉激励的传统+创新的体系。我们用个不甚恰当的词汇——“馅饼”，那么，他们就是三块馅饼——经济馅饼、“政治”馅饼和社会心理馅饼。
但是其中的困扰是什么？首先是造馅饼，怎么造？谁去造？造多大？为谁造？其次是如何分馅饼，如何为馅饼定性和定量？如何为造馅饼者定性和定量？定性、定量的标准又是什么？还有，谁来分馅饼？老板和各级主管吗？再有，何时分？总量分多少？三种馅饼怎么搭配着分？等等，这些既是宏观的价值观问题，也是微观的操作性问题。他们挑战人性，也挑战组织的文化与制度，更挑战领导者的胸怀与格局。